Estrategias de reducción en Estrategia

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Wikilibro: Estrategia > Capítulo 5: Alternativas estratégicas

Sección 3

Estrategias de reducción
La reducción del tamaño de la empresa es siempre un proceso difícil, doloroso, excepcional, pero desafortunadamente necesario. A veces, las empresas son sorprendidas por cualquiera de los factores de entorno (economía desfavorable, marco jurídico, competencia, revoluciones tecnológicas a las que no he llegado a tiempo, etc) o se muestran incapaces de controlar los factores internos (gestión deficiente, inversiones inadecuadas, presiones sindicales, etc) y llegan a una situación que se torna insostenible. Es preciso entonces tomar decisiones radicales, aunque rápidas y consensuadas (no olvidéis que la competencia no descansa, y en este caso, menos), para intentar salvar una parte de la empresa antes de que sea demasiado tarde y no haya nada que salvar. (“shrink fast, but shrink smart”) El problema es de diferente magnitud cuando estemos tratando con empresas diversificadas, en contraposición a una empresa mono-producto y mono-mercado (casos extremos). Tratemos primero el problema de las diversificadas.

Estrategias de reducción

Cuando una empresa diversificada se encuentra en problemas mayores, tiene dos opciones básicas: concentrarse o cambiar de misión. Fijaos, una empresa diversificada tiene tantas cadenas de valor como actividades distintas, independientemente de la forma jurídica que las ampare, y lo lógico es segregar una de esas cadenas de valor. Normalmente, segregaré y enajenaré una actividad que sea rentable, para obtener un buen precio por ella, y que esté poco relacionada con el cuerpo principal de actividad de la empresa. A este proceso se le conoce por “concentración” (en inglés, “back to the core business”). Los recursos financieros obtenidos en la transacción se emplean (normalmente complementados por una aportación de los socios) en mejorar el negocio principal de la empresa (“core business”). Ejemplo: una línea aérea que tiene hoteles en propiedad, venderá los hoteles para obtener “dinero fresco” y renovar su flota. Independientemente, es muy posible que consiga una alianza con el comprador de los hoteles para alimentarlos con pasajeros transportados por la línea, obteniendo así una relación provechosa para ambas partes.

Si la situación del “core business” se juzgara desesperada, bien por aspectos técnicos, sociales o financieros (o combinaciones de ellos) o no se encuentra comprador, en buenas condiciones, para el negocio rentable, la empresa puede decidir dedicarse a ese negocio y abandonar el antiguo “core business”. Desde la óptica estratégica, esto implica un cambio de misión, desde la organizativa, una segregación, y desde la laboral, muchos empleos perdidos. Pensad que , independientemente de lo que uno pueda leer, en la mayoría de los casos los empleados “están atados” a la actividad que desempeñan, y por lo tanto corren su misma suerte. Volviendo al ejemplo anterior, la empresa podría vender sus aviones y comprar más hoteles (…y qué sería del personal asociado a los aviones?)

Si la empresa es una empresa concentrada en extremo (mono producto, tecnología, mercado, distribuidor), y está en situación desesperada, tiene que abordar una reestructuración. La reestructuración requiere del acuerdo de todos los involucrados en la empresa (accionistas, directivos, empleados) más su entorno (acreedores, proveedores, clientes) y la administración. Es preciso actuar sobre todos los escalones de la cadena del valor, de forma horizontal y vertical, tratando de encontrar sitios por donde “meter la tijera” de forma eficaz. No se puede olvidar que el objetivo es que lo que quede, esté en mucho mejor condición que lo, que había, y que el resultado final ha de ser una nueva estructura social, industrial y financiera con una reducción efectiva del tamaño de la empresa.

Esto es lo que dice la teoría. En la práctica, todos sabéis que este problema tiene soluciones distintas dependiendo del tipo de empresa en cuestión. Una multinacional sin demasiados intereses estratégicos reestructurará su filial extranjera en cuanto no cumpla los objetivos durante dos años consecutivos (…tiranía?…). Un empresa familiar poco profesionalizada, no descubrirá el precipicio hasta que está a dos metros de él (…demasiado tarde…). Si puedo ir a soluciones “no traumáticas” (eufemismo de moda), pues ¡…jubilaciones anticipadas al canto…!. Por funciones, no perdáis de vista la cadena del valor, los staff tienen más papeletas para la rifa que los de una cadena de montaje (salvo que uno sea el jefe de los servicios médicos). También en los malos tiempos se ve la filosofía y cultura de la empresa. Las de reputación inmaculada ofrecen bajas incentivadas (hay que poder pagarlas!!!!), muy por encima del despido improcedente, y así nadie dice que XX le echó a la calle.

No os voy a cansar más. Antes de que preguntéis, deciros que conozco poco escrito al respecto (el que lo sabe se lo calla y cobra por ello), y pediros que perdonéis que esta sección tenga demasiada jerga, pero soy incapaz de hacerlo en serio (demasiado serio es!).

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