La influencia en la comunicación con el equipo en Dirección de personas y habilidades

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Sección 7

La influencia en la comunicación con el equipo

Parece evidente que la comunicación es, al menos en apariencia, la primera herramienta que utilizamos para interrelacionarnos con el entorno que nos rodea. Este proceso no es privativo del ser racional, pero sí lo es cuando la comunicación se cierra sobre sí misma para alcanzar el grado de proceso, es decir, cuando sobre los distintos aspectos posibles de la comunicación se cierne una trama, cuya finalidad es conseguir una secuencia lógica en la transmisión de ideas, sentimientos, experiencias, .... Se considera entonces la capacidad comunicativa como algo que todos tenemos presentes en nuestras vidas, pero también como algo que es y debe ser susceptible de mejora continua. Después de estimar el tiempo que se dedica a cualquier forma de comunicación diaria, se puede concluir que el 80% del tiempo lo ocupa la comunicación, dedicándole el 20% restante a otro tipo de tareas. En el entorno profesional, debemos entender que la comunicación que se desarrolla es una Comunicación Eficaz. Por Comunicación Eficaz se entiende aquella que produce cambios en el interlocutor: Cambios en los conocimientos de la persona con quien me comunico. Cambios en las actitudes del interlocutor frente a determinadas situaciones. Cambios en los comportamientos o modos de actuación. Cambios en los sentimientos. 1 Tipología de la comunicación mando-colaborador 2 Canales de comunicación 3 La asertividad

Tipología de la comunicación mando-colaborador Establecimiento de objetivos Tenga en cuenta las siguientes consideraciones: Fije objetivos y normas de rendimiento exigentes y difíciles para los colaboradores: a) Marque objetivos en función de la capacidad de cada individuo y de las necesidades de la organización. b) Busque un equilibrio entre lo retador y lo posible. c) Manifieste confianza en la capacidad de los colaboradores y determine el apoyo que necesitan. d) Establezca objetivos a corto y a largo plazo. Establezca objetivos de rendimiento claros y concretos para los puestos de trabajo de los colaboradores: a) Comunique la finalidad global de la unidad de trabajo. b) Cerciórese de que los objetivos son mensurables, alcanzables, pertinentes y controlados. c) Asegúrese de que usted y sus colaboradores comprenden los objetivos por igual y están de acuerdo con ellos. Asigne tareas o programas, cerciórese de que se explican y comprenden con claridad y de manera completa. Defina de manera concreta las normas de excelencia exigidas, evitando normas confusas o conflictivas: a) Explique la importancia de las tareas principales y el lugar del plan general en el cual encajan. b) Fije expectativas concretas de calidad, cantidad y plazo de terminación; compruebe que se han entendido. c) Ayude a los colaboradores a anticiparse a los obstáculos. d) Identifique los vínculos clave necesarios entre las distintas partes de la organización para llevar a cabo la tarea. e) Delegue con claridad y en base al grado de preparación de los colaboradores. Aclare por completo las dificultades y sus causas para que los colaboradores puedan corregirlas: a) Desarrolle la capacidad de los colaboradores para resolver dificultades. b) Cree un clima en el cual los colaboradores puedan debatir cómodamente las dificultades. c) Anime a los colaboradores a explicar las dificultades que tienen para la consecución de los objetivos. Comunicar y comprometer con la política de la empresa Tenga en cuenta las siguientes consideraciones: Para definir la finalidad global de su unidad de trabajo, busque información sobre los objetivos de los departamentos, las divisiones y la empresa. Tenga en cuenta las siguientes fuentes: a) Discursos y escritos de la dirección superior; declaración de objetivos del grupo empresarial. b) Revistas, boletines, etc. del grupo o el departamento. c) Su responsable inmediato; pídale su opinión sobre la dirección del grupo y sobre la posición que ocupa la unidad de trabajo en el marco general. d) Los responsables de unidades de trabajo similares a la suya. e) Fuentes externas: revistas empresariales y del sector, sus clientes, etc. Pida a sus colaboradores opiniones sobre el objetivo de la unidad de trabajo: a) Piense en los colaboradores con quienes debe hablar y en la forma de organizar la reunión o las reuniones que necesite celebrar. b) Formule preguntas que inviten a reflexionar, como “¿qué ocurriría si …?”, o “¿cómo podríamos …?”, para estimular las ideas de los colaboradores. c) Explique con claridad que está buscando aportaciones, no haciendo promesas. Redacte una declaración de finalidad que defina lo que hace la unidad y haga que su personal se sienta motivado por la dirección de la unidad. Considere los siguientes puntos: a) Vincule estrechamente la dirección de la unidad al rendimiento de toda empresa. b) Articule las prioridades de la unidad. c) Declare lo que la unidad no hace, además de lo que hace. d) Exponga con claridad por qué quiere usted que se conozca a su unidad. e) Exponga con claridad las ventajas que los buenos resultados de la unidad tendrán para la organización y para los colaboradores. f) Comunique las cosas en un lenguaje claro y directo. Comunique a los colaboradores la declaración de finalidad: Convoque una reunión (o varias con menos gente) para comunicar y debatir la declaración de finalidad. Reflexione sobre los objetivos de la reunión y la forma de llevarla a cabo: a) ¿Hasta dónde está dispuesto a negociar?, ¿quiere que sus colaboradores aporten muchas ideas?, ¿en qué medida está dispuesto a modificar la declaración de finalidad? b) Piense en la forma de preparar y dirigir la reunión para lograr los objetivos que usted pretende. c) ¿Qué cambios en el funcionamiento de la unidad deben surgir de la declaración y cómo se llevarán a la práctica? Dar instrucciones de trabajo Tenga en cuenta las siguientes consideraciones: Explique el objetivo de cada tarea, el motivo por el cual se hace, en qué benefician los buenos resultados a la organización, etc. a) Especifique las condiciones en que se hace la tarea: tiempo escaso, falta de claridad, escasez de información, disponibilidad o no de recursos especiales, etc. b) Especifique los resultados esperados, las limitaciones con que deberá realizarse la tarea y el esfuerzo necesario para llevarla a cabo. c) Explique de qué manera beneficiarán los buenos resultados a su personal, a su unidad y a la organización. Si le es posible, sea concreto al explicar la utilidad de la tarea para la organización. Solicitar iniciativas de los colaboradores Tenga en cuenta las siguientes consideraciones: Solicite la opinión que tienen los colaboradores de sus responsabilidades y de la importancia relativa de éstas: a) Pida a los colaboradores que describan sus obligaciones y asignen un valor de importancia a cada tarea. b) Compare las respuestas con sus expectativas en cuanto a la dirección de la unidad de trabajo. c) Discuta y resuelva las posibles discrepancias cambiando responsabilidades, asignando otras nuevas o explicando la importancia de las tareas a la luz de la dirección de la organización. Determine cómo deben ajustarse los colaboradores a sus puestos de trabajo: a) Pregunte a sus colaboradores cuáles de las cosas que hacen en ese momento no deberían hacer. Confeccione una lista con las respuestas. b) Pregunte a sus colaboradores por las cosas que deberían hacer y no hacen. Confeccione otra lista. c) A partir de estas listas, defina qué cambios deben introducir los colaboradores en sus trabajos. Solicite abiertamente la opinión de sus colaboradores sobre el funcionamiento de la organización: a) Establezca una política de puertas abiertas y un buzón de sugerencias; solicite con regularidad la opinión de los colaboradores. Implicar a los colaboradores Tenga en cuenta las siguientes consideraciones: Esfuércese por marcar objetivos de equipo o de grupo, además de individuales: a) Refuerce el comportamiento de colaboración e insista en las ventajas del trabajo en equipo. b) Utilice objetivos de equipo para concentrar el esfuerzo de la unidad de trabajo. c) Cree una base sobre la que los colaboradores puedan trabajar juntos para resolver conflictos. d) Incorpore a los colaboradores a la toma de decisiones cuando proceda. Organice reuniones de la unidad de trabajo que sirvan para aumentar la confianza y el respeto mutuos entre sus miembros: a) Cerciórese de que todos los miembros participan en las reuniones de la unidad de trabajo. b) Fomente los debates objetivos y abiertos de los problemas del equipo. c) Utilice las reuniones para aumentar la motivación y la productividad. d) Debata y defina la forma en que el equipo debe trabajar en común para alcanzar sus objetivos. Anime a los colaboradores a iniciar tareas o programas que consideren importantes: a) Muestre interés por considerar y desarrollar las ideas de los colaboradores. b) Esté abierto a ideas y opciones nuevas. c) Anime a los colaboradores a identificar los fallos de la forma actual de trabajar. d) Apoye a los colaboradores que intenten algo nuevo. e) En circunstancias apropiadas, premie los fallos y reconozca el esfuerzo y la valentía. Destaque y demuestre compromiso con los objetivos y la tenacidad en su consecución: a) Debata y defina la forma en que el equipo debe trabajar en común para alcanzar sus objetivos. b) Demuestre un interés personal y constante por la consecución de los objetivos. c) Comparta sus objetivos personales y sus progresos en este terreno.

Canales de comunicación Por tanto, todo responsable de equipo debe manejar tres tipos de canales de comunicación: uno descendente para bajar información, otro ascendente para recibir información y un tercero de tipo horizontal para favorecer la comunicación entre los miembros del equipo. El canal descendente sirve para: Distribuir y dar instrucciones de trabajo. Informar sobre Objetivos y procedimientos de trabajo del departamento. Retroalimentar. Informar sobre la orientación y el desarrollo profesional. El canal ascendente sirve para: Conocer sus inquietudes y sus problemas. Conocer lo que piensa sobre su trabajo. Conocer lo que hace y cómo lo hace. Percibir el Clima Recibir retroalimentación. El canal horizontal sirve para: Crear cohesión del Equipo. Coordinar y solucionar problemas del departamento Potenciar la integración, el trabajo en equipo. Es importante que el responsable de equipo desarrolle los tres canales de comunicación y los utilice de manera eficaz para la consecución de diferentes objetivos. Un rasgo que diferencia muy bien el nivel de liderazgo de un mando es el número de oportunidades que genera para comunicarse con su equipo, ya sea de manera colectiva o individual con cada uno de los colaboradores. Hay muchas empresas que definen situaciones formales que el mando debe realizar con las personas de su equipo, como por ejemplo una evaluación del desempeño. Más importante que las situaciones tasadas a las que todo mando debe dar respuesta en función de su responsabilidad, son todas aquellas situaciones y oportunidades que el líder es capaz de generar para crear equipo, implicar en el proyecto, motivar, orientar conductas, etc.

La asertividad El entrenamiento en asertividad tiene como objetivo dotar a las personas de las habilidades necesarias para desenvolverse eficazmente en un medio social y laboral normalizado. Esto implica: Procurar una adecuación entre el mensaje verbal y no verbal. Desarrollar las habilidades necesarias para iniciar, mantener y/o finalizar conversaciones. Aprender a expresar las opiniones y peticiones de forma asertiva y negarse a aquello que no se desea realizar. Aprender a hacer críticas y a aceptarlas. Desarrollar la capacidad para expresar y recibir valoraciones. Disminuir la ansiedad social. Disminuir la ansiedad ante situaciones laborales.   En la práctica, el entrenamiento en asertividad supone el desarrollo de la capacidad para: Expresar sentimientos o deseos positivos y negativos de una forma eficaz sin negar o desconsiderar los de los demás y sin crear o sentir vergüenza. Discriminar entre la aserción, la agresión y la pasividad. Discriminar las ocasiones en las que la expresión personal es importante y saber adecuarla a la situación. Defenderse sin agresión o pasividad frente a la conducta poco cooperadora o razonable de los demás. ¿Cuáles son los distintos tipos de conducta? Conducta asertiva o socialmente hábil Expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas. La aserción implica respeto hacia unos mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas. Las personas tienen que reconocer también cuáles son sus responsabilidades en esa situación y qué consecuencias resultan de la expresión de sus sentimientos. La conducta asertiva no tiene siempre como resultado la ausencia de conflicto entre las dos partes; pero su objetivo es la potenciación de las consecuencias favorables y la minimización de las desfavorables. Pasos de un comportamiento asertivo: 1. Entiendo …. 2. Pero sin embargo …. 3. Le propongo …. Conducta pasiva Transgresión de los propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera autoderrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los demás puedan de tal modo no hacerle caso. La no aserción muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo es el apaciguar a los demás y el evitar conflictos a toda costa. Comportarse de este modo en una situación puede dar como resultado una serie de consecuencias no deseables tanto para la persona que está comportándose de manera no asertiva como para la persona con la que está interactuando. La probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus necesidades o de que sean entendidas sus opiniones se encuentra sustancialmente reducida debido a la falta de comunicación o a la comunicación indirecta o incompleta. La persona que actúa así se puede sentir a menudo incomprendida, no tomada en cuenta y manipulada. Además, puede sentirse molesta respecto al resultado de la situación o volverse hostil o irritable hacia las otras personas. Después de varias situaciones en las que un individuo ha sido no asertivo, es probable que termine por estallar. Hay un límite respecto a la cantidad de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo. El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una variedad de consecuencias desfavorables. Tener que inferir constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener que leer los pensamientos de la otra persona es una tarea difícil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o incluso ira hacia la persona que se está comportando de forma no asertiva. Conducta agresiva Defensa de los derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las otras personas. La conducta agresiva en una situación puede expresarse de manera directa o indirecta. La agresión verbal directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y comentarios hostiles o humillantes. El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puño o las miradas intensas e incluso los ataques físicos. La agresión verbal indirecta incluye comentarios sarcásticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen gestos físicos realizados mientras la atención de la otra persona se dirige hacia otro lugar o actos físicos dirigidos hacia otras personas u objetos. Las víctimas de las personas agresivas acaban, más tarde o más temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas. El objetivo habitual de la agresión es la dominación de las otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillación y la degradación. Se trata en último término de que los demás se hagan más débiles y menos capaces de expresar y defender sus derechos y necesidades. La conducta agresiva es reflejo a menudo de una conducta ambiciosa, que intenta conseguir los objetivos a cualquier precio, incluso si eso supone transgredir las normas éticas y vulnerar los derechos de los demás. La conducta agresiva puede traer como resultado a corto plazo consecuencias favorables, como una expresión emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecución de los objetivos deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de culpa, una enérgica contraagresión directa en forma de un ataque verbal o físico por parte de los demás o una contraagresión indirecta bajo la forma de una réplica sarcástica o de una mirada desafiante. Las consecuencias a largo plazo de este tipo de conductas son siempre negativas. Casos prácticos Situación 1: Su amigo acaba de llegar a cenar, justo una hora tarde. No le ha llamado para avisarle que se retrasaría. Usted se siente irritado por la tardanza. Le dice: Entra, la cena está en la mesa. Conducta pasiva. He estado esperando durante una hora. Me hubiera gustado que me hubieras avisado que llegabas tarde. Conducta asertiva. Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la última vez que te invito.Conducta agresiva. Situación 2: Un compañero de trabajo le da constantemente parte de su tarea para que se lo haga. Decide terminar con esta situación. Su compañero acaba de pedirle que haga algo de su trabajo. Usted le contesta: Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar. Conducta pasiva. Olvídalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Estoy harto de tí. Conducta agresiva. No, Pepe/Ana. No voy a hacer nada más de tu trabajo. Estoy cansado de hacer, además de mi trabajo, el tuyo. Conducta asertiva. Situación 3: Una persona (o familia) desconocida se acaba de mudar al piso de al lado. Usted quiere conocerles. Sonríes al tiempo que tu vecino se acerca, pero no dices nada. Conducta pasiva. Usted se acerca a la puerta de ellos y dice: ¡Hola! Soy Antonio/Luisa. Vivo en el piso de al lado. Bienvenidos a la casa. Me alegro de conocerles. Conducta asertiva. Mira con frecuencia por la ventana y cuando ve salir a sus vecinos, les observa fijamente. Conducta agresiva. Consejos básicos Responda a los síntomas de ansiedad con acercamiento y no con huida o evitación. Tenga presente dónde se encuentra y no piense que está en algún otro lugar. Salude a la gente de una forma adecuada y con una mirada a los ojos. Escuche atentamente a la gente y elabore mentalmente una lista de posibles temas de conversación. Muestre que quiere hablar. Puede ser bueno hacerlo inicialmente con alguna pregunta (ya que concentra la atención en la persona que realiza la pregunta y en la que se espera que responda). Hable alto y con una dicción adecuada. No susurre. Intente soportar algunos silencios sin ponerse nervioso. Espere señales de los demás al decidirse dónde sentarse, cuándo tomar una copa o de qué se va a hablar. Aprenda a tolerar críticas a base de introducir la discusión deliberadamente en un momento determinado. Algunos consejos más Tener un buen concepto de sí mismo. Mucha gente no es asertiva porque carece de autoestima. Es importante recordarse a sí mismo que se es tan importante como los demás y tomar en serio las propias necesidades. Planificar los mensajes. Conseguir que todos los hechos y puntos estén aclarados con antelación, confeccionando notas de referencia si la situación lo permite. Esto ahorra tiempo, produce confianza y puede disminuir la intimidación por parte de los demás. Ser educado. Enfadarse provoca confusión en uno mismo y hace que los demás vean al individuo débil, histérico y con una baja credibilidad. Hay que recordar que se deben tomar en consideración los puntos de vista de los demás y comunicarles que se entiende su punto de vista. Negar o ser testarudo no suele funcionar a largo plazo. Es mejor guardar la calma y educada, pero firmemente, exponer la opinión propia. Guardar las disculpas para cuando sean necesarias. No se debe pedir excusas, a menos que sea necesario hacerlo. Si se reservan las disculpas para cuando sean apropiadas, no se disminuirá ni su valor ni el propio, y los demás tomarán al individuo en serio para otros asuntos. No arrinconar a los demás. El hecho de hacer esto habitualmente provocará cólera y resentimiento, lo cual siempre dificulta las relaciones. Si uno se quiere asegurar la cooperación de los demás, siempre se les debe proporcionar, cuando sea posible, una salida (con suerte, la salida que uno desea) y se deben esbozar las consecuencias constructivas de tal alternativa para los demás y para uno mismo. Nunca recurrir a las amenazas. Si se responde a cualquier injusticia con fuertes amenazas, la credibilidad y la cooperación que se pretenden desaparecerán. Una afirmación tranquila de los pasos que se está dispuesto a seguir es mucho más eficaz. También si se afirma que se seguirán una serie de pasos, hay que asegurarse de hacerlo, para que así las respuestas de uno sean tomadas en serio en el futuro. Aceptar la derrota cuando sea necesario. La aserción comporta comprensión cuando las acciones subsiguientes no son constructivas, aceptando la derrota con elegancia, en buenos términos con el otro. Los malos sentimientos saldrán más tarde. Si se le ve aceptar situaciones cortésmente tras una discusión, la gente le respetará más. A nadie le gusta ser un mal perdedor.

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