Diseño e implantación de un plan de desarrollo profesional en Recursos humanos
Wikilibro: Recursos humanos > Capítulo 4: Desarrollo y Gestión del Talento |
Sección 3
Una vez aborda la visión más conceptual, vamos a adentrarnos en el presente apartado en cómo se implanta un Plan de Desarrollo, analizando las distintas fases (ya que se trata de un proceso dinámico y en continua revisión) así como de los principales responsables y las actividades a desarrollar por los mismos. Evidentemente, al igual que ocurre con otros procesos de RRHH, se trata de un enfoque basado principalmente en la experiencia, que no pretende en ningún caso ser el único, pero si lo suficientemente completo y práctico para que el lector pueda hacerse una idea de lo que implica el diseño y la implantación de un Plan de Desarrollo en la empresa.
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Según se observa en el esquema general, dentro de un proceso global de desarrollo profesional, se pueden distinguir las siguientes fases:
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Planificación de RRHHPrimera fase del desarrollo profesional en la cual se llevará a cabo una estimación y diseño de las posibles rutas profesionales o planes de sucesión dentro de la organización a partir de la previsión de necesidades futuras y de los objetivos estratégicos de la misma. Se trata de definir los “caminos” más estables de la empresa por los que se producirán las promociones o movimientos horizontales de las personas entre distintos puestos. Es fácil suponer que no todos los movimientos de la organización se podrán anticipar, pero no es menos cierto que si no se lleva a cabo este ejercicio difícilmente se podrán ordenar y sistematizar las rotaciones, sucesiones o promociones más importantes en la empresa. Las principales actividades a realizar son las siguientes: 1. Identificar los puestos clave de la Organización así como las competencias que se requieren para ocupar dichos puestos. En función del modelo organizativo, las principales líneas estratégicas y su traducción en la planificación a corto y medio plazo de las plantillas, se debe determinar cuáles son los puestos clave de la organización para los que hay que capacitar a todas aquellas personas que por su perfil puede ocuparlos en un futuro inmediato. Ejemplo: Supongamos que, dentro de las líneas estratégicas de una empresa eléctrica, se considera que a medio plazo la tecnología de generación por la que apuesta es el Ciclo Combinado (obtención de electricidad con el gas). En esta hipotética situación, el modelo organizativo de su negocio de generación a de contemplar como puestos clave aquellos técnicos vinculados a este tipo de tecnología, definiendo sus necesidades de plantillas, su perfil competencial y su ubicación dentro de la estructura organizativa. A partir de este momento, la empresa habrá sentado las bases sobre las que se planificarán los movimientos internos de personal para cubrir estas necesidades. 2. Diseñar, cuando sea posible, un plan de rutas e itinerarios profesionales dentro de la Organización. Se deberá iniciar el proceso con el análisis del perfil profesional de los distintos puestos implicados. Comparando la diferencia entre los perfiles se podrán establecer las rutas de movilidad y los pasos necesarios para recorrerlas. Otro aspecto a destacar en el diseño de itinerarios profesionales, es la necesidad de la gran parte de las empresas de contemplar no sólo pro-mociones o movimientos internos en la organización vinculados a la “jefatura” o al desarrollo de las competencias gerenciales, sino también promociones que supongan un mayor desarrollo en las competencias técnicas o de especialización vinculadas más al concepto de “experto”. El no haber contemplado esta doble alternativa en el desarrollo, ha supuesto (sobre todo en las empresas españolas) una perdida de conocimientos técnicos del negocio difíciles de sustituir y no en pocos casos al no existir otras posibilidades de promoción, se han perdido excelentes técnicos (vendedores, profesionales,…) y se ha ganado “gestores” poco cualificados. Por último, destacar en relación con esta necesidad de establecer vías de desarrollo técnico (especialización) y de desarrollo gerencial (gestión), la importancia de establecer en las rutas profesionales puntos críticos de decisión en los que, dependiendo del perfil competencial de la persona, se ofrezca la posibilidad elegir una de las dos vías. Ejemplo: Supongamos que una empresa, cuyo principal negocio es la venta en Grandes Superficies, establece que las principales rutas profesionales se agrupen en cuatro grandes bloques: comercial, compras, almacén y administración/ finanzas. Asimismo, considera que va a establecer los mo-vimientos en dos ejes: especialización (centrado en el desarrollo de competencias técnicas) y gestión (centrado en el desarrollo de competencias gerenciales o de gestión). Un esquema general de su Plan puede ser el siguiente (ver gráfica): Centrándonos sólo en los movimientos de las carreras de comercial y compras, entendiendo que las celdas coloreadas de las matriz representan a los puestos (VJ:vendedor junior, V: vendedor,JA: Jefe de Área, VS: Vendedor Señor, GE: Gerente, DT: Director, C: Comprador, CS: Comprador Senior, JC: Jefe Compras, GC: Gerente Compras y DC: Director Compras), se observa como existe un punto crítico en la carrera del vendedor donde se opta por una línea de gestión o una mayor especialización como vendedor Senior. Como posibles movimientos trasversales tenemos el paso de vendedor senior a comprador o comprador senior y los movimientos a nivel de gerencia. En ambos casos, a parte de ampliar el recorrido profesional de las personas, se está vinculando al máximo la función de compras con las necesidades del cliente. 3. Elaborar un plan de comunicación que haga llegar a todos los colectivos implicados, las principales características de los planes de carrera. La implantación de un plan de desarrollo en la Organización deberá venir acompañada de un plan de comunicación por el cual se informe, comunique y se sensibilice a los colectivos implicados. Este plan de comunicación debe ir dirigido también a lograr la motivación concienciando a las personas de las ventajas y oportunidades del sistema. Los principales elementos a tener en cuenta son:
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Imágenes y recursos Imágenes Ejemplo de plan de carrera Error al crear miniatura: Falta archivo |
Identificación y clasificación del talentoEn el apartado anterior hemos definido el marco de referencia sobre el que se van a producir los movimientos dentro del Plan de Desarrollo conforme a la planificación de RRHH. De nada nos sirve este concepto con sus clasificaciones, itinerarios profesionales y demás..., si no somos capaces de identificar y clasificar el talento de las personas que componen la organización. Este desconocimiento obliga a las empresas a acudir en busca de profesionales al mercado laboral sin antes analizar las posibilidades internas en su empresa. El efecto negativo que supone el abusar de estas prácticas es doble. Por un lado, supone en la mayoría de los casos un mayor coste tanto por los servicios de selección, como por el incremento salarial que normalmente conllevan las nuevas incorporaciones. Por otro lado, no debemos olvidar el efecto desmotivador que para las personas supone el ver como los puestos de responsabilidad se cubren sistemáticamente por personal externo cuando ellos se consideran capacitados para afrontar estos retos. Vamos a abordar este punto desde dos perspectivas: el repaso de las principales técnicas de identificación del talento y la clasificación del mismo para poder elaborar los planes de desarrollo individualizado. Antes de pasar a analizar más en detalle estas tareas, revisemos brevemente cuáles son los componentes básicos del talento. Según Pilar Jericó en su obra “la Nueva Gestión del Talento” se entiende que: TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN
Si alguno de estos elementos falta no estaría aprovechando al máximo el talento individual de las personas en la consecución de los resultados. Como se puede observar, el concepto del talento representa una evolución de las competencias (capacidades) al complementarse con el compromiso y la acción. Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias, casi seguro que no alcanzará el resultado, aunque haya tenido buenas intenciones. Si por el contrario, dispone de capacidades y actúa en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance los resultados pero su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe. Si por el contrario, la persona tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se el ha podido adelantar ya que en un entorno competitivo tan agresivo como el actual nadie espera en el mercado. 1. Técnicas de indentificación del talento La principal finalidad de esta fase es determinar las técnicas que se van a utilizar y definir los factores para determinar el potencial real de las personas de la Organización. Estas técnicas deberán ir enfocadas a recoger diferentes datos personales y profesionales como la edad y la formación en relación al puesto que ocupan actualmente, así como la capacitación que pueden necesitar en los puestos de mayor nivel si se planteara que accedieran a ellos en un futuro. Cada Organización determinará los factores, valores e indicadores que les interese detectar y potenciar de acuerdo con sus necesidades de “talento estratégico” para cubrir sus objetivos. Entre las diferentes herramientas cabe destacar:
Es una herramienta que permite clasificar en distintos colectivos el talento de la organización con el objeto de optimizar su gestión. Los ejes en los que se basa la matriz son:
En el ejemplo de la matriz son tres los niveles de desempeño establecidos. En todo caso, cada empresa realizará esta escala según las herramientas de evaluación utilizadas y sus necesidades.
Según este esquema conceptual de la matriz, nos puede aportar información de interés en relación con la ubicación de las personas en los distintos cuadrantes:
Según los porcentajes en los que se distribuya las personas dentro de la matriz nos dará una información relevante tanto para actualizar los planes de carrera, como para preparar los planes de desarrollo individualizado. Asimismo, representa un “termómetro” sobre el talento en nuestra empresa a medio plazo para ver si seremos capaces de afrontar los objetivos estratégicos de las empresas con nuestros propios recursos. Por último, en relación con la identificación y clasificación del talento en la organización se plantean las siguientes reflexiones:
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Imágenes y recursos Imágenes Componentes del talento |
Plan de desarrollo individualDefinición del plan de carrera individual de la persona mediante la estimación de las posibles rutas profesionales que puede ser capaz de seguir en función del potencial identificado, de sus preferencias y de las expectativas de futuro que ofrece la empresa. Si en la fase inicial se definieron de forma general los planes de carrera de-ntro de la organización, en ésta tiene lugar la implementación y desarrollo los planes individualizados, realizando todas las actividades que fueron incluidas en el diseño del mismo. El principal objetivo de esta fase es aplicar el plan a cada colaborador con el fin de asegurar el correcto funcionamiento y éxito del mismo. Para cada programa se indicarán las personas responsables del mismo y las fechas de cumplimiento de todas las acciones que se determinen. Asimismo el plan deberá ir acompañado por un plan de formación individualizado que favorezca el desarrollo de los participantes en el plan. Como herramienta de apoyo para llevar a cabo el diseño del plan se deberá tener en cuenta el aná-lisis de adecuación persona/puesto de manera que, en función de una serie de competencias que tenga identificadas la organización se determine el nivel de cada una de ellas requerido por el puesto y el nivel que realmente poseen las personas. Teniendo ambos perfiles, es posible determinar a priori qué personas se adecuarán mejor a los puestos vacantes, es decir, qué personas poseen el perfil de competencias más adecuado para el puesto a cubrir y qué acciones formativas será necesario llevar a cabo para potenciar aquellas competencias requeridas por el puesto y que la persona no tiene suficientemente desarrolladas. Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente forma: RR.HH
LÍNEA DE MANDO
EMPLEADOS
. Otro punto importante a tener en cuenta en esta fase es el lograr el compro-miso por parte del implicado. La empresa le facilitará toda la ayuda necesaria para garantizar su desarrollo y crecimiento real, pero la persona deberá reali-zar todas las acciones que se hayan determinado dentro de dicho plan. En esta fase se podrán utilizar las siguientes herramientas o técnicas:
Por último, dentro de esta fase, podemos considerar algunas reflexiones generales sobre el Plan de Desarrollo Individualizado:
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Imágenes y recursos Imágenes Ejemplo de Plan de Desarrollo Individual |
Seguimiento del PlanEsta última fase se deberá disponer de mecanismos o herramientas encaminadas a realizar un control sobre el cumplimiento de las acciones previstas en el plan y detectar, en su caso, las posibles desviaciones que se hayan podido producir. Asimismo se deberá llevar a cabo una valoración de los resultados generados por los planes. Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente manera: RR.HH Crear los instrumentos de seguimiento necesarios. Facilitar recursos a los mandos intermedios dándoles apoyo técnico y corrigiendo desviaciones. LINEA MANDO Hacer un seguimiento de las personas bajo su responsabilidad asegurando que reciben la formación en el puesto de trabajo. Señalar el nivel de cumplimiento de las tareas asignadas, responsabilidades y habilidades desarrolladas. Informar a RR.HH. de los resultados parciales proponiendo modificaciones en su caso. EMPLEADOS ELEGIDOS Facilitar información a mandos intermedios y a RR.HH. de las nuevas tareas y responsabilidades. Informar acerca de los programas formativos externos que sigue.
el periodo que comprende cada actividad las actividades a desarrollar los tutores o personas que deberán tutelar el cumplimientos de esas acti-vidades las habilidades o conocimientos a desarrollar Para llevar a cabo este seguimiento es conveniente mantener una entrevista con el destinatario del plan de desarrollo. En esta entrevista se deberá recabar información acerca de cada una de las actividades previstas y realizadas (aspectos positivos y negativos, habilidades y conocimientos adquiridos, adecuación a los objetivos, relación con los responsables de la actividad,…) Finalmente, es conveniente realizar una evaluación global del plan. La herramienta utilizada en esta fase será la entrevista de evaluación del desempeño mediante la cual el mando intermedio valorará los resultados obtenidos por aquellas personas que dependen de él. Esta evaluación deberá ir enfocada a evaluar, por un lado, el cumplimiento de los objetivos establecidos y, por otro, el nivel de competencias (conocimientos y habilidades) de las personas. Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente manera: RR.HH Crear los instrumentos de evaluación y comunicación de resultados. Elaborar un informe final por cada uno de los implicados en el plan LINEA MANDO Evaluar a los seleccionados en sus competencias, actitudes y cono-cimientos así como los resultados obtenidos. EMPLEADOS Evaluar junto con los mandos intermedios las actividades realizadas y los centros de formación en los cuales ha estado. Para llevar a cabo una evaluación global del programa se deberán tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Como última acción se deberán establecer nuevas prioridades y diseñar nue-vos planes, con lo que el proceso estaría realimentándose. |
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