La elección del valor en Turismo

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Sección 2

La elección del valor

El posicionamiento estratégico Siguiendo el modelo propuesto en su momento, procede a continuación establecer el proceso metodológico mediante el cual la organización definirá cual es la propuesta de valor que quiere y/o puede ofrecer a su mercado y, a partir de la cual debería construirse el resto de las variables estratégicas de la organización. Esa elección es conveniente hacerla, siempre que sea posible, desde la óptica del público objetivo, esto es, investigando el mercado para establecer dónde existen oportunidades de negocio para la organización y, a partir de ahí, crear el producto y comercializarlo, por lo que la fase de la elección del valor en turismo debería partir de un conocimiento exhaustivo de los mercados turísticos existentes, ya sean reales o potenciales Esta capacidad de elección de posicionamiento es muy variable en función del producto turístico de que se trate, ya que para un destino turístico la elección estará fuertemente condicionada por su dotación de factores y recursos – sus ventajas comparativas- mientras que, por ejemplo, para un producto turístico elaborado por una agencia de viajes, su capacidad de adaptación al mercado objetivo es casi del 100% y por tanto, puede implementar mucho mejor sus ventajas competitivas. En medio estarían los alojamientos, restauración, cruceros,.. que según sean las características del propio producto podrán tener una mayor o menor capacidad de cambio constante para adaptación a sus mercados de referencia. (Ver apartado 4, ejemplos 1 y 2)

El público objetivo Tal y como ya se ha mencionado anteriormente, la elección de cuál debe ser el público objetivo al que debe dirigirse la oferta/ producto en cuestión es la base del posicionamiento estratégico y, por tanto, el elemento central de la fase de la elección del valor en el modelo que se ha propuesto en su momento. A partir de esta elección, es cuando la organización debe establecer los valores y atributos del producto que se considere que pueden cubrir de manera más satisfactoria las necesidades, expectativas y deseos de ese público objetivo, ya que como pone de manifiesto Colin Marshall, Ex Presidente de British Airways, “Incluso en una empresa de mercado de masas, uno no quiere atraer y retener a todo el mundo… La clave es identificar y atraer, primero, a aquellos que valorarán el servicio y luego retenerlos como clientes y conseguir atender la parte más grande posible de sus pedidos durante toda la vida. El proceso metodológico de segmentación de la demanda permite dividir el mercado en grupos homogéneos de consumidores y, a partir de ellos, realizar la selección de cuál se considera que debe ser el público objetivo – público meta, como también lo denominan algunos autores- al que dirigir la oferta. Ahora bien, que la organización fije o seleccione un determinado segmento o microsegmento de mercado no implica que la captación del mismo sea ya una consecuencia directa. si se trata de un segmento rentable lo más probable es que otros productos turísticos competidores ya se hayan posicionado en el mismo y, por tanto, haya que competir por ocupar ese espacio. Por ello, lo primero que debe hacer la organización a la hora seleccionar el segmento es ver si existen huecos de mercado, ya que se trata de clientes que si se consigue llegar a ellos de manera adecuada serían fácilmente convertibles en compradores del producto y, si el producto es el adecuado, lograr un posicionamiento sólido que garantice un alto nivel de fidelidad al mismo. Ahora bien, este esquema teórico de comportamiento acción-reacción no tiene por qué ser así en la realidad. De hecho, uno de los fenómenos que más está caracterizando el comportamiento del consumidor turístico de los últimos años es, precisamente, su falta de fidelidad a los productos turísticos. Al consumidor actual le gusta cambiar y conocer nuevos productos, aunque su nivel de satisfacción haya sido bueno en sus anteriores visitas al destino/ producto. Como es fácilmente comprensible, la selección del público objetivo al cual dirigir o enfocar la propuesta de valor que hace la organización es una decisión de gran importancia estratégica ya que condicionará toda la cadena de valor de la organización. Así y, desde una perspectiva general, se puede establecer que las características que mejor ayudan a conocer y valorar el atractivo de un segmento de mercado son las siguientes: La longevidad temporal de dicho segmento como consumidor, estableciendo cuánto tiempo va a permanecer en el mercado El tamaño del segmento y su potencialidad de crecimiento futuro. En qué fechas o períodos lleva a cabo los consumos. El índice de repetición de consumos que efectúa a lo largo de los diferentes períodos de consumo que pueda tener El gasto que realiza, considerando tanto los precios pagados en origen como el gasto turístico que lleva a cabo en destino La forma y condiciones de pago que caracterizan sus consumos. Los canales de distribución y su comportamiento de compra turística. En todo caso, e igualmente desde una perspectiva general, se puede concluir que para que un segmento de mercado sea considerado como ideal, y por tanto, público objetivo de un posicionamiento estratégico, debe ser : Medible, de tal modo que permita conocer la mayor parte de las variables mencionadas anteriormente y que tipifican dicho segmento. Rentable, tanto en términos de volumen como en términos de gasto realizado para que justifique acciones de marketing sobre ellos. Accesible, tanto en términos físicos (transporte, distancias...) como emocionales (niveles culturales, expectativas adecuadas…) de tal modo que se puedan llevar a cabo las acciones de marketing correspondientes de forma normal dentro del plan de actuación de la empresa/organización. Senior Tours Canada Axel Hotels The Pod Hotel

El producto Una vez realizado el análisis sobre el público objetivo en el apartado anterior, procede ahora la consideración sobre el otro elemento, el producto, por lo que se hará una revisión del mismo desde la perspectiva de la elección del valor, es decir, la fase inicial correspondiente al diseño de ese producto, mientras que en el apartado siguiente, se abordará desde la perspectiva de la creación del valor, y por tanto, se analizarán los elementos destacables en el proceso de construcción de ese producto previamente diseñado. En todo caso, y con referencia a la innovación conviene hacer una consideración previa a nivel metodológico ya que este tema puede abordarse tanto en este punto como en el siguiente, la de la creación del valor, y se ha optado por esto último. Conceptualización La conceptualización de un producto es el proceso intelectual de diseño por el cual se establece, desde un punto de vista teórico, cuál es el conjunto de valores que un producto ofrecerá y que, en consecuencia, estará dirigido a satisfacer la búsqueda de un beneficio por parte de su público objetivo. Cuando el beneficio buscado por el cliente es adecuadamente respondido por el conjunto de valores – su propuesta de valor- que ofrece el producto, el posicionamiento es perfecto: la organización ha sabido crear el producto que el cliente quería comprar y, por tanto, la competitividad de ese producto será la adecuada, si el resto de factores permanecen estables. Cuanto más potente sea un concepto más fácilmente será reconocible por su público objetivo y, por tanto, mucho menos costoso de lograr su adecuado posicionamiento en el mercado por la vía de la comercialización, mientras que si se trata de un concepto mal definido, escasamente diferenciado de la competencia, con dificultades para su comunicación,… el coste será mucho mayor. Del mismo modo, un concepto bien definido ayudará mucho a la organización a saber cómo deber articular su proceso de creación del valor: servucción, recursos humanos, tipología de equipamientos,… e, igualmente, qué es lo que tiene que comunicar al mercado en sus estrategias de comercialización. La definición de un concepto debe ser el resultado final de un proceso metodológico que implica: Conocer la cultura de la organización , para saber cómo ha evolucionado desde su creación, sus valores, …Analizar la historia de la propia empresa/organización identificando cuál es su cultura de empresa, como se ha configurado… Conocer las ideas y objetivos de sus dirigentes, lo que permitirá definir adecuadamente la misión, objetivos y estrategias de la propia organización. Evaluar el entorno , tanto en su dimensión macro como en su vertiente micro, para determinar cómo se va a posicionar en sus respectivos mercados. Analizar los recursos y competencias de que dispone la organización, para determinar sus fortalezas y debilidades y, por tanto, sus potencialidades. Definir el concepto, en base a las ventajas competitivas que puedan aportar a la organización una mayor competitividad sostenible en el tiempo. Dimensiones del producto turístico Se suele considerar que el producto turístico tiene dos dimensiones, denominadas producto básico y producto ampliado. Por producto básico se hace referencia al conjunto de características que definen la versión más sencilla de ese producto y, sin las cuales, no se trataría de de ese producto en concreto siendo además las que un consumidor “normal” espera encontrar en ese tipo de producto. Por su parte, producto ampliado se entiende al conjunto de características que hacen que ese producto sea, precisamente por ellas, distintas de la versión básica o estándar de ese producto de tal modo que es aquí donde radica la diferenciación de ese producto. A su vez, dentro del producto básico, se puede establecer una escala de valores: Valor/es esencial/es que configurar el eje central del producto y representa la idea básica del concepto, en torno al cual se configura a su vez el producto. La diferencia entre el valor esencial ofrecido y el beneficio buscado por el cliente indicará la brecha de calidad existente y, en consecuencia, el posicionamiento competitivo del producto. Valores auxiliares que actúan de apoyo y reforzamiento del valor esencial. Su función es la de amplificar y reforzar el valor esencial Valores de tangibilización, cuya finalidad es hacer visibles y evidentes a los consumidores los valores esenciales y auxiliares. Por las especiales características de los productos turísticos, estos valores revisten gran importancia en las estrategias de marketing de los mismos. Por su parte, el producto ampliado está compuesto del producto básico – su versión estándar-, más el conjunto de valores complementarios que le otorgan su valor diferencial respecto de la versión básica. Como es fácilmente comprensible, la línea de separación entre una y otra dimensión del producto no es nítida y, en consecuencia, nada fácil de gestionar por la dirección pero aquí radica una de las fuentes más importantes de creación de ventajas competitivas por lo que, pese a su dificultad, hay que saber gestionarla adecuadamente. (Ver ejemplos 3 y 4, apartado 4)

Ejemplos Ejemplo 1: Posicionamiento estratégico de productos hoteleros Ejemplo 2: Ejemplos de posicionamiento: Kirunna El touroperador especializado en grandes viajes. Kirunna se especializa en diseñar programas exclusivos a lugares sorprendentes, ofreciendo viajes a la medida en los que cuida hasta el más mínimo detalle. Orizonia Life Touroperador de viajes alternativos y novedosos, con una propuesta original para todos aquellos que buscan dinamismo, diversión y emoción en sus vacaciones. Esquí, golf, buceo, surf, Disney son algunas experiencias y actividades que los viajeros disfrutarán con Orizonia life. 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Together, these seven services provide access to the latest tools, technologies, forward-thinking strategies, and the most influential people in the industry to create an unrivaled competitive advantage. Hilton HHonors™ Hilton HHonors is the award-winning guest-loyalty program for Hilton Worldwide’s ten distinct hotel brands, honoring its 27 million members by allowing them to turn points into experiences worth sharing. Hilton Reservations & Customer Care (HRCC) Experienced team members provide 24-hour, multi-language global coverage in an effort to support and deliver business to your property. Revenue Management Consolidated Center (RMCC) Revenue Management supports you in maximizing market share through price optimization, inventory & channel management. Hilton Supply Management (HSM) Our seasoned team secures you the best pricing, highest quality, and fastest delivery of the products and services your Hilton property needs. Hilton Worldwide Sales (HWS) A team of professionals are ready to help you build influential customer relationships and meet the demands of today’s Corporate, Group, and Leisure travelers. Global Online Services Reach travelers at every opportunity with the latest mobile, search, and online channels that place your property at their fingertips. Information Technology (IT) Technology is the foundation of the Hilton Performance Advantage, offering both you and your guests access to technology solutions such as reservations, Internet access, and entertainment. Ejemplo 4: La cartera de posicionamiento producto/mercado de Accor Accor’s brands enter a new era of conquest With a brand portfolio that ranges from luxury to budget hotels, Accor is currently the only hotel groupactive in all the market’s segments.  This wide range of products means it can meet the demand for segmentation from customers and owners seeking a “multi-brand and multi-segment” offer. The group’s strategy is intended to assert the strength of its brands a little more in order to cater for the new expectations of consumers eager for status-enhancing brands with distinctive DNA.  The bolstered brands will also enable Accor to convince and attract more franchisees, which are vital for its expansion.  In addition, it will improve communication with intermediaries tipped to play a determining role in commercializing the brands and which have an unquestionably growing influence over customers. Whether it is Novotel, the upper-midscale market benchmark, or Mercure, which enjoys strong customer and franchisee allegiance, or Pullman, which focuses on the upscale business market where everything is accelerating, or MGallery, the collection of remarkable upscale hotels with distinctive personalities and identities, each of the group’s brands faces its own challenges and is entering a new era of conquest. They will follow the example set by Sofitel, which has been repositioned in the luxury segment very successfully over the last few years and which will continue to expand its network by combining French-style elegance with know-how and refinement on all five continents. A large part of the group’s strategy reflects its desire to bolster and modernize its brands, starting with the revitalization of its economy hotels worldwide. Evolving modes of consumption and the questioning of some conventions initially prompted Accor to review its offer in this segment. Its economy strategy comprises two lines of action: new brand architecture and the ambitious dynamization of products and services. From 2012, the group will therefore organize the brands in a more coherent, clear and attractive way, capitalizing on ibis, a strong brand with high levels of worldwide notoriety. All seasons will become ibis Styles and Etap Hotel will become ibis Budget. At end June 2011, this new ibis “family” represented 1,570 hotels. The implementation of this new segmentation, which will be complete by early 2013, aims to: increase market share through higher brand notoriety and better customer satisfaction levels optimize the RevPAR index safeguard the expansion plan. This project will represent an estimated investment of €150 million, with a return on capital employed of around 20%. Sandals Costa Rica

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