Organización de la Producción en Proyectos de negocio

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Sección 8

Organización de la Producción

Generalidades Cuando una empresa entra en funcionamiento, es necesario prever y coordinar los recursos necesarios para poder fabricar el bien ó prestar el servicio. Así pues, los objetivos de la organización son los siguientes: Asignar los recursos de la empresa, necesarios para fabricar bienes y/o prestar servicios y definidos en las estrategias empresariales, en la cuantía en que sean solicitados por la demanda. Establecer los ritmos de producción más convenientes de acuerdo con los requerimientos de las instalaciones y los compromisos adquiridos. Mantener bajo control los volúmenes y sus costes de acuerdo al presupuesto derivado del plan de Producción. Planificación agregada de Producción Normalmente, la demanda que debe ser atendida no es constante en el tiempo, sino que sufre variaciones, habitualmente de tipo estacional, a la que se debe hacer frente. Para ello se deben tomar una serie de decisiones a corto plazo, y, a veces, a muy corto conforme vayan llegando los pedidos. Así pues, dado que la demanda es incierta, la empresa debe establecer un Plan de Producción, mes a mes, o con menor frecuencia, que minimice los costes. En este tipo de decisiones los costes más importantes a tener en cuenta son: Costes de almacenamiento Costes de modificación de la tasa de producción Los aspectos más importantes a los que atiende la planificación agregada de la producción son, en primer lugar, la posibilidad de alterar la tasa o ritmo de producción, y, en segundo lugar, la de alterar la demanda. Los elementos básicos del sistema de planificación agregada son los siguientes: Horizonte temporal, o periodo de tiempo a través del cual se extienden las decisiones de planificación. Capacidad de producción, ya definida anteriormente. Tasa de producción, igualmente definida. Stock al principio y final de cada período. Otras variables, fundamentalmente los costes de producción y almacenamiento. Planes genéricos La situación más sencilla es aquella en que la demanda es conocida y estable en el tiempo. En este caso la gestión de la producción se llega a convertir en una serie de procedimientos estables. La práctica demuestra que no es así, por lo que es necesario disponer de sistemas que faciliten el alisado de la demanda y la gestión de la producción, para adecuarlos a demandas cambiantes. En función de la variable sobre la que actúen: Planes que afectan a la demanda. Estabilizar la demanda significa aumentarla en las épocas en que es baja, pero intentando mantenerla en las épocas en que es alta. En este sentido, las soluciones que pueden existir para alisar la demanda son las siguientes: Fijar precios menores, incentivadores, cuando la demanda es baja. Aumentar las actividades de publicidad y promoción, para que se consuman los productos en las épocas de baja demanda. Buscar fórmulas de descuento para anticipar compras. Utilizar las instalaciones para producir bienes o servicios con demanda contracíclica. (Turrón, helados, ropa, etc.,). Ampliar el uso del producto, haciéndolo útil todo el año (Aparatos climatizadores para todo el año). Planes que afectan a la oferta. Para modificar la cantidad de bienes o servicios que la empresa suministra al mercado, en caso de variación de la demanda, existen las siguientes posibilidades: Fuerza de trabajo, contratando o despidiendo, alterando la tasa de producción. En empresas donde el trabajo es totalmente manual, la tasa de producción es prácticamente proporcional a la mano de obra. Horas extras, existiendo una legislación específica para estos casos. Inventarios, en el caso de bienes, que actúan como reguladores del proceso de producción y que, cuando la tasa de producción es constante, aumentan en épocas de menor demanda y disminuyen en las de mayor para compensar la falta de tasa de producción. Subcontratación a otras empresas. Hay dos estrategias a seguir para solucionar estos problemas: Mantener una producción regular, ajustándose a la demanda a través de los inventarios (caso de bienes) Producción estacional, variando la tasa de producción para ajustarse a la demanda. En el caso de bienes, los stocks son más reducidos. La solución que optimiza el coste del plan de producción suele ser una estrategia intermedia a las dos anteriores. Presupuesto de Producción El valor económico del Plan de Producción, a lo largo de un año, se denomina Presupuesto de Producción y en él están previstas las cantidades de recursos, tanto humanos como materiales, que son necesarios y, en el caso de bienes, los inventarios medios que se producirán cada mes. Aunque existen fórmulas ó modelos de cálculo para optimizar el presupuesto, la forma más práctica y sencilla es la gráficos y tablas, normalmente utilizado cuando el producto es único o varios muy similares. Para ello es necesario conocer la demanda prevista por período, normalmente el mes, y construir la Curva de Demanda Acumulada, es decir, el valor en cada mes será la suma de la demanda de ese mes más la demanda de los meses anteriores. Ejemplo: A partir de esta curva con valores de la demanda acumulada en el eje de ordenadas y el tiempo en el de abscisas, se pueden analizar las soluciones posibles que nos lleven a la óptima. La demanda promedio a lo largo del año será Dado que la demanda prevista presenta una variación temporal que no coincidirá con la demanda promedio, habrá que optar, como ya se dijo anteriormente, por una solución que será intermedia entre una tasa de producción regular durante todo el año, igual a la demanda promedio o variar la tasa de producción adecuándola, lo más posible, a las variaciones estacionales de la demanda. Cualquier solución cuesta dinero y el objetivo de la planificación de la producción es obtener el presupuesto más económico.

Cálculo del Presupuesto Para facilitar el cálculo de las distintas opciones que se consideren y escoger la más económica, se debe construir una tabla. Para poder valorar el plan de producción es necesario conocer previamente Coste unitario de Producción Coste en horas extras Coste de inventario Coste de subcontratación, si lo hubiere Coste de rotura de stocks Coste de admisión y despido de personal Este plan nos permite conocer lo que se pretende producir de forma agregada en grandes clases de productos (familias), con un horizonte lo suficientemente amplio para poder tomar las medidas adecuadas de ajuste de los recursos críticos (adaptación de maquinaria, variaciones de plantilla, planes de subcontratación, stocks de previsión, etc). En su más corto plazo (tres o cuatro meses) es posible desagregarlo en el detalle (tomando periodos semanales) que nos permita especificar, para cada uno de los ítems a producir, las cantidades y las fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Este plan de detalle nos permitirá realizar la gestión de materiales y programar las operaciones de producción, con el cálculo de necesidades de materiales y componentes.

Gestión de Materiales A partir del plan de detalle indicado anteriormente, se produce la llamada “Explosión de necesidades”, o proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento. En principio, los diferentes sistemas utilizados para el cálculo de necesidades de materiales pueden considerarse pertenecientes a dos filosofías: Punto de pedido o punto de reposición y aprovisionamiento Es el caso más simple, en el cual los diferentes artículos o componentes necesarios para fabricar, se controlan por separado, en cuanto a fabricación o adquisición, en base a ciertos criterios generalmente estadísticos. MRP (Material requirements planning) o cálculo de las necesidades netas. En este segundo caso, las necesidades netas de material se establecen en cada almacén intermedio, como diferencia entre las necesidades brutas de material demandadas y las existencias que en ese momento tenga dicho almacén. Esta necesidad neta se fabrica en la operación anterior (y así sucesivamente hasta generar pedidos de compra).Igualmente se establece en qué fechas esas necesidades netas de materiales deben estar disponibles. El punto de requerimiento del material (MRP) se calcula en base a los lead-time (plazos de ejecución o entrega) parciales de cada operación. Este sistema trata de suministrar a la producción, previa planificación, el material adecuado en el instante correcto. Teóricamente no es necesario inmovilizar capital, salvo producto en curso y acabado. Esta sistema entronca con otros sistemas de gestión de materiales de origen japonés, J.I.T.. En resumen, con el sistema MRP tratamos de anticiparnos a los acontecimientos en base a un programa de fabricación que esperamos corresponda a la demanda de los clientes. En cambio, con el método del punto de pedido las bases de cálculo son las ventas reales o el consumo. Las necesidades de materiales se transforman en órdenes planificadas de producción, cada una de las cuales estará definida por: Fecha de emisión y disponibilidad prevista Lista de materiales Proceso de fabricación que debe seguir Plazos de ejecución de cada fase del proceso. Estas órdenes planificadas, junto con las órdenes de fabricación en firme definen la carga provisional, que comparada con la disponible, señala si es posible o no la realización del plan de producción, debiéndose, en su caso, hacer los ajustes necesarios. Cuando llegue la fecha prevista, es necesario emitir estas órdenes de producción planificadas que originarán, a su vez, Órdenes de Aprovisionamiento y Fabricación. Si las previsiones de venta realizadas han sido buenas, las anteriores órdenes de producción planificadas se irán convirtiendo en órdenes de producción destinadas a órdenes de venta, conforme se vayan recibiendo los pedidos en firme.

Organización en caso de prestación de servicios Lo anteriormente expuesto es válido para las empresas que producen bienes físicos, ya que son almacenables. No ocurre así en los servicios, en cuyo caso es aconsejable actuar de la siguiente manera: a) En aquellos servicios para cuya prestación no se necesita gran formación, y ésta se puede dar en muy corto tiempo (dependientes en un comercio p.ej.) ,se recomienda ajustarse a la demanda en cada momento admitiendo y despidiendo personal, según la intensidad de la demanda(esto ocurre en el sector del comercio en épocas de navidad, rebajas, etc.),y trasladando las vacaciones del personal a las épocas de baja demanda. b) En aquellos servicios para cuya prestación se requiere una gran formación, se recomienda trabajar a capacidad constante y que dicha capacidad sea capaz de hacer frente a las puntas de demanda últimamente tenidas. Dado que la experiencia demuestra que trabajar de una forma continuada, en estos casos, al 100% de la capacidad de las personas, produce agotamiento y pérdida de calidad del servicio, se recomienda que la capacidad constante utilizada sea aproximadamente el 75% de la posible, usando el 25% restante en aquellos momentos o períodos en los que se presenten puntas de demanda. De esta manera, la calidad de los servicios prestados queda salvaguardada y los desfases entre demanda y oferta amortiguados.

Programación La programación de la producción consiste en asignar las órdenes de fabricación o las operaciones en que se descomponen a centros de trabajo (máquinas) concretos en fechas determinadas, es decir, el programa es una asignación más un calendario. La programación es la última de las fases de preparación de las actividades productivas, después de la planificación y del cálculo de las necesidades de materiales. El proceso de programación sigue los siguientes pasos: Arranca de las órdenes de fabricación, cada una de ellas con una fecha planificada de terminación. Las órdenes de fabricación se desglosan en operaciones específicas a las cuales se le asignan tiempos, es decir, se determina el periodo de comienzo y de terminación de cada una de ellas, cargándolas a centros de trabajo concretos, en función de la relación carga/capacidad que tengan. Esta relación, en sistemas productivos intermitentes, es compleja de calcular y para evitar, posteriormente, retrasos indeseados se suele usar como valor máximo alrededor de 0.75, aunque se pueden utilizar valores menores si el coste de almacenamiento es alto. Se determinan las necesidades agregadas (horas extras, turnos) de mano de obra, tiempo de máquina, etc. a nivel de operaciones en centros de trabajo, y se comparan con las capacidades existentes. En función de esta comparación y de criterios de prioridad que se establezcan, se toman decisiones en relación a movimientos de plantilla, horas extras, subcontrataciones, etc. así como a cambios de asignación de órdenes modificando el centro ó el periodo de ejecución. Se procede a la secuencia de lanzamiento en cada centro de trabajo. Se desarrolla el programa detallado.

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