Estrategias de innovación en Competitividad

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Wikilibro: Competitividad > Capítulo 1: Conceptos y Definiciones

Sección 4

Estrategias de innovación
Importancia de la Estrategia

La ciencia, que viene asociándose al conocimiento base, en general no es desarrollada por colectivos que estén polarizados por objetivos comerciales. Se diferencia de la tecnología en que ésta suele asociarse al proceso de invención, innovación y difusión para la consecución de fines prácticos de potencial interés comercial, al contrario que aquella que prima de forma más genérica la adquisición de conocimientos.

Consecuencia directa de ello son los métodos de gestión de los resultados que en un caso prima la paternidad y la rápida difusión del resultado, y en otro se centra en la mejor explotación mercantil del mismo.

La atención deberá centrarse en cómo abordar proyectos de I+D tecnológico que se basen en un conjunto de actividades orientadas en su conjunto, a la introducción comercial de nuevos productos y procesos obtenidos a partir de la adquisición de conocimientos en base a los medios empleados.

A menudo en las organizaciones empresariales es difícil encontrar actividades de I+D tal y como se han definido anteriormente, sin embargo esto se debe a que no se realizan de forma sistemática y eso dificulta su identificación. Cuando estas actividades se derivan claramente de una estrategia previamente adoptada y se fomentan técnicas de gestión de la I+D, las empresas abordan, entre otros factores, la sistematización de actividades que en gran parte ya vienen realizando, consiguiendo de esta forma iniciar y/o incrementar la capacidad de I+D en general, y en particular en aquellas áreas tecnológicas de especial interés para el sector.

Sin embargo, el que muchas de esas empresas no aborden de forma sistemática la I+D, no quiere decir que no tengan ya adquirida cierta costumbre-capacidad de innovación tecnológica. A menudo la adquieren a través de la ingeniería que les aportó un primer estadio de innovación mediante procedimientos como los de modificación de métodos de producción con objeto, por ejemplo, de mejorar costes o de cambiar ciertas características o funcionalidades en determinados productos.

Las actividades a incluir en la I+D sistemática de la empresa, deberán tener en cuenta la evolución y el cambio tecnológico, pero también deberán seleccionarse de acuerdo con la correspondiente estrategia tecnológica que adopte la empresa. Estrategia que cada día adquiere mayor importancia, constituyéndose en un factor esencial no solo para la evolución de la empresa, sino también para su propia supervivencia, debiendo complementarse con la propia estrategia empresarial, definidora de mercados y productos, y con la estrategia organizativa orientada a una optimización de la puesta en práctica de la misma.

La estrategia tecnológica ayudará en especial a la hora de realizar la selección de las tecnologías que mejoren la elaboración de productos o la implantación de procesos, redundando en mejorar las posibilidades de acceder a los mercados definidos por la política empresarial.

Una de las principales estrategias competitivas en las que a menudo la innovación tecnológica se muestra como factor necesario y determinante, es el denominado "Time Based Competition".


Tipos de Estrategias Innovadoras

Las actividades de innovación se pueden establecer en términos de producto y mercado, pero a menudo es más interesante el considerar la estrategia como la forma que tiene la organización de comportarse en el mercado a partir de la explotación de su potencial de I+D y en consecuencia de su grado de innovación. Cabe distinguir entre seis tipos de estrategias innovadoras.

Estrategia innovadora ofensiva o de líder tecnológico

Permite actuar a la organización como líder tecnológico gracias a la introducción permanente de nuevos productos y procesos, accediendo así a nuevos mercados. Se busca la supremacía tecnológica que permita la comercialización permanente de nuevos productos. Parte de la identificación de nuevas necesidades del mercado y busca la manera de satisfacerlas; o, también, de encontrar aplicaciones económicamente rentables a base de realizar actividades de I+D, pero no necesariamente espera a que dichas necesidades estén explícitas por parte del mercado. La estrategia es ofensiva en el sentido de que intuye necesidades o las cubre en primer lugar.

La estrategia permite a la empresa el anticiparse a sus competidores, pretende crear un mercado nuevo, lo que le requiere de esfuerzos duraderos, continuos y concentrados; normalmente a partir del desarrollo de un conjunto de tecnologías. Se buscan ventajas competitivas sostenibles apoyadas en desarrollos específicos de la tecnología

La estrategia requiere de equipos de trabajo multidisciplinares en los que esté involucrado personal de la alta dirección, así como de marketing y de producción además del propio de la unidad de I+D. Las interrelaciones con producción se harán más intensas a medida que se avance desde la idea hasta la realización de un prototipo, además el personal de marketing velará porque en todo momento se tenga en cuenta la visión y previsible aceptación por parte del mercado al que se dirija Ser líder tecnológico supone asumir un gran riesgo, compensado por la alta rentabilidad que se alcanza con el éxito.


Estrategia innovadora defensiva. Seguidor tecnológico

Esta estrategia es la que adoptan las organizacioness que siguen al líder tecnológico y en consecuencia asumen el hecho de no ser las primeras del mercado, pero tampoco quieren quedarse fuera de él. Permite solventar los riesgos específicos de una estrategia ofensiva que busca innovaciones radicales, a cambio deberá optimizar las funciones de marketing, finanzas, y producción para alcanzar ventajas competitivas que le permitan enfrentarse al líder. Así esta estrategia la asume a menudo el líder económico del mercado, con altas cuotas de mercado y no interesado en innovaciones radicales que perturben el status alcanzado, pero no por ello olvida el adoptar una actitud de vigilancia constante que le permite reaccionar adecuadamente en tiempo y forma.

Suelen preocuparse por asegurarse que se aporte un valor claro al cliente y que los productos presenten un alto potencial de crecimiento. Abordan una imitación creativa de la versión del líder tecnológico y lo comercializan a un precio menor e incluso superior si pueden aprovecharse de su imagen corporativa.

13 Liderazgo tecnológico.jpg

Debe ser capaz de reaccionar en un tiempo corto, y aunque se apoye en capacidades de desarrollo interno de I+D, a menudo acude a acuerdos de licencia y de patentes.

Su competencia técnica se especializará en ser capaz de mejorar los diseños y aprovecharse de los errores iniciales del líder para lo que se apoyará en el departamento de marketing estratégico. En el Cuadro se establecen características de la estrategia de líder tecnológico y de seguidor, según que se compita en los mercados por precio o por diferenciación.


Estrategia imitativa

Estrategia imitativa es la que siguen las empresas que imitan la actuación de otras empresas, pero limitándose a determinados entornos que pueden estar protegidos por diversas causas, como la protección arancelaria, o políticas sociales especialmente favorables en costes de producción. Las empresas requieren de un mínimo grado de innovación, pero resultan competitivas en el mercado que actúan gracias a ciertos grados de protección, normalmente se da en las actividades productivas como pueden ser salarios bajos. Protección que suele ir asociada a la localización geográfica.

La empresa que adopta una estrategia imitativa no se preocupa por liderazgos tecnológicos y a menudo va bastante por detrás, sus interese tecnológicos se suelen centran an las áreas de las tecnologías de producción para ahorrar en costes.

Los factores básicos que suelen asegurar el éxito a estas empresas es la presencia o combinación de los siguientes factores: disponer de un mercado cautivo, disponer de menores costes de mano de obra y/o alcanzar una elevada eficacia directiva.


Estrategia oportunista.

Estrategia basada en aprovechar huecos y oportunidades puntuales a partir del análisis sistemático de las debilidades de sus competidores iniciando actividades si cree que sus puntos fuertes le dan ventaja competitiva global consiste en buscar el punto más débil del competidor e iniciar la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una confrontación directa, la empresa analiza los puntos débiles de los competidores, y los explota si sus puntos fuertes lo permiten. Esta estrategia, según Drucker (1.986), viene propiciada por cinco malos hábitos de la empresa competidora para esta:

  • “No inventado aquí ”. La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer que algo nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella.
  • Tendencia a “descremar” el mercado, es decir, a competir únicamente en los segmentos que producen elevados beneficios.
  • Una incorrecta comprensión de la calidad industrial. La calidad de un producto o un servicio no es lo que el fabricante pone en él, sino lo que el usuario aprovecha y desea pagar por esa ventaja. Un producto no tiene calidad porque sea difícil de producir y cueste mucho dinero, como parecen opinar algunos fabricantes. Eso es incompetencia.

Los clientes pagan por el servicio que les presta, por el valor que tiene para ellos. Eso es calidad.

  • El ilusorio precio-premio del monopolista, que busca maximizar los beneficios incrementando de forma desproporcionada los precios de venta. Esta acción, de hecho, constituye una invitación para entrar en el mercado a las empresas competidoras.
  • Maximizar en lugar de optimizar. Consiste en satisfacer a todos los usuarios con el mismo producto o servicio a pesar de que el crecimiento y desarrollo del mercado permita encontrar segmentos con capacidad de compra y exigencias específicas.

La estrategia oportunista suele permitir el introducirse y crecer en un determinado mercado, o satisfacer las necesidades de un segmento específico en los que la tecnología que domina aporta características especiales para ese segmento específico.

Una vez introducido, aprovechará oportunidades puntuales que desatiendan las empresas tradicionalmente establecidas, lo que la permitirá extenderse antes de abordar el núcleo del mercado.


Estrategia dependiente

Consiste en establecer relaciones estable y duraderas con empresas clientes, o grupos externos de desarrollo, lo que permite a empresas, a menudo PYMEs, el abordar actividades de I+D, que su estructura no se lo permite. Para ello suele aportar recursos financieros para después poder explotar los resultados alcanzados.

Esta es la estrategia típica en las empresas que dependen en gran medida de la subcontratación que reciben y que aspiran a una autonomía tecnológica que les permita una mayor capacidad de negociación y acceder a nuevos mercados.

Esta situación a menudo es fomentada por el propio cliente, como suele ser el caso de una empresa grande, que tiende a centrarse en el núcleo de su actividad y quiera delegar determinados aspectos productivos e incluso de diseño a empresas con las que mantiene vínculos empresariales.


Estrategia tradicional

Estrategia basada en hacer siempre lo mismo y de la misma forma, a menos que el mercado o el cliente específico imponga nuevos modos o características.

Suelen caracterizarse por tener productos que desde el punto de vista funcional no evolucionan, hasta que no han acabado por imponerse como estándar nuevas funciones que requieren de diseños nuevos, pero para los que el grado de conocimiento está ya tan extendido, que apenas requiere de actividades de I+D.

Su supervivencia se suele basar en que son muy competitivas económicamente, por poseer un monopolio local, que puede estar favorecido por unas malas comunicaciones, por la existencia de un mercado no desarrollado o estar en un sistema económico no moderno.

Las innovaciones en esta estrategia a lo sumo se refieren a adoptar innovaciones de proceso, generadas en otro lugar pero disponibles por igual para toda la industria, sin más que acudir a las correspondientes ferias sectoriales.

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