La Compatibilidad Estratégica del Proyecto de I+D en Competitividad

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Sección 6

La Compatibilidad Estratégica del Proyecto de I+D
Los criterios de análisis tecnológico y la posición tecnológica de la empresa conforman un análisis cualitativo del marco en el que se va a desarrollar el proyecto de I+D. Sin embargo, cualquier directivo reclamará algunos elementos más para poder tomar una decisión respecto a cada uno de los proyectos de I+D que se quieran abordar. Esos elementos tienen que definir y valorar de alguna manera cómo el proyecto de I+D contribuye al desarrollo económico de la empresa y a qué riesgos la somete.

El primer paso en esa dirección es el estudio de la compatibilidad estratégica del proyecto de I+D, es decir, analizar si los resultados a obtener en el proyecto conducen a productos, procesos y servicios compatibles con el negocio de la empresa.

Si un proyecto de I+D no encaja con la misión estratégica de negocio se está diciendo que el producto o la línea de negocio que de él se derive, requerirán esfuerzos tecnológicos y capacidades, operativas, comerciales, financieras, de marketing o cualesquiera otras, no plenamente compatibles con las que se dispone en la empresa que, en pura coherencia, están diseñadas y ajustadas en su dimensión para el enfoque de negocio que se tiene y no para otro. Supuesto, pues, que el proyecto encaja en la misión de la empresa, cabe preguntarse en qué grado, las capacidades y recursos disponibles, los conocimientos y tecnologías que maneja la compañía y los mercados en que actúa la empresa y sus recursos operativos, están en línea y son coherentes con los que el nuevo negocio va a necesitar.

Esta reflexión determina las tres dimensiones del gráfico de compatibilidad que se representa en la Figura. Esta matriz ayuda a posicionar el proyecto de innovación y a visualizar el riesgo global de compatibilidad que implica. Por ejemplo, situarse en el cuadrante superior, sombreado en la figura, supone un alto grado de incompatibilidad y riesgo y representa, a menudo, un reto difícilmente alcanzable para la empresa. Sería un producto nuevo que requiere una tecnología nueva, que está dirigido a nuevos mercados y que requiere nuevos recursos productivos. Las posibilidades de que se apruebe un proyecto de este tipo son realmente bajas porque exige muchas capacidades no presentes en la empresa.

35B Matriz de compatibilidad.jpg

Una primera dimensión del problema de compatibilidad es la variable tecnológica. Los criterios anteriores sobre la profundidad de la innovación, la madurez y el valor competitivo de la tecnología en el negocio, así como el posicionamiento tecnológico de la empresa, dan la posibilidad de que la empresa sitúe en el eje de innovación cual es el esfuerzo de innovación tecnológica que supone para ella el proyecto de I+D.

La calificación de “Bajo” corresponde a un proyecto de I+D que la empresa considera accesible y próximo a los conocimientos y recursos tecnológicos disponibles. Dentro de este epígrafe entran por ejemplo, los desarrollos incrementales de las tecnologías aplicadas, conocidas y dominadas por la empresa, la adaptación de tecnologías desarrolladas por otros para su aplicación en los productos y procesos y servicios actuales o los proyectos basados en tecnologías maduras en los que se pueda contar con suficiente experiencia y conocimiento.

Un grado de innovación “Medio” debe interpretarse como un esfuerzo de la empresa por dar un salto tecnológico en sus productos procesos y servicios, que va a implicar un reto importante y serio compromiso para sus recursos de innovación, pero que, a pesar de ello, aun está al alcance de la capacidad de desarrollo, interna y externa de la organización. En esta categoría se encuentran los proyectos en tecnologías emergentes y embrionarias, afines al conocimiento de la empresa, que suponen un avance significativo para sus productos. En este tipo de proyectos, la empresa mantiene un alto grado de definición de los objetivos a alcanzar y de identificación las principales dificultades y escollos del proyecto.

El grado de “Alto” se reserva a proyectos en los que el reto tecnológico supone avanzar en tecnologías poco conocidas y poco afines a las hasta ahora manejadas en la empresa y que normalmente van a suponer un esfuerzo máximo de los recursos disponibles, poniendo a prueba su capacidad, conocimiento, coordinación, en definitiva su valía. Un ejemplo de ello puede ser la investigación de nuevos materiales metálicos, su formulación y su proceso de fabricación acometido desde la óptica de un fabricante mecánico. Un proyecto de ese tipo necesita conocimientos metalúrgicos especializados, recursos y medios técnicos diferentes a los del constructor mecánico y habilidades de especificación, evaluación y coordinación distintas a las que acumula el fabricante de equipos. La empresa que aborda este tipo de proyectos no tiene una gran seguridad en que los objetivos definidos puedan alcanzarse, ni puede, seguramente, vislumbrar todas las dificultades del proyecto. A medida que se avanza en la investigación y en el desarrollo, se van perfilando las opciones del proyecto. Se necesita, pues, notable esfuerzo de coordinación, no sólo para poder “conducir” el proyecto hacia los fines propuestos, sino también porque en muchos casos, se tiene que contar con recursos ajenos, laboratorios, centros de investigación, etc., que no sólo deben desarrollar, por encargo, partes de la nueva tecnología, sino integrarse y coordinarse en un equipo de trabajo multifuncional, colaborar en las fases de aplicación a los nuevos productos, participar en los procesos de formación y aprendizaje, etc. La incertidumbre es alta y el riesgo asociado también.

El siguiente paso en el análisis de la compatibilidad es ponderar el mercado al que lleva la innovación. Si los resultados del proyecto de I+D están dirigidos a los mercados tradicionales de la empresa, se cuenta con el conocimiento de ellos que ya posee la empresa. Se conocen los canales de distribución, los medios de comunicación, promoción y publicidad. Se conocen muchos de los clientes en términos de que se sabe cuales son sus necesidades habituales, sus criterios de ponderación del producto que compran, sus procesos de decisión. Se tiene un mejor acceso probado a ellos.

El panorama cambia cuando el producto de la innovación se dirige a un nuevo mercado. En este caso, hay que comprobar si las capacidades comerciales y de marketing son adecuadas para ese nuevo mercado. Hay que identificar y cuantificar a los nuevos clientes. Se tiene que descubrir la estructura del canal adecuado para acceder a ellos, descifrando la cadena de intermediación necesaria y los intereses y motivaciones de cada uno de sus eslabones. Se tiene que definir la estrategia de comunicación. Todas estas cuestiones tienen que enfocarse desde la perspectiva actual de la empresa, es decir, con una óptica que tenga en cuenta la manera en que se realizan actualmente estas funciones y señalen las diferencias respecto a lo que el nuevo producto necesita. Grandes diferencias suponen grandes cambios, que añaden riesgo y dificultad al proceso.

Una situación intermedia en la novedad del mercado es la que considera que el producto va a dirigirse a clientes conocidos y también a un segmento de mercado nuevo, pero afín en sus características, hábitos de compra y modos de uso del producto. En este caso, muchas de las habilidades comerciales, de los conocimientos del mercado, de la estructura de los canales de distribución que se tienen son compatibles y aprovechables para el nuevo negocio. Se necesita, antes que diseñar y organizar un nuevo sistema comercial, redimensionar, revisar, ajustar y completar las capacidades de las que ya se dispone. La dimensión de mercado es normalmente desconocida para la unidad de I+D o, al menos, no es suficientemente afín como para poder evaluar de forma fiable la compatibilidad que ofrece. Se requiere, pues, una estrecha colaboración con la función comercial y de marketing.

Por último, debe analizarse el grado con el que los resultados de la innovación van a aprovechar la experiencia operativa de la empresa, sus instalaciones y equipos, sus sistemas de producción, etc. Un producto que viene a sustituir y mejorar al existente en el mercado responde, en la mayoría de las ocasiones, a una innovación gradual y suele presentar, por tanto, un alto porcentaje de aspectos ya conocidos y probados en el mercado. Las necesidades operativas son similares a las del producto obsoleto, evolucionadas en todo caso, pero muchos de los recursos operativos del producto anterior son aplicables. Es el caso del electrodoméstico que incorpora nuevas funciones de programación. Casi todos los componentes del nuevo aparato y el grueso de los procesos de fabricación, de los sistemas de aseguramiento de la calidad y de los proveedores, por ejemplo, son idénticos a los anteriores o presentan una muy alta compatibilidad con aquéllos.

A medida que la innovación aparta el producto de la trayectoria del anterior, el grado de compatibilidad disminuye y empieza a ser necesario preguntarse por la dimensión de cambio que eso supone en las estructuras operativas. El máximo se alcanza cuando el nuevo producto es totalmente distinto al anterior. El Fax y el Teletipo suponen un ejemplo de la escasa compatibilidad operativa que pueden presentar dos productos dirigidos al mismo mercado. Mientras que el Fax tiene un fuerte componente electrónico y una tecnología similar a la de las impresoras láser, el antiguo y olvidado Teletipo exigía una elevada habilidad electromecánica. Una situación que sumaba a la dificultad tecnológica del producto en sí, la añadida por el desarrollo de sistemas productivos nuevos y, por ende, poco familiares a los que la empresa venía utilizando.

Una situación parecida puede alcanzarse en el caso de los convertidores de energía, si los nuevos transformadores basados en componentes cerámicos alcanzan las prestaciones que los centros de I+D parece ser que están a punto de alcanzar. Esto llevaría a abandonar las técnicas de bobinado y montajes mecánicos en aras de otras más propias de circuitos electrónicos.

En ocasiones, este sencillo criterio de analizar la compatibilidad de lo que se busca con respecto a las actuales estructuras operativas, se oscurece cuando la unidad de I+D valora más el reto tecnológico que supone el proyecto, que las posibilidades de explotación de sus resultados en los mercados accesibles, y con las capacidades empresariales disponibles en la empresa. Del mismo modo, si sólo son los responsables de marketing los que evalúan el proyecto, pueden desechar opciones de innovación que, a su juicio, suponen un alto riesgo y, sin embargo los técnicos de desarrollo consideran accesibles. De ahí la importancia de que este tipo de tareas sean realizadas con un óptica multifuncional en la que colaboren el resto de los departamentos de la empresa.

Puede darse la circunstancia de que el proyecto, pese a no ser compatible con la estructura, presenta una oportunidad de negocio apreciable. Actualmente, y puesto que el proceso innovador cada vez es más abierto a la participación de clientes, proveedores de la empresa y organismos intermedios como centros de investigación independientes, Universidades, Centros Tecnológicos, etc., suele ser habitual ofrecer salida a este tipo de ideas innovadoras, creando pequeñas unidades empresariales autónomas que puedan actuar como una incubadora de la nueva tecnología sin comprometer la estabilidad de los negocios actuales. Por ejemplo, muchas compañías recurren a crear pequeñas empresas autónomas“Spin-Off ”, en las que conservan una parte del capital. Otra fórmula suele ser establecer alianzas con empresas que puedan complementar y garantizar el nuevo desarrollo, sin comprometer la línea de actividad principal de la empresa matriz, pero con la posibilidad de iniciar en la alianza un nuevo negocio en el futuro.

Este criterio inicial de compatibilidad con la misión de la empresa actúa como un filtro previo. Si el proyecto supera el criterio, no significa la aprobación del proyecto sino que entran en consideración los siguientes criterios. Por contra, si el filtro de compatibilidad rechaza el proyecto, la empresa no debe abordar, al menos dentro de su estructura formal de negocio, el desarrollo de este proyecto.

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