La Cuenta de Resultados como Motor de la Actividad del día a día en Proyectos de negocio

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Sección 7

La Cuenta de Resultados como Motor de la Actividad del día a día

Para desarrollar la actividad de la empresa necesita un motor que la genere y del cual se obtenga un buen resultado, que gratifique a quienes se ha arriesgado en el negocio y que aporte liquidez suficiente, para que la empresa pueda sobrevivir, expandirse y consolidarse con sus propios recursos, de forma sostenible, sin tener que depender de la financiación ajena. Por lo tanto para conocer el futuro de un proyecto empresarial, una vez constituida la empresa habrá que calcular lo que se prevé que vaya a ocurrir a lo largo de la actividad de los tres próximos ejercicios económicos, y analizar los resultados previstos de dichos ejercicios, verificando como se generan y cómo se pueden mejorar. Para ello, habrá que confeccionar las correspondientes cuentas de resultados previsionales, examinar la evolución que sigue el resultado a lo largo de toda la cascada y detectar si se produce algún perjuicio y en qué parte de la misma, para procurar subsanarlo.

¿Cómo se interpretan los resultados? El formato de lista, cascada o escalera de la cuenta de resultados, en el que cualquier variable se podrá expresar como un porcentaje sobre las ventas (que se tomará como base 100%), nos ayuda a analizar los resultados de los diferentes tramos de bajada, teniendo en cuenta que la gravedad de la pérdida disminuirá conforme se descienda en dicha escalera. Si la pérdida aparece en el margen bruto, cuando más venda la empresa más perderá, por lo que se requerirá aplicar alguna actuación radical para que la empresa pueda sobrevivir. Si la pérdida es en el EBITDA, la empresa no podrá cubrir sus gastos de estructura, por lo que una restructuración de la misma será necesaria. Si la pérdida aparece en el EBIT (o BAII), la empresa no podrá generar suficiente autofinanciación para reponer los activos cuando haya que hacerlo. Si la pérdida aparece en el EBT (o BAI), la empresa será incapaz de cubrir los gastos financieros, por lo que deberá reducir la financiación ajena con coste y sustituirla por financiación propia.

La rentabilidad La obtención del beneficio es una condición para la supervivencia y desarrollo de la empresa. Dicho beneficio adquiere una condición más coherente cuando se coteja con las inversiones puestas en juego, es decir, cuando se relativiza. A esta relativización se le conoce como rentabilidad. Así pues, entendemos por rentabilidad la relación existente entre el beneficio obtenido y la inversión necesaria para generarlo. Uno de los fines que supone la buena gestión económico-financiera de una empresa es, conseguir los máximos beneficios con la mínima inversión. Rentabilidad = Beneficio / Inversión Para calcular esta relación es preciso identificar las variables que la componen: inversiones, ventas y beneficio. Pero dependiendo del tipo de inversión que se tome como parámetro de referencia, se podrá diagnosticar la productividad del activo o la del patrimonio neto: La inversión de la empresa (activo del balance), es medida por la rentabilidad económica. La inversión de los propietarios y/o accionistas (fondos o recursos propios del balance), por la rentabilidad financiera. La rentabilidad económica, también se le conoce como rendimiento o rentabilidad de la inversión (ROI, return on investment). Expresa las unidades monetarias (u.m.) obtenidas por cada cien u.m. invertidas en el activo neto (descontada la amortización acumulada). Rentabilidad Económica (ROI) = (BAII (o EBIT) / Total Activo Neto) x 100 Este indicador es uno de los más utilizados como medida de la buena gestión empresarial, y permite: Determinar la eficacia de los activos netos, al margen de cómo estén financiados. Medir la capacidad efectiva de la empresa para remunerar todos los recursos financieros puestos a su disposición, sean propios o ajenos. Comparar empresas a nivel exclusivamente económico, aislando cuestiones como: el coste del dinero, el grado de endeudamiento o capitalización, etc. Cuanto mayor sea el rendimiento, mejor, porque indicará que se obtiene más productividad del activo. Para facilitar la comprensión y análisis de este indicador se multiplica el mismo por el cociente (ventas / ventas). De esta manera queda dividido en los dos componentes siguientes: La rentabilidad económica de una empresa puede mejorar: si se incrementa el margen, si se incrementa la rotación, o aplicando ambos incrementos a la vez. Por ejemplo: En un supermercado, la elevada rotación de sus existencias y el mínimo, o nulo, saldos de clientes, genera una elevada rotación del activo, que compensa el poco margen obtenido por la venta de sus productos. El supermercado aplica la estrategia de volumen, de vender mucho a un margen bajo. Un restaurante con estrellas Michelin donde el número de mesas y comensales es bajo, la rotación de las mesas es escasa, pero cuenta con una buena calidad y originalidad de sus productos y un servicio esmerado, que le permite cobrar precios elevados, consiguiendo un buen margen y, por lo tanto, una buena rentabilidad. El restaurante aplica la estrategia de la diferenciación, vender poco pero obtener un alto margen. La rentabilidad financiera, también se le conoce como rentabilidad del propietario o accionistas o ROE (return on equity). Expresa las unidades monetarias (u.m.) obtenidas por cada cien u.m. de fondos propios de la empresa. Rentabilidad Financiera (ROE) = (Beneficio Neto / Fondos Propios) x 100 Este indicador es muy importante para el equilibrio financiero de la empresa, ya que para que los fondos propios se incrementen o no, con financiación aportada por los propietarios o accionistas, dependerá de si este indicar alcanza sus expectativas. El ROE se puede descomponer en tres partes: (ROS: return on sales. Rentabilidad de las ventas) Si la empresa quiere aumentar el ROE, puede actuar sobre el ROS (subiendo el margen y/o disminuyendo los gastos operativos), incrementar la rotación (vendiendo más, utilizando menos activos) y/o aumentar el apalancamiento (usando menos recursos propios y más deudas).

El umbral de rentabilidad El umbral de rentabilidad (UR), conocido también como punto muerto, punto de equilibrio o break even point, es aquella cifra de ventas (ingresos) en que la empresa no tiene ni beneficios ni pérdidas. Es el punto que iguala los ingresos derivados de las ventas con los gastos o costes totales (tanto los fijos como los variables). Ventas (Ingresos) = Gastos (Costes) Pero, si los costes fijos son aquellos independientes del nivel de producción-ventas de la empresa (los gastos de explotación más los financieros), mientras que los costes variables son los que varían respecto al nivel de producción-ventas (el coste de ventas), se llega al umbral de rentabilidad cuando sucede lo siguiente: Ventas = Costes Fijos + Costes Variables Si se desglosa esta igualdad: ventas = nº de unidades vendidas x precio unitario de venta, costes fijos = costes fijos, y costes variables = nº de unidades vendidas x coste variable unitario. A partir de aquí, se puede calcular las dos fórmulas de umbral de rentabilidad, según se quiera tomar como medida las unidades físicas (cantidad de unidades a vender), o las unidades monetarias (importe a facturar).   Para calcularlo en unidades físicas: Para calcularlo en unidades monetarias: El cálculo del umbral de rentabilidad facilita a la empresa la toma de decisiones, como las siguientes: . Conocer cuál debe ser la cifra de ventas necesarias para cubrir el total de costes de la empresa. . Investigar si su cuota de mercado es suficiente para realizar las ventas previstas. . Modificar la estructura de costes fijos, reduciéndolos, en el caso de que no se alcance el umbral. . Ver la posibilidad de abrir nuevos mercados potenciales. ►Ejemplo: Una tienda de comida preparada, que abrirá 350 días al año pero sólo a medio día, tiene capacidad para elaborar 120 menús al día, que venderá a una media de 8 euros.   Tiene unos gastos fijos anuales de 80.000 euros, y el coste directo (ingredientes, bebida, menaje y envoltorio desechable) de cada menú es de 4 euros. Pregunta: a. ¿Cuántos menús debe vender al año para que la empresa cubra gastos?, b. ¿Y al día? Solución: a. UR = 80.000 / (8 – 4) = 80.000 / 4 = 20.000 menús/año. b. UR = 20.000 / 350 = 57,14 menús/día.

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