Lista de control en Competitividad

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Wikilibro: Competitividad > Capítulo 4: Gestión de carteras de proyectos

Sección 1

Lista de control
44 Lista de control.jpg

El método se basa en que la utilización de calificaciones cualitativas (muy bueno, bueno, medio, malo y muy malo) es suficiente para definir la adecuación del proyecto en relación con cada uno de los criterios, sin necesidad de acudir a complicados métodos cuantitativos.

La metodología que propone este método es la adopción de una valoración numérica de los criterios cualitativos y de los criterios que hacen referencia a la información relevante del proyecto o criterios de factibilidad. Así los criterios cualitativos se calificarían según la escala: Muy bueno = 10, Bueno = 8, ….Muy malo = 2. Los criterios que componen la lista de control o criterios de factibilidad, se ponderan en una escala de 0 a 10, donde 0 indicaría nula influencia en el desarrollo del proyecto, y 10 se asignaría a los criterios especialmente relevantes para el proyecto en cuestión.

Para cada bloque de criterios (factibilidad técnica, factibilidad comercial, etc.) se obtiene el correspondiente Índice de Mérito Relativo (IMR) del proyecto, obteniendo la suma que puede ser ponderada según la importancia que le dé a cada criterio del bloque.

Obtenidos los Índices de Mérito Relativos de cada bloque de criterios, puede obtenerse el Índice de Mérito Global del proyecto, sumando los valores de Índice de Mérito Relativo de cada bloque, suma que a su vez puede ser ponderada según la importancia relativa que se le dé a cada bloque de criterios. La elección de un proyecto entre varios se basará en su mayor Índice de Mérito Global.

Un ejemplo de método de evaluación de proyectos basado en un determinado criterio cuantitativo, es el de valor actual neto -VAN-. El método se basa en el principio de que un € hoy vale más que mañana, debido a que un € hoy puede invertirse para comenzar a obtener intereses inmediatamente.

Para cada proyecto, se calcula el valor actual de la inversión requerida para lo que se actualiza (descuenta) los flujos de caja (cash-flow) esperados en los diversos años previstos de duración de la inversión, con la tasa de rentabilidad ofrecida por alternativas de inversión comparables. Tasa que se conoce como coste de oportunidad del capital. El valor actual neto, VAN, del proyecto se determina detrayendo al valor actual, la inversión requerida o inversión inicial.

Como criterio de evaluación a aplicar, se adopta el de aceptar un proyecto siempre y cuando su valor actual neto sea positivo.

Otro método cuantitativo es de la Tasa Interna de Rentabilidad, TIR, que da el rendimiento de la inversión, que es el valor de la tasa de descuento que hace que el valor actual neto sea igual a cero. Como criterio de elección de proyecto, se adopta el de aquél que tenga un TIR superior al coste de oportunidad del capital, es decir aquellos que rindan más de lo que cabría esperar de una inversión sin necesidad de abordar la realización de proyecto alguno.

Otros métodos cuantitativos, se alejan del concepto básicamente economicista de los anteriores. Este es el caso del denominado "Velocidad de Desarrollo", que se basa en que debido al rápido desarrollo tecnológico y la rápida introducción en el mercado de nuevos productos, gracias a las avanzadas técnicas de marketing, es cada vez más frecuente la necesidad de llegar lo antes posible al mercado con un determinado producto, por lo que un procedimiento de validación de proyecto de I+D puede ser el de aquél que llegaría antes al mercado (time to the market), para ello un instrumento adecuado para este método será aquél que tenga en cuenta los criterios que influyen en la velocidad de desarrollo.

Los métodos de selección y de validación de los proyectos de I+D, en todo caso no deben abordarse de forma aislada, sino que deben de contemplarse en el marco de que el proyecto formará parte de una determinada cartera de proyectos de la empresa, que deberá guardar coherencia con las correspondientes carteras de productos y de tecnologías, que sin duda marcan en gran medida, por dónde deben ir los desarrollos de I+D.

Iniciar un proyecto de I+D requiere de un análisis especialmente detallado, por ello la unidad de I+D deberá preocuparse de sistematizar el proceso de selección, con objeto de no descuidar aspecto alguno que pudiera dar con el fracaso del proyecto.

En este contexto, el concepto de cartera aplicado a los proyectos de I+D ofrece la posibilidad de refinar los criterios de análisis del proyecto de I+D, introduciendo criterios de comparación para ponderar los proyectos en su conjunto y establecer prioridades y tomar decisiones que apunten a un futuro equilibrado del negocio.

Se trata de que los proyectos con atractivo suficiente para ser considerados por la empresa como una inversión de futuro, presenten en su conjunto un perfil de inversión asequible, equilibrado en su riesgo global y satisfactorio en su promesa de retorno. No debe olvidarse que el presupuesto de la empresa no tiene un presupuesto ilimitado para dedicarlo a la I+D. La partida de gasto asignada a este rublo habrá que dedicarla a los proyectos con mayor rentabilidad, mayor compromiso estratégico y mejor perspectiva de negocio.

Un documento base a manejar para definir la cartera de proyectos de I+D de la empresa, será la lista de proyectos ordenada por su atractivo. En la segunda parte del manual, se define el concepto de atractividad, a la vez que se propone un modelo de atractividad. Otro documento base puede ser el que refleje ordenadamente el valor económico de cada proyecto, juzgado en términos del valor actual neto, VAN, que prometen. Se trata de que, a partir del modelo de análisis económico de cada proyecto, se defina el VAN más probable y, en función de ello, se reclasifiquen los proyectos inicialmente ordenados por su atractivo.

Matrices

Sobre estos proyectos y con sus criterios de atractividad a la vista se pueden construir las matrices y planificación temporal que conjuntamente presentan un análisis del conjunto de proyectos de I+D en función de los siguiente variables:

  • Matriz: Posición tecnológica de la empresa frente a madurez de las tecnologías.
  • Matriz: Retorno esperado frente a probabilidades globales de éxito. (Exito técnico y éxito comercial).
  • Matriz: Novedad de los mercados frente a novedad de las tecnologías.
  • Matriz: Planificación temporal de los proyectos.


45 Matrices 4.jpg

Las tablas anteriores muestran una situación que el equipo de trabajo debe analizar proyecto a proyecto. Así, los casos mostrados sugieren los siguientes comentarios y valoraciones:

  • Proyecto A.

Tiene riesgo tecnológico alto y alta capacidad para mejorar la posición tecnológica de la empresa. Supone alta inversión y es un proyecto a largo plazo. Sin embargo es un proyecto interesante que se dirige a mercados conocidos por la empresa y que puede proporcionar un elevado retorno. Valoración: Mantener y vigilar evolución.

  • Proyecto B

Tiene riesgo técnico, pero la empresa es fuerte en ese tipo de tecnologías. Mejora el posicionamiento tecnológico de la empresa. Promete alto retorno y sus probabilidades de éxito son moderadas Valoración: Mantener y vigilar evolución.

  • Proyecto C

Tiene altas probabilidades de éxito, pero la aportación a la posición tecnológica de la empresa es moderada o baja. La inversión que compromete es baja y el retorno moderado. Valoración: Acelerar. Ver coste del retraso e impacto de incrementar la inversión para acelerar el proyecto.

  • Proyecto D

Implica tecnologías maduras. Tiene bajo retorno y moderadas expectativas de éxito. La inversión es moderada y el plazo corto. Valoración: Reducir inversión y ver si mejora retorno.

  • Proyecto E

Retorno bajo. Inversión media. Plazo medio. Expectativas moderadas. Valoración: Ver si puede esperar y mejorar retorno.

  • Proyecto F

Retorno apreciable. Riesgo moderado. Inversión media-alta. Plazo medio. Valoración: Ver si se puede reducir plazo, incluso a costa de aumentar inversión.

  • Proyecto G

Retorno bajo. Plazo medio. Posibilidades de éxito moderadas. Inversión media-alta. Valoración: Posponer y vigilar para ver si mejora retorno. Si no lo mejora a medida que se reduce el plazo, abandonar.

  • Proyecto H

Retorno moderado. Expectativas de éxito bajas. Plazo corto. Inversión media-alta. Tecnología embrionaria. Valoración: Abandonar. No se tiene capacidad de reacción.

  • Proyecto I

Tecnología envejecida. Plazo corto. Retorno moderado. Inversión media-alta. Valoración: Abandonar. No presenta expectativas de futuro.

  • Proyecto J

Retorno alto. Posibilidades de éxito altas. Tecnología madura. Inversión media. Plazo corto. Valoración: Interesa reducir inversión e incluso acelerar proyecto.

La Figura recoge la nueva cartera de proyectos revisada con los razonamientos anteriores.

46 Planificación temporal.jpg

El siguiente condicionante, como es evidente, es señalar el límite de inversión anual en I+D. Esta barrera significa rechazar o posponer alguno de los proyectos propuestos. Es el caso, normal en la empresa innovadora, en la que el coste de los proyectos supera el límite de inversión disponible. Si no es así, se trata de incluir los proyectos siguientes en la lista final elaborada con el proceso de análisis anterior, siempre, desde luego, que tengan atractivo, valor y equilibrio con el resto de los proyectos aceptados o y en marcha.

Debe señalarse aquí que este proceso de definición de cartera de proyectos de I+D es, por su propia esencia, repetitivo. La frecuencia de repetición está determinada por la importancia de los compromisos que se adquieren y en directa relación con la evolución y la dinámica de los mercados. Muchas empresas optan por una revisión, cuando menos trimestral, de su cartera. En estos controles, la empresa vuelve a analizar su cartera y “mata”, en el sentido de abandonar o posponer, los proyectos que no confirman sus expectativas, del mismo modo que estimula o fomenta aquellos que mejoran e incrementan su valor.


Análisis de problemas y oportunidades

Para analizar desde la óptica de las actividades de I+D, los problemas y oportunidades que se presentan, deberán tenerse en cuenta los principales resultados tecnológicos de interés para los mercados que son propios a la organización.

Identificadas a priori las principales tecnologías que sean de especial interés en el sector, deberán especificarse los flujos de información típicos en los procesos de innovación tecnológica, compatibles con la estructura organizativa de la entidad, de forma que se consiga la máxima operatividad.

Se identificarán pautas para asegurar que el desarrollo o adopción de tecnologías mantengan la supuesta congruencia actual entre estrategia-estructura-procesos-mercados.

Se deberán analizar los mecanismos y formas típicas que es posible implantar para la adquisición o desarrollo de tecnologías, adquisición de patentes, contratos con unidades externas, alianzas, desarrollo de proyectos en cooperación, unidades internas de desarrollo de investi-gación aplicada.

Asimismo, se considerarán las barreras y oportunidades para incorporar determinadas tecnologías en la empresa.

Como principal resultado de esta función, la empresa conseguirá la identificación y la correspondiente documentación sobre la cartera de tecnologías actuales, y las deseables a corto, medio largo plazo.

Esta función se centrará más en los aspectos tecnológicos que en otros más de marketing, competencia o amenazas genéricas del mercado, que se habrán considerado más en especial al hacer el análisis externo.

Para llevar a cabo una efectiva implantación de las actividades de I+D, estas se apoyarán en unas de carácter más horizontal como son las de implantar y mantener operativo un adecuado observatorio tecnológico adaptado a los requerimientos de la organización, de forma que fomente la aparición de nuevas ideas; para que más adelante al implementar otras actividades, se pueda abordar la definición e implantación de métodos de evaluación y de selección de ideas y así concretar nuevos proyectos de I+D, así como aplicar los mecanismos mas adecuados para proteger los resultados que se deriven de las actividades de I+D abordadas.

La estrategia tecnológica, que habrá quedado fijada previamente, definirá las directrices para conseguir el adecuado posicionamiento tecnológico, de líder o de seguidor por ejemplo, concretando el grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico durante las distintas fases o estadios de investigación, desde la básica hasta la de aplicación industrial.

Con estos datos básicos, se estará en disposición de abordar la definición de los objetivos y metas propiamente tecnológicas de las actividades de I+D. Para ello y como paso previo, conviene analizar por un lado aspectos relativos a las tecnologías de interés que se dominan y por otro los relativos a la operatividad en su conjunto, de las actuales actividades llevadas a cabo en la I+D, de cara a implantar de forma realista la estrategia tecnológica. A modo de guía, pueden adaptarse a la empresa los instrumentos denominados, matriz de generación de tecnología y de destino del esfuerzo tecnológico.

La matriz de generación de tecnología, es un instrumento relacionado con la siguiente problemática:

  • ¿en qué estado de su ciclo de vida tecnológico (curva S), se hallan las tecnologías que se dominan?
  • ¿qué alternativas tecnológicas se perciben?
  • ¿qué tecnologías están desarrollando nuestros competidores?

Para ayudar a encontrar respuestas a estas preguntas, será de utilidad cumplimentar la matriz de generación de tecnología que se representa en el Cuadro.


47 Matriz de generación de tecnología.jpg


Con objeto de ayudar en la definición de las áreas de especial atención tecnológica en el futuro, se recopilarán datos del análisis externo e interno sobre la situación de la organización y que se habrá realizado con carácter previo, de forma que se pueda responder a preguntas como:

  • ¿cuáles son las estrategias de los competidores?
  • ¿en qué negocios se debe competir en el futuro?
  • ¿cuáles son las fortalezas y debilidades tecnológicas de la empresa?

Para ayudar a encontrar respuestas a estas preguntas, una herramienta útil puede ser la cumplimentación de la matriz de destino del esfuerzo tecnológico.

48 Destino del esfuerzo tecnológico.jpg

Estas herramientas o instrumentos se pueden aplicar junto a otros instrumentos más pensados para la definición de la estrategia tecnológica en sí. Entre estos cabe mencionar los derivados de las ideas de Ansoff, las matrices del Boston Consulting Group o de McKinsey, así como las estrategias genéricas de Porter o el concepto de cadena de valor del mismo Porter.

Identificadas las alternativas tecnológicas que se perciben, las áreas de interés para la organización y de acuerdo con la estrategia tecnológica, se estará en disposición de analizar e identificar oportunidades de abordar programas concretos de actuación tecnológica. Se delimitarán las principales tecnologías de interés así como las modalidades de acceso a ellas, si es por I+D interno, por compra de tecnología externa o por otra vía.

Corresponderá a la administración tecnológica, llevar a cabo la adecuada adquisición, implantación y administración de la cartera de tecnologías que se derive de lo anterior.

Para identificar las correspondientes carteras de tecnologías, la actual y la deseable, se requiere la realización de las funciones anteriormente identificadas como Inventariar y Evaluar.

La función de inventariar consiste en recopilar información relevante de aquellas tecnologías disponibles a nivel mundial para conocer el estado actual de aquellas susceptibles de ser utilizadas por la empresa. Función que demandará de una gran especialización por parte de aquellos que aborden esa actividad. Constituirá la base para el correspondiente diagnóstico y la definición de programas de acción.Este inventario externo se completará con el equivalente de las tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa, que definen la cartera actual de tecnologías y constituyen por lo tanto el patrimonio tecnológico de la organización.


Un instrumento para identificar dicho patrimonio de forma sistemática, consiste en analizar la cadena de valor de la organización con un enfoque tecnológico, que ayuda a identificar qué tecnologías se usan realmente y lo que es más importante: conocer cuáles son las tecnologías básicas para la organización.

Para identificar qué tecnologías son las que intervienen en varios productos o procesos, o saber cuáles son los productos o procesos que requieren de varias tecnologías, se puede utilizar el instrumento de la matriz Tecnologías-Productos. Una hipotética aplicación de dicha matriz puede ser la representada en el Cuadro.

49 Ejemplo de matriz.jpg

El inventario tecnológico puede abordarse selectivamente según criterios derivados de la propia estrategia tecnológica. Así puede ser interesante abordar el inventario según la utilidad para conseguir la satisfacción de los clientes, o para abordar determinados mercados, etc., lo que lleva a que el proceso de inventario se aborde de diferente manera según las necesidades o principales problemas a resolver.

Con respecto a la función de evaluar, ésta se realizará de forma que le permita a la organización conocer el potencial tecnológico que posee de cara a llevar a cabo la estrategia de desarrollo tecnológico. Para ello un instrumento adecuado será el del árbol tecnológico que aporta una visión de conjunto de las diferentes tecnologías de interés. Los cambios tecnológicos a menudo suponen pasar de una a otra rama.

En la Figura, se indica una posible representación de árbol tecnológico.

50 Ejemplo árbol tecnológico.jpg

Otro instrumento para llevar a cabo la función de evaluar es el de la matriz: atractivo tecnológico-posición tecnológica, que a su vez se basa en la denominada matriz de McKinsey. La matriz parte del supuesto de que tanto el atractivo tecnológico como la posición tecnológica, dependen de múltiples variables que pueden clasificarse y priorizarse para poder situar cada tecnología en ella.

El atractivo tecnológico incluye a aquellas variables representativas de la tecnología sobre las que la empresa no puede ejercer ningún control, como son:

  • potencial para generar nuevos productos, crecimiento del mercado, reducción de costes, impacto en la mejora de la calidad, adaptación a la regulación y normativa de aplicación;
  • potencial para cambiar las posiciones competitivas y los riesgos que trae el cambio;
  • probable evolución de la tecnología y gama de aplicaciones, así como estimación de coste expresado en términos de gastos de I+D y otros recursos productivos;
  • número de competidores que usarán dicha tecnología.

La posición tecnológica, lo que expresa es el dominio conseguido por la empresa sobre cada una de las tecnologías. Incluye variables como el liderazgo en la introducción de la tecnología, los gastos de I+D realizados, la competencia del equipo investigador, número de patentes obtenidas o red de relaciones exteriores.

El Cuadro representa los elementos determinantes de la matriz atractivo tecnológico-posición tecnológica


51 Matriz atractivo.jpg

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Análisis y selección de ideas