La creación del producto en Turismo

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Wikilibro: Turismo > Capítulo 5: Desarrollo de productos como experiencias

Sección 3

La creación del producto

Del producto a la experiencia

Concepto y elementos

A lo largo de los apartados anteriores se ha venido haciendo referencia al producto turístico en diferentes apartados desde diferentes puntos de vista (marketing, cadena de valor,…) por lo que procede, a continuación, llevar a cabo un análisis de sus elementos.

El producto turístico es muy variado en su composición y, por tanto, no es fácilmente determinable de manera universal cuales son los elementos que lo determinan siempre y en todos los casos. Ahora bien, sí que se puede establecer de manera global, la determinación de los elementos que, sea cual sea el producto de que se trate, siempre estarán presentes.


Igualmente, conviene precisar que en la medida que el producto puede tener varias dimensiones – tal y como hemos visto en el apartado anterior- la combinación de determinados recursos puede dar lugar a productos distintos según sea esta combinación. Así, por ejemplo, un paquete turístico sencillo compuesto de alojamiento y transporte en avión, puede ser distinto en función de que el transporte lo sea en clase business o en clase turista. E incluso, si este billete aéreo se lleva a cabo con una compañía “low cost” o con una regular. La propuesta de valor en el caso de los productos turísticos tiene un elevado componente de intangibilidad y, por tanto, de subjetividad.


También procede precisar que un determinado producto puede a su vez formar parte de otro producto mayor y de este modo crear otro macroproducto de tal modo que por agrupación de productos se llega a formar cadenas de producto que, en un destino turístico, por ejemplo, plantea propuestas de valor distintas. Así, un determinado hotel es en sí mismo un producto turístico que tiene en su seno microproductos: alojamiento, salones para convenciones, centro de spa,…. Este hotel, a su vez, puede formar parte de una cadena de hoteles siendo por tanto, parte de ese producto mayor. El hotel sería ahora el microproducto y la cadena formaría el macroproducto. E, igualmente, ese hotel concreto está ubicado en una determinada zona o destino turístico del cual forma parte. Aquí el macroproducto ofrecido sería el destino.

En este último caso, los límites de lo que configuran el producto turístico son todavía más difusos por cuanto la percepción de lo que es el producto para el consumidor turístico no quedan limitados a un territorio geográfico o administrativo, ni tan siquiera a una marca turística. La propia percepción del consumidor es la que determinará “ lo que es el producto” y por tanto, cuáles son los elementos que lo componen y la propuesta de valor que, a su juicio, hace ese destino turístico. Y esto afectará poderosamente a la propia propuesta de valor de las organizaciones que estén dentro de ese destino. Por esta razón, tal y como decía Krippendorf, es imprescindible poder articular políticas de producto coherentes y coordinadas entre todos los actores implicados en el desarrollo turístico ya que, de otro modo, la imposibilidad de ofertar propuestas de valor armonizadas lastran muy considerablemente la competitividad del producto.


Por todo lo expuesto, la definición de lo que es producto turístico es siempre altamente complejo ya que dependiendo de la dimensión del enfoque que se adopte así como del mercado turístico de que se trate, los elementos que lo componen pueden variar sustancialmente.


Ahora bien, haciendo una abstracción conceptual, se puede establecer que los elementos que siempre aparecerán en todo producto turístico son los que aparecen en el cuadro siguiente.

Imagen14productoturistico.jpg

(Ver ejemplo 1, apartado 5)


La economía de la experiencia


Si se analiza la evolución temporal en el proceso de entrega de valor a los clientes por parte de las empresas, se puede establecer un desarrollo similar al siguiente:


  • En una primera etapa, la oferta está formada por productos indiferenciados de consumo masivo a precio bajo: mercancías.
  • En una segunda etapa, la oferta se compone de productos distinguibles, con elementos de diferenciación: bienes.
  • Una tercera etapa estaría compuesta por la oferta de servicios: las empresas cargan un precio por las actividades que ofrecen.
  • Una cuarta etapa se caracterizaría porque la empresa es capaz de cobrar a sus clientes por los sentimientos o sensaciones que les ofrece, de manera que la oferta sería de experiencias.
  • Por último, si la empresa es capaz de cobrar un precio por los beneficios que el cliente obtiene al emplear su tiempo con la empresa, lo que ésta ofrece son transformaciones.

El cuadro siguiente muestra esta senda evolutiva:

Imagen21evolucionproductos.jpg

En los últimos años, este planteamiento de la economía de la experiencia ha sido adaptado a la actividad turística porque, por un lado, representa muy bien la evolución en el tiempo de los paquetes turísticos, que han pasado de ser productos estandarizados, dirigidos al gran consumo masivo a los cada vez más productos realizados a medida del consumidor ofreciendo mayor variedad en su propuesta de valor (sol y playa, cultural, naturaleza, aventura, …) o, incluso, donde el propio cliente define él mismo los elementos que quiere en su paquete turístico de tal modo que un mismo paquete puede tener propuestas de valor diferentes en función del tipo de cliente (tipo de alojamiento, elementos facultativos,..) ; por otro lado, facilita la definición y puesta en funcionamiento de estrategias orientadas a buscar la diferenciación en un mercado turístico cada vez más amplio, complejo y donde el posicionamiento es más difícil.

Imagen22diferenciacion.jpg

Por tanto, y en palabras de Pine y Gilmore (1999): “Cuando una persona adquiere un servicio, compra un conjunto de actividades intangibles llevadas a cabo para su beneficio. Ahora bien, cuando compra una experiencia, en realidad está pagando por pasar un tiempo experimentando una serie de eventos diseñados y ordenados para su disfrute, y en los que se implica de manera personal”.


Por todo lo expuesto, en la búsqueda de la satisfacción del consumidor actual, el producto turísticoconjunto de bienes y servicios que se ofrecen a un mercado para su uso o consumo y pretenden satisfacer un deseo o necesidad– tiene que lograr convertirse en una experiencia turística, esto es, un proceso de actividades concebidas y desarrolladas para provocar un conjunto de sensaciones que se conviertan en una única e irrepetible experiencia emocional.


En el logro de este objetivo, la innovación tiene un papel esencial.


La innovación

La innovación es uno de los aspectos más nombrados en la literatura actual de gestión empresarial y organizativa en todos los campos no sólo en el turístico, siendo considerada como un factor clave de la competitividad especialmente en todos aquellos productos turísticos que se encuentran en fases muy avanzadas de su ciclo de vida.


Concepto y elementos


Se considera innovación cuando se introduce en un mercado-producto determinado, un nuevo producto – ya sea por creación de uno completamente nuevo o ya sea por modificación sobre uno anteriormente existente – que genera una nueva relación de valor, respecto de los productos que ya existían en ese mercado-producto.


Por tanto, de esta idea básica pueden deducirse los diferentes elementos fundamentales que caracterizan la innovación:


  • Debe haber un nuevo producto, que puede ocurrir, o bien cuando se crea un producto totalmente nuevo, o bien cuando se modifica algo en uno anteriormente existente. En consecuencia, puede haber una modificación sustancial en uno de la propia organización, que sería una redefinición; uno nuevo creado por la competencia , que podría ser un producto competidor ; o, incluso, uno creado por la propia organización para aprovechar la cuota de mercado detentada si no es posible la continuidad del otro producto, lo que sería un producto sustitutivo.
  • Se aporta una nueva relación de valor, en términos de beneficio/ coste para el consumidor. Ahora bien, lo definitorio es que esta nueva relación sea percibida como tal por el mercado, por lo que no basta que la organización productora “crea que aporta”. Es el cliente quien considera si hay o no nueva relación de valor.
  • Se requiere un público objetivo determinado, ya que como es fácilmente comprensible, una innovación lo será en función de un mercado-producto determinado y, por tanto, en relación a un público objetivo determinado. Es perfectamente posible que un producto sea innovador para un segmento de mercado y no lo sea para otros. Por tanto, es esencial trabajar sobre la noción de mercado-producto y, posteriormente, sobre el público objetivo seleccionado.
  • Es preciso establecer un enfoque competitivo, esto es, sobre la noción de microentorno para poder determinar, en base al esquema de las 5 fuerzas competitivas de Porter, cuál es la importancia real de esa innovación y su valor como ventaja competitiva.

Imagen23inovacionturismo.jpg

La innovación, por tanto, se asienta sobre dos elementos fundamentales::


  • El microentorno sectorial, lo que implica conocer muy bien todos los factores y elementos que lo caracterizan (factores y recursos de producción, conocimiento aplicado, estructura del tejido empresarial, sistemas de producción,…)
  • El mercado- producto, en el que actúa, lo que obliga a conocer muy bien la demanda de ese mercado (estructura y comportamiento de compra) y los diferentes productos que operan en ese mercado.


Principios y fuentes de la innovación en turismo


De una manera general, se puede establecer que la innovación toma como base los siguientes principios:


  • La innovación no existe sólo cuando se crea un nuevo producto. La redefinición de alguno/os de los principales procesos de una cadena de valor en un producto ya existente puede generar, igualmente, esa innovación
  • La gestión del conocimiento especializado es una de las principales fuentes de la innovación, y la correcta aplicación del aprendizaje – individual y organizacional – es clave en las organizaciones de servicios. Por tanto, no sólo la tecnología es la fuente fundamental de la innovación.
  • No se requiere siempre la aplicación de cambios radicales que transformen completamente un producto. En muchas ocasiones, la aplicación de cambios incrementales, suficientemente significativos, pueden continuar manteniendo la relación de valor en los términos que el público objetivo requiere. Por tanto, innovación no debe implicar siempre “una brillante y revolucionaria idea”.
  • Para que pueda operar de manera competitiva, la innovación requiere una cultura organizacional proclive al cambio como metodología habitual de trabajo. En muchas ocasiones, el coste del cambio se produce por el rechazo que los propios recursos humanos manifiestan y, en consecuencia, son los que dificultan ese proceso de innovación.
  • Por la dificultad que genera un entorno tan dinámico y cambiante como el del sector turístico, las organizaciones integrantes del mismo deben aplicar un modelo de gestión que les habilite para:
    • Disponer de un sistema de información para conocer en todo momento la estructura y comportamiento de su público objetivo y, en su caso, de nuevos segmentos de mercado que puedan ser atractivos para la organización.
    • Organizar los recursos y capacidades propias de forma óptima para poder crear los productos necesarios de manera eficiente y eficaz.
    • Disponer de una estructura de comercialización que haga llegar de forma óptima al público objetivo, esos productos.

Por su parte, y desde el análisis específico de la cadena de valor de un producto turístico, se puede establecer que las fuentes más habituales de la innovación en el sector provienen de:

  • El producto, y que como es lógico, se trataría de la innovación en un sentido normal del término. Se trata o bien, de la creación/ lanzamiento de un nuevo producto al mercado, ya sea por la propia organización o ya sea por la competencia..
  • El sistema de gestión, que incluiría toda la cadena de valor de la organización productora y que implica tanto a los procesos básicos o centrales como a los de soporte. La actuación sobre cualquiera de ellos puede generar un nuevo valor añadido suficiente como aportar una nueva relación de valor. Así, por ejemplo, los establecimientos o centros que ofertan un producto “todo incluido” no han hecho sino reestructurar sus procesos productivos y de atención al cliente para adaptarlos a este nuevo concepto de producto. Pero, en realidad, las instalaciones, equipamiento, ubicación,… son los mismos. Ha variado, la forma de realizar la prestación del servicio.

(Ver ejemplo 2, apartado 5)


La calidad

Por la importancia que tiene en el proceso de creación y desarrollo del producto turístico, procede ahora llevar a cabo una somera reflexión sobre la noción de calidad aplicada.


Así y desde esta perspectiva, las premisas de partida que deben ser consideras son:


  • Establecer una relación adecuada entre lo que se comercializa y lo que realmente se ofrece. Si se consigue captar al cliente en base a una propuesta de valor “no auténtica”, el problema de calidad estará garantizado. Lo que se promete debe ofrecerse. No debe haber sorpresas negativas.
  • La calidad final del producto es lo que realmente cuenta para el consumidor, por lo que la gestión debe orientarse a lograr ese objetivo en todos y cada uno de los procesos que integran la cadena de valor.
  • La calidad del producto turístico afecta, tanto a los elementos intangibles del mismo (servicio, ambiente,…) como a los tangibles (instalaciones y equipamientos) por lo que debe ambos deben ser objeto de la política de calidad.
  • En los destinos turísticos, todos los elementos perceptibles por el turista son parte del producto turístico, por tanto, los sistemas de gestión de calidad de los destinos deben ser integrales, no sólo enfocados a la mejora de los productos y servicios turísticos.
  • Cualquier producto turístico, con independencia de su categoría o precio, debe establecer una gestión de la calidad que le permita ofrecer al consumidor una propuesta de valor justa y apropiada con respecto a los costes asumidos por éste. La calidad no es sinónimo de lujo, ni de alto poder adquisitivo, ni es sólo aplicable a las grandes organizaciones.


La eficiencia

Ha que partir de la premisa de que en el proceso de creación del producto turístico, la eficiencia y calidad van estrechamente unidas, de tal modo que ambas deben actuar en cada una de las fases del proceso de producción para que, mediante la gestión óptima de los recursos invertidos y de los resultados obtenidos en cada uno de los eslabones, se produzca al final un incremento de valor añadido, que sea superior a la mera suma de las partes.


Es aquí donde radicará el núcleo fundamental de la propuesta de valor por cuanto, si se ofrece calidad adecuada para el cliente pero de forma ineficiente, esto se traducirá en una pérdida de valor (margen de explotación) para la organización; si, por el contrario, se consigue una eficiencia productiva óptima, pero no así la calidad necesaria, será el cliente el que sufra esa pérdida de valor (reducción de su satisfacción).


En consecuencia, no es posible hablar de ninguno de ambos aspectos sin considerar su estrecha relación y por ello se considera que la eficiencia técnica estará altamente relacionada con la calidad de los inputs que se utilizan en el proceso productivo, de tal modo que el índice de eficiencia técnica recogerá el efecto conjunto de la distinta calidad de los factores productivos.


Desde esta óptica, no parece probable que la definición de fronteras de eficiencia técnica, más propia de procesos productivos industriales, sea fácilmente aplicable a la gestión de los productos turísticos, especialmente en aquellos que son de pequeña dimensión y que se encuentran en fase de desarrollo incipiente. Ahora bien, de ello no debe desprenderse que el logro de la eficiencia no deba ser objetivo prioritario de la gestión de los productos y destinos turísticos. Muy al contrario.


Una interpretación perfectamente aplicable a la gestión de los productos turísticos, especialmente en el caso de los destinos, es la que pone de manifiesto la mayor importancia que para el logro de la competitividad en éstos tiene la eficiencia asignativa, esto es, la correcta distribución de los recursos de que se disponen para diseñar sus procesos de planificación y desarrollo turísticos, así como la intervención de las diferentes Administraciones que participan en el proceso de desarrollo turístico.


Y en ese cometido –la definición de la frontera de eficiencia– tampoco parece posible que se puedan utilizar ni aproximaciones paramétricas ni no paramétricas por cuanto que para ello habría que disponer de una información difícilmente medible: ¿qué destinos/ productos turísticos competidores son más eficientes? ¿En base a qué indicadores se podría establecer la frontera, de inputs, de outputs o de ambos? Los factores exógenos de entorno, tales como la climatología, catástrofes, acciones terroristas… ¿cómo podrían “calificarse” dentro del proceso productivo para, en consecuencia, establecer su forma de gestión más eficiente?


Una interpretación rápida (y errónea) del concepto de eficiencia llevaría a la conclusión de que se está siendo eficiente -y por tanto competitivo- cuando se están obteniendo más ingresos que gastos como consecuencia del desarrollo turístico. El siguiente paso intelectual será asumir que cuantos más turistas/ clientes se reciban en un destino o consuman un determinado producto,más eficiente se está siendo en el empleo de los recursos. Por ese devenir intelectual, se acaba en el desarrollismo turístico, o en los modelos “low cost” como único ejemplo de desarrollo, produciéndose la confusión entre desarrollo y crecimiento.


A estas alturas de desarrollo turístico, no parece que existan dudas respecto de lo erróneo y pernicioso que puede ser este planteamiento y, por ello, parece oportuno traer a colación como la propia Secretaria General de Turismo de España, en su nuevo Plan de Promoción Exterior ya establece un cambio de orientación en su política de marketing, al fijar que pretende “ Consolidar y mejorar la posición alcanzada por los productos y destinos turísticos españoles promoviendo el consumo de productos de mayor rentabilidad potencial para el sector turístico español en su conjunto por la conjunción de todos o algunos de estos factores:


  • Mayor contribución a la generación de ingresos
  • Propensión al consumo de servicios e infraestructuras turísticas
  • Capacidad para impulsar nuevos territorios y destinos
  • Potencial para generar consumos turísticos fuera de temporada
  • Contribución a un desarrollo social y medioambiental sostenible


Ejemplos

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Ejemplo 1

Bienvenido a Cunard Una aventura inolvidable está a punto de comenzar... Desde el primer momento a bordo, se dará cuenta que ha llegado a un sitio muy especial. Y nuestra travesía aún no ha comenzado. Les presentamos las naves transatlánticas más famosas del mundo, las naves QUEENS de Cunard, que nos evocan toda su legendaria historia, siendo la flota de lujo más moderna de todo el mundo. Nuestros barcos son el magnífico QUEEN MARY 2, el espléndido QUEEN VICTORIA y en el horizonte, la nueva joya de la compañía, el QUEEN ELIZABETH. Al embarcar en un barco Cunard se verá impresionado por las dimensiones de las instalaciones, la constelación de refinados detalles y modernas instalaciones, y maravillado al descubrir que la magia que en el pasado representaba viajar sigue viva. Por lo tanto, elija su itinerario y embárquese: Vamos a escribir su propia historia Cunard.

  • IHG Hotels

InterContinental Hotels and Resorts is IHG's 5 star brand located in major cities in over 60 countries worldwide. With over 60 years experience, the brand's understanding of high quality, understated service and outstanding facilities, coupled with a genuine interest in our guests differentiate it in a competitive segment. The philosophy of the brand is to enable every guest to maximise the enjoyment of their stay – specialising in engaging guests with the destination by sharing local knowledge to create authentic experiences that enrich our guests' lives and help them broaden their outlook. Hotels under this brand tend to be managed by IHG: InterContinental Hotels & Resorts factsheet (PDF 1.02Mb)

  • Woodstock Inn & Resort
Feel the warmth of Woodstock
  • D'árbo, all natural
  • Ritz Carlton Resorts
  • Fairmont Hotels & Resorts
  • Hong Kong
Hong Kong, life is a balance
  • Berlín
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Ejemplo 2

Sheraton Sweet Sleeper Bed
Vancouver Convention & Exhibition Centre
Future Hotel Room
Bluenity
Yapta

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