Logística de las Operaciones. Aprovisionamientos en Proyectos de negocio

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Sección 5

Logística de las Operaciones. Aprovisionamientos
Dada la importancia del aprovisionamiento de materias primas y componentes en el proceso de producción, tanto desde el punto de vista de plazos de entrega a cumplimentar, como del propio coste de producción, la gestión de compras está normalmente bajo la responsabilidad del área de Producción.

El coste de aprovisionamiento incluye, además del precio de compra, el transporte, aduanas, clasificación e inspección de recepción, así como el coste financiero del capital inmovilizado en almacenes.

La misión u objetivo de la función o subsistema de Aprovisionamiento es la de abastecer, a partir de los proveedores de materias primas y componentes, a las líneas de producción; o, dicho más detalladamente, obtener, mediante compra a proveedores adecuados, en cantidad necesaria y plazo conveniente, los materiales o productos de calidad y precio precisos para que la empresa desarrolle sus actividades.

La necesidad de adaptación a las condiciones del mercado tanto en precio como en plazo, a través de una mejora continua de la gestión integrada del Sistema Logístico, se extiende, obviamente, a la función de Aprovisionamiento, lo que nos lleva a considerar como factores clave la minimización de los niveles de stocks y flexibilidad de adaptación a los cambios en la demanda.

En esta sentido, hay dos líneas estratégicas a seguir en la gestión del aprovisionamiento:

  • Maximizar el poder negociador con proveedores, para obtener el mayor beneficio posible en las operaciones de compra.
  • Minimizar los costes asociados a la gestión de los stocks.

    Contenido

Compras

Las etapas a seguir para la adquisición de un determinado producto, de forma simple, son las siguientes:

  • Definición de las necesidades de compra, cuya especificación incluirá, al menos,
  • Características y exigencias que debe tener el producto o servicio que se necesita
  • Especificaciones de la Calidad exigida
  • Cantidad
  • Plazo de entrega inicial y secuencia de entregas
  • Precio a pagar
  • Selección de Proveedores. En una primera fase se evalúa la capacidad de suministro del proveedor, mediante prueba de una muestra del producto a comprar, se analiza su comportamiento histórico en suministros anteriores y finalmente se evalúa su calidad técnica y sistema de calidad, utilizando las normas UNE o ISO. Por último, en la elección definitiva del proveedor se considerarán las condiciones económico-financieras, tales como forma de pago, descuentos, posible financiación, etc.
  • Materialización de la compra. En esta última etapa, la empresa se pone en contacto con el proveedor o proveedores seleccionados, para confirmar los puntos anteriores, realizar la elección definitiva y determinar el seguimiento del pedido hasta su entrega en el almacén del comprador.


Gestión de inventarios

Se definen los inventarios o stocks como un conjunto de bienes necesarios en los procesos operativos de una empresa, que actúan como reguladores entre los ritmos de entrada y salida de productos en los sucesivos escalones operativos.

Constituyen un componente muy importante del activo circulante y su gestión se debe realizar con la máxima atención dado que, en definitiva, son recursos ociosos que contribuyen negativamente al coste de los productos.

Tipos de Stocks

En función del material almacenado, los tipos más relevantes son:

  • Materias Primas
  • Productos en curso
  • Productos terminados
  • Repuestos
  • Herramientas y Utillaje
  • ....

Aunque el mantenimiento de un almacén de productos terminados puede estar justificado en relación con el grado de atención al cliente, la existencia de altos niveles de stocks de materias primas y productos intermedios no significa que la empresa pueda llegar a suministrar sus productos con mayor rapidez; antes al contrario, demuestra la existencia de problemas y dificultades en la cadena productiva, que salen a la luz cuando se realiza una adecuada gestión de los mismos.


Control de Stocks

La teoría del control de stocks trata de responder a dos preguntas clave, ¿cuánto? y ¿cuándo? hemos de pedir.

Hay dos tipos fundamentales de stocks:

  • Stock de Trabajo es el que se consume y reaprovisiona continuamente.
  • Stock de Seguridad es el que nos protege de los factores inciertos, debido principalmente a las variaciones no previstas de la demanda ó retrasos en los plazos de entrega de los proveedores.

Un elemento crítico será determinar el Punto de pedido, que señala el nivel de stock en que se debe lanzar el pedido para que llegue en el momento en que se agota el stock de trabajo, reponiéndolo.


Clasificación A, B, C

En las empresas con variedad de artículos en almacén es importante dar prioridades y optimizar el manejo y gestión de materiales. Es frecuente que las listas de almacén incluyan códigos de artículos, que varían, en valor, desde unos euros hasta miles de ellos y que son consumidos a un ritmo desde unos pocos al año hasta decenas de miles.

La clasificación A , B, C, es una técnica que establece diferencias entre grupos de artículos que deben ser manejados de una manera determinada, así como normas de manejo y rutinas para los diferentes grupos.

El valor en volumen de un artículo es el consumo anual en unidades multiplicado por el precio unitario. Los artículos que tienen el valor más alto en volumen los denominamos artículos “A”. Constituyen, a menudo, menos del 5% del número total de artículos, pero responden del 70% del valor total del volumen del almacén .El siguiente 10% del número de artículos lo denominamos artículos “B” y acostumbran a responder del 20% del valor del volumen. El último 85% del número de artículos acostumbra a responder de sólo el 10%, aproximadamente, del valor del volumen del almacén. Estos los llamamos artículos “C”.

El método de trabajo basado en la clasificación A, B, C, significa que no tratamos todos los artículos de compra de la misma forma, sino que asignamos una importancia especial a los artículos “A”, menos importancia a los “B” y la menor a los “C”. Debemos poseer pequeñas existencias de artículos “A”, pedirlos en pequeñas cantidades, en intervalos cortos de tiempo y haremos un seguimiento minucioso de los mismos. En el caso de artículos “C” podemos tolerar unas existencias mayores porque su valor en volumen es bajo y el capital inmovilizado pequeño. Para los artículos “C” se pueden hacer previsiones de consumo en base a datos históricos, pudiéndose mantener unos stocks de seguridad más grandes.


Nueva filosofía del Suministro (comakership)

Actualmente, en un mercado de oferta, las empresas se están dando cuenta que el reto de la competitividad, cada vez más feroz, no lo están afrontando en solitario sino que forman parte de una cadena de empresas clientes-proveedores muy interrelacionadas entre si y normalmente dominadas e influenciadas por una empresa líder que marca las pautas de competitividad y de la eficiencia, e imprime un compromiso de eficacia en sus relaciones comerciales.

De acuerdo con el principio de “Zapatero a tus zapatos”, las empresas limitan, cada vez más, su actividad a la línea principal de su producto o servicio, abandonando actividades auxiliares que adquieren en el exterior con una mejor calidad y a un precio más ajustado. Esto significa que las empresas dependen cada vez más de sus proveedores, y sus relaciones con ellos se convierten en una preocupación básica para la empresa cliente, ya que su éxito o fracaso va a estar influenciado por decisiones y actuaciones ajenas a la propia empresa. Es decir, en Política de gestión de la empresa (Calidad, costes, organización, formación y motivación del personal, etc.,) más de la mitad se decide de puertas afuera.

Ante esta situación es necesario establecer una nueva relación entre proveedor y cliente, de tal manera que no se consideren enemigos, sino partícipes de un mismo objetivo que es el dar satisfacción al cliente final.


¿Qué pide el cliente al proveedor? ¿Qué pide el proveedor al cliente?

  • Mínimo precio -Máximo precio
  • Máxima calidad -Máximas compras
  • Entrega ágil y lotes pequeños -Programación
  • Innovación-Fidelidad
  • Seguridad –Seguridad
  • Buen trato-Buen trato

Respecto al precio, si no negocian en un clima de mutua confianza, este vendrá fijado por el mercado (cruce de oferta y demanda), sin tener en cuenta si a alguna de las partes le es posible mantenerse en dicho punto.

El precio, aunque parezca paradójico, no es un parámetro fundamental. Al cliente le interesa más bien el coste, en relación con el margen del producto final si fabrica, o en relación con el nivel de satisfacción si presta un servicio.

Al proveedor le interesa más bien el margen, una vez descontado el coste del transporte, financiación del stock y subactividad de maquinaria.

Respecto a las entregas, si cliente y proveedor se ponen de acuerdo en una programación de suministros que suponga máximo beneficio o mínimo coste para ambos, la cuestión del precio se puede ver alterada por los beneficios repartibles y derivados de este acuerdo. Si además el proveedor infunde confianza al cliente, este puede confiarle todo el suministro y conseguir otro de sus objetivos.

Es decir, si el cliente reduce el número de proveedores, aumentará las compras a cada uno de ellos, pudiendo conseguir menores niveles de coste. Si aumenta la confianza en la calidad del proveedor se podrán eliminar las costosas operaciones de inspección, reduciéndose nuevamente el coste. Si se logra adaptar los ritmos de entrega, incluso la producción del proveedor, al ritmo de las necesidades se eliminarán los stocks y el coste de su financiación.

Asimismo, si el cliente cuenta con proveedores a largo plazo puede exigirles cierta capacidad de innovación y de mejora en sus suministros.

En sentido contrario, el proveedor puede alcanzar su objetivo de máximas compras y fidelización del cliente ganándose su confianza en cuanto a calidad y servicio suministrado, adaptando la estructura productiva a sus necesidades de ritmos, secuencias y cantidades a suministrar, y considerando las observaciones del cliente, no como reclamaciones sino como oportunidades de mejora en las relaciones mutuas.

La metodología a seguir, pues, tendrá los siguientes pasos:

  • Adecuada selección de proveedores para los suministros claves en cuanto a su importancia económica. Para ello se deben considerar los siguientes parámetros:
  • Datos históricos referentes a calidad servicio
  • Solidez técnica y económica
  • Evaluación por auditoría de su sistema de calidad
  • Capacidad tecnológica y de innovación
  • Conformidad manifiesta a prestar suministros garantizados
  • Deseos explícitos de colaboración y desarrollo conjunto
  • Con estos proveedores previamente seleccionados se puede dar un paso más en el sentido de establecer acuerdos mediante los cuales el proveedor, a cambio de cantidades crecientes de compra, se avenga a considerar de forma progresiva
  • Aumento de calidad en los suministros
  • Reducción de plazos
  • Reducción de costes
  • Agilidad en las entregas según programación
  • Un tercer paso a dar en una selección definitiva de proveedores sería el establecimiento de acuerdos de calidad, mediante los cuales el proveedor garantizase su calidad mediante un adecuado sistema en el que estuviesen involucrados tanto él como el cliente realizándose oportunas auditorias tanto en el proceso del proveedor como en el del comprador, de forma que se establezcan adecuados canales de información en ambas direcciones. Los contratos de suministro dejarán de ser pedidos únicos para transformarse en contratos abiertos a largo plazo, con posibilidad de cambio conforme se vaya alcanzando las sucesivas mejoras de costes, plazos, calidad,

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