Diseño e implantación de un plan de desarrollo profesional en Recursos humanos

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Sección 3

Diseño e implantación de un plan de desarrollo profesional

Una vez aborda la visión más conceptual, vamos a adentrarnos en el presente apartado en cómo se implanta un Plan de Desarrollo, analizando las distintas fases (ya que se trata de un proceso dinámico y en continua revisión) así como de los principales responsables y las actividades a desarrollar por los mismos. Evidentemente, al igual que ocurre con otros procesos de RRHH, se trata de un enfoque basado principalmente en la experiencia, que no pretende en ningún caso ser el único, pero si lo suficientemente completo y práctico para que el lector pueda hacerse una idea de lo que implica el diseño y la implantación de un Plan de Desarrollo en la empresa.

Esquema general

Según se observa en el esquema general, dentro de un proceso global de desarrollo profesional, se pueden distinguir las siguientes fases: Planificación de las necesidades de RRHH de la empresa a medio plazo. Se trata de llevar a cabo un análisis y diagnóstico de necesidades de plantilla, en especial para aquellos puestos y competencias críticas que van a resultar claves en la estrategia de la empresa en los próximos años. Identificación y clasificación del talento. Definido lo que quiere la organización, el siguiente paso será conocer cuál es el potencial que poseen las personas. Para ello se emplearán diferentes técnicas encaminadas a detectar y clasificar dicho talento. Desarrollo profesional individualizado. Definido qué es lo que quiere la organización y qué es lo que posee, el siguiente paso será aplicar el dise-ño de los planes generales pero de forma ya individualizada a cada una de las personas, detectando las necesidades o carencias que se puedan plantear y aportando los medios necesarios para abordar las oportunidades de mejora. Seguimiento. Todo el proceso finalizará con un seguimiento y evaluación del empleado para poder determinar los resultados obtenidos de la im-plantación del plan .

Planificación de RRHH Primera fase del desarrollo profesional en la cual se llevará a cabo una estimación y diseño de las posibles rutas profesionales o planes de sucesión dentro de la organización a partir de la previsión de necesidades futuras y de los objetivos estratégicos de la misma. Se trata de definir los “caminos” más estables de la empresa por los que se producirán las promociones o movimientos horizontales de las personas entre distintos puestos. Es fácil suponer que no todos los movimientos de la organización se podrán anticipar, pero no es menos cierto que si no se lleva a cabo este ejercicio difícilmente se podrán ordenar y sistematizar las rotaciones, sucesiones o promociones más importantes en la empresa. Las principales actividades a realizar son las siguientes: 1. Identificar los puestos clave de la Organización así como las competencias que se requieren para ocupar dichos puestos. En función del modelo organizativo, las principales líneas estratégicas y su traducción en la planificación a corto y medio plazo de las plantillas, se debe determinar cuáles son los puestos clave de la organización para los que hay que capacitar a todas aquellas personas que por su perfil puede ocuparlos en un futuro inmediato. Ejemplo: Supongamos que, dentro de las líneas estratégicas de una empresa eléctrica, se considera que a medio plazo la tecnología de generación por la que apuesta es el Ciclo Combinado (obtención de electricidad con el gas). En esta hipotética situación, el modelo organizativo de su negocio de generación a de contemplar como puestos clave aquellos técnicos vinculados a este tipo de tecnología, definiendo sus necesidades de plantillas, su perfil competencial y su ubicación dentro de la estructura organizativa. A partir de este momento, la empresa habrá sentado las bases sobre las que se planificarán los movimientos internos de personal para cubrir estas necesidades. 2. Diseñar, cuando sea posible, un plan de rutas e itinerarios profesionales dentro de la Organización. Se deberá iniciar el proceso con el análisis del perfil profesional de los distintos puestos implicados. Comparando la diferencia entre los perfiles se podrán establecer las rutas de movilidad y los pasos necesarios para recorrerlas. Otro aspecto a destacar en el diseño de itinerarios profesionales, es la necesidad de la gran parte de las empresas de contemplar no sólo pro-mociones o movimientos internos en la organización vinculados a la “jefatura” o al desarrollo de las competencias gerenciales, sino también promociones que supongan un mayor desarrollo en las competencias técnicas o de especialización vinculadas más al concepto de “experto”. El no haber contemplado esta doble alternativa en el desarrollo, ha supuesto (sobre todo en las empresas españolas) una perdida de conocimientos técnicos del negocio difíciles de sustituir y no en pocos casos al no existir otras posibilidades de promoción, se han perdido excelentes técnicos (vendedores, profesionales,…) y se ha ganado “gestores” poco cualificados. Por último, destacar en relación con esta necesidad de establecer vías de desarrollo técnico (especialización) y de desarrollo gerencial (gestión), la importancia de establecer en las rutas profesionales puntos críticos de decisión en los que, dependiendo del perfil competencial de la persona, se ofrezca la posibilidad elegir una de las dos vías. Ejemplo: Supongamos que una empresa, cuyo principal negocio es la venta en Grandes Superficies, establece que las principales rutas profesionales se agrupen en cuatro grandes bloques: comercial, compras, almacén y administración/ finanzas. Asimismo, considera que va a establecer los mo-vimientos en dos ejes: especialización (centrado en el desarrollo de competencias técnicas) y gestión (centrado en el desarrollo de competencias gerenciales o de gestión). Un esquema general de su Plan puede ser el siguiente (ver gráfica): Centrándonos sólo en los movimientos de las carreras de comercial y compras, entendiendo que las celdas coloreadas de las matriz representan a los puestos (VJ:vendedor junior, V: vendedor,JA: Jefe de Área, VS: Vendedor Señor, GE: Gerente, DT: Director, C: Comprador, CS: Comprador Senior, JC: Jefe Compras, GC: Gerente Compras y DC: Director Compras), se observa como existe un punto crítico en la carrera del vendedor donde se opta por una línea de gestión o una mayor especialización como vendedor Senior. Como posibles movimientos trasversales tenemos el paso de vendedor senior a comprador o comprador senior y los movimientos a nivel de gerencia. En ambos casos, a parte de ampliar el recorrido profesional de las personas, se está vinculando al máximo la función de compras con las necesidades del cliente. 3. Elaborar un plan de comunicación que haga llegar a todos los colectivos implicados, las principales características de los planes de carrera. La implantación de un plan de desarrollo en la Organización deberá venir acompañada de un plan de comunicación por el cual se informe, comunique y se sensibilice a los colectivos implicados. Este plan de comunicación debe ir dirigido también a lograr la motivación concienciando a las personas de las ventajas y oportunidades del sistema. Los principales elementos a tener en cuenta son: Definir unos objetivos y fines claros. Recoger información para la planificación implicando a las personas clave (en especial los mandos intermedios y la dirección) de manera que se logre su compromiso desde el primer momento. Relacionarlo con actividades estratégicas de planificación de la em-presa y con procesos de RR.HH. Estar preparados ante las reservas o recelos que puedan presentar algunas personas o agentes como los sindicatos y, en caso de que así sea, mantener con ellos una escucha atenta y activa concedién-doles las explicaciones oportunas. Fijar unos marcos temporales realistas y con unos hitos a corto plazo medibles y relativamente fáciles de alcanzar. Un ejemplo, de estos hitos puede ser centrarse en algún colectivo crítico para la empresa (comerciales,…) o algún reto a corto plazo que requiera una atención especial de la dirección (internacionalización del negocio o diversifi-cación del mismo,…) y abordarlos desde la perspectiva del nuevo plan. Intentar conocer siempre el feedback de las personas afectadas por el plan en cada momento de la implantación del mismo.

Imágenes y recursos Imágenes Ejemplo de plan de carrera Error al crear miniatura: Falta archivo

Identificación y clasificación del talento En el apartado anterior hemos definido el marco de referencia sobre el que se van a producir los movimientos dentro del Plan de Desarrollo conforme a la planificación de RRHH. De nada nos sirve este concepto con sus clasificaciones, itinerarios profesionales y demás..., si no somos capaces de identificar y clasificar el talento de las personas que componen la organización. Este desconocimiento obliga a las empresas a acudir en busca de profesionales al mercado laboral sin antes analizar las posibilidades internas en su empresa. El efecto negativo que supone el abusar de estas prácticas es doble. Por un lado, supone en la mayoría de los casos un mayor coste tanto por los servicios de selección, como por el incremento salarial que normalmente conllevan las nuevas incorporaciones. Por otro lado, no debemos olvidar el efecto desmotivador que para las personas supone el ver como los puestos de responsabilidad se cubren sistemáticamente por personal externo cuando ellos se consideran capacitados para afrontar estos retos. Vamos a abordar este punto desde dos perspectivas: el repaso de las principales técnicas de identificación del talento y la clasificación del mismo para poder elaborar los planes de desarrollo individualizado. Antes de pasar a analizar más en detalle estas tareas, revisemos brevemente cuáles son los componentes básicos del talento. Según Pilar Jericó en su obra “la Nueva Gestión del Talento” se entiende que: TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudes COMPROMISO: Es el “motor” aporte lo máximo posible en su empresa y decida permanecer en la misma ACCIÓN: representa la “velocidad” en la respuesta y innovación constante en la organización Si alguno de estos elementos falta no estaría aprovechando al máximo el talento individual de las personas en la consecución de los resultados. Como se puede observar, el concepto del talento representa una evolución de las competencias (capacidades) al complementarse con el compromiso y la acción. Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias, casi seguro que no alcanzará el resultado, aunque haya tenido buenas intenciones. Si por el contrario, dispone de capacidades y actúa en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance los resultados pero su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe. Si por el contrario, la persona tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se el ha podido adelantar ya que en un entorno competitivo tan agresivo como el actual nadie espera en el mercado. 1. Técnicas de indentificación del talento La principal finalidad de esta fase es determinar las técnicas que se van a utilizar y definir los factores para determinar el potencial real de las personas de la Organización. Estas técnicas deberán ir enfocadas a recoger diferentes datos personales y profesionales como la edad y la formación en relación al puesto que ocupan actualmente, así como la capacitación que pueden necesitar en los puestos de mayor nivel si se planteara que accedieran a ellos en un futuro. Cada Organización determinará los factores, valores e indicadores que les interese detectar y potenciar de acuerdo con sus necesidades de “talento estratégico” para cubrir sus objetivos. Entre las diferentes herramientas cabe destacar: Cuestionario de autoidentificación de potenciales: es importante conocer la opinión de la propia persona acerca de la visión global sobre sí mismo, sus aspiraciones,… por lo cual se puede diseñar un cuestionario en el que sea la propia persona la que valore sus capacidades y potenciales. Entrevista de identificación de potencial: esta técnica permite, además de obtener información, salvar posibles subjetividades a la hora de calificar a la persona. Para llevar a cabo esta entrevista interesa revisar aspectos del CV que representen logros o fracasos para averiguar cuál es su visión de su trayectoria; hacer que el entrevistado hable de sí mismo y de sus po-tenciales sin hacer juicios de valor; averiguar sus expectativas para con-seguir un puesto superior u otro en diferente área; pedirle que sugiera modos de poner en práctica capacidades potenciales que posee y que no puede aplicar en ese momento. Observación directa de su superior o del resto de personas que trabajan con él. Esta técnica, requiere de un entrenamiento previo por parte de las personas que van a realizar dicha evaluación así como la elaboración de unas guías estructuradas en aquellas actividades o comportamientos a observar. Simulaciones y pruebas profesionales, también conocidos como Asses-ment Center son una herramienta de selección/evaluación, basada en unos criterios objetivos o competencias definidas a priori, que permite evaluar el potencial de un grupo de personas. Análisis de adecuación persona/puesto. Del análisis de ambos perfiles se puede obtener información relativa a los factores o competencias requeridas por el puesto y que la persona posee en un menos grado y de aqué-llos que la persona posee en un grado muy superior al requerido por el puesto de trabajo y que le podrían permitir acceder a otros puestos dentro de la organización. 2. Matriz de gestión del talento Es una herramienta que permite clasificar en distintos colectivos el talento de la organización con el objeto de optimizar su gestión. Los ejes en los que se basa la matriz son: Desempeño Normalmente, se suelen tomar como referencia las evalua-ciones de desempeño de los últimos 3 años. Aunque este punto se tratará más en detalle en el siguiente tema, básicamente diremos que se trata de cuantificar dos parámetros críticos del trabajo del individuo: Objetivos cuantitativos. Por ejemplo alcanzar una volumen de ventas de terminado. Objetivos cualitativos. Basado más en cómo tenemos que alcanzar el objetivo. En este caso son las competencias las que definen el estándar de evaluación de la persona. Siguiendo con el ejemplo anterior, no sólo se trata de alcanzar una cifra de ventas determinada sino de hacerlo con unos comportamientos centrados en al orientación al cliente, el trabajo en equipo,… En el ejemplo de la matriz son tres los niveles de desempeño establecidos. En todo caso, cada empresa realizará esta escala según las herramientas de evaluación utilizadas y sus necesidades. Potencial Según las necesidades de la organización (competencias, puestos y competencias clave,..) se realizan periódicamente una serie de pruebas que permiten su medición como hemos visto en el apartado ante-rior. En el ejemplo de la matriz, se han definido tres niveles de la valora-ción del potencial en base a las expectativas definidas. De este modo, se entiende que una persona que se encuentre en el nivel más bajo, su po-tencial encaja en gran medida con el trabajo que desempeña en la actua-lidad, es decir, su desarrollo profesional hacia otro puesto es poco proba-ble. Si avanzamos al siguiente nivel de potencial, vemos que la persona tiene posibilidades a medio plazo de asumir otras funciones o responsabi-lidades si realiza las acciones de desarrollo necesarias. Por último, el nivel más avanzado de potencial nos informa que la persona por su perfil competencial, esta capacitada para moverse o promocionar a otros puestos de la empresa en un corto espacio de tiempo. Es importante destacar que, una persona por encontrarse en el nivel más bajo de potencial, no supone una condición de inferioridad respecto a las demás siempre y cuando sus niveles de desempeño sean buenos. De hecho, esta información resulta muy relevante en el sentido de realizar el máximo esfuerzo de desarrollo en mejorar sus condiciones y su formación en el puesto. Según este esquema conceptual de la matriz, nos puede aportar información de interés en relación con la ubicación de las personas en los distintos cuadrantes: 1. Las personas ubicadas en este cuadrante normalmente responden a los “high potencial”. Son personas que no sólo están capacitadas para superar los objetivos establecidos, sino que también poseen un talento emergente que todavía no han podido desarrollar, pero que, según las pruebas estable-cidas poseen claramente y les hace estar, por encima del perfil competencial requerido para su puesto. 5. Son personas a tener en cuenta dentro de los planes de desarrollo a medio plazo, ya que demuestran haber cumplido con sus objetivos pero a su vez denotan un talento potencial que habrá que guiar y apoyar a través de los planes individualizados de desarrollo. 2 y 4. Representan perfiles muy favorables al movimiento a corto plazo, espe-cialmente los del 4, ya que pueden suponen bajos resultados en el trabajo y problemas de motivación que pueden llevar incluso a la persona a dejar la empresa. 7. También son favorables al cambio en un medio plazo y requieren mayores esfuerzos en acciones de desarrollo para mejorar sus resultados de desempeño. 8 y 6. Se debe incidir en la importancia de desarrollar el talento de las perso-nas dentro de su puesto o función. Si no atendemos correctamente a estas necesidades de desarrollo podemos también tener problemas de falta de va-loración del talento más experto (competencias técnicas). Realizar grupos de experto que trabajen dentro de comunidades de mejores prácticas, apoyar con su experiencia a realizar acciones de formación, realizar funciones de mentores respecto de las nuevas incorporaciones,…pueden ser algunas me-didas de desarrollo innovadoras que potencien el talento experto de este colectivo. 9. Si se mantienen en esta posición estas personas son las que se encuen-tran peor posicionadas, ya que no realizan su trabajo según los objetivos definidos, ni poseen un potencial que posibilite cambios dentro de la organiza-ción. Por esta razón, este es el colectivo más susceptible de salir de la empresa. Según los porcentajes en los que se distribuya las personas dentro de la matriz nos dará una información relevante tanto para actualizar los planes de carrera, como para preparar los planes de desarrollo individualizado. Asimismo, representa un “termómetro” sobre el talento en nuestra empresa a medio plazo para ver si seremos capaces de afrontar los objetivos estratégicos de las empresas con nuestros propios recursos. Por último, en relación con la identificación y clasificación del talento en la organización se plantean las siguientes reflexiones: Tanto las técnicas de identificación del talento, como la propia matriz, no son más que medios o herramientas para gestionar el talento de la organi-zación, pero en ningún caso deben considerarse como el fin último de un Plan de Desarrollo. Los resultados que nos aportan son interesantes en la medida que repre-sentan un input para la elaboración de los planes de desarrollo individualizados, la planificación de acciones de formación y la adecuación de la compensación de las personas. Es importante que todas las personas implicadas en el Plan de Desarrollo conozcan tanto las pruebas de identificación como los criterios de diseño de la matriz del talento. También es relevante que conozcan su situación en dicha matriz para tener unas expectativas de desarrollo que se ajusten a la realidad de la empresa.

Imágenes y recursos Imágenes Componentes del talento

Plan de desarrollo individual Definición del plan de carrera individual de la persona mediante la estimación de las posibles rutas profesionales que puede ser capaz de seguir en función del potencial identificado, de sus preferencias y de las expectativas de futuro que ofrece la empresa. Si en la fase inicial se definieron de forma general los planes de carrera de-ntro de la organización, en ésta tiene lugar la implementación y desarrollo los planes individualizados, realizando todas las actividades que fueron incluidas en el diseño del mismo. El principal objetivo de esta fase es aplicar el plan a cada colaborador con el fin de asegurar el correcto funcionamiento y éxito del mismo. Para cada programa se indicarán las personas responsables del mismo y las fechas de cumplimiento de todas las acciones que se determinen. Asimismo el plan deberá ir acompañado por un plan de formación individualizado que favorezca el desarrollo de los participantes en el plan. Como herramienta de apoyo para llevar a cabo el diseño del plan se deberá tener en cuenta el aná-lisis de adecuación persona/puesto de manera que, en función de una serie de competencias que tenga identificadas la organización se determine el nivel de cada una de ellas requerido por el puesto y el nivel que realmente poseen las personas. Teniendo ambos perfiles, es posible determinar a priori qué personas se adecuarán mejor a los puestos vacantes, es decir, qué personas poseen el perfil de competencias más adecuado para el puesto a cubrir y qué acciones formativas será necesario llevar a cabo para potenciar aquellas competencias requeridas por el puesto y que la persona no tiene suficientemente desarrolladas. Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente forma: RR.HH Dar apoyo técnico al sistema, aportar instrumentos, conocimientos y tecnología para asegurar que el sistema funciona tal y como se ha definido. Sensibilizar, formar y adiestrar a la línea de mando implicada. LÍNEA DE MANDO Aplicar el plan que se determine para cada colaborador dando su apoyo. Actuar como entrenadores efectivos. Formar y desarrollar a los elegidos en el puesto de trabajo, dele-gando tareas y asignando responsabilidades. EMPLEADOS Asistir a las actividades formativas programadas. Desarrollar en el nuevo puesto las habilidades, destrezas y cono-cimientos requeridos . Otro punto importante a tener en cuenta en esta fase es el lograr el compro-miso por parte del implicado. La empresa le facilitará toda la ayuda necesaria para garantizar su desarrollo y crecimiento real, pero la persona deberá reali-zar todas las acciones que se hayan determinado dentro de dicho plan. En esta fase se podrán utilizar las siguientes herramientas o técnicas: Formación. Se trata, sin duda, e la más importante de todas ellas y va en-caminada a proporcionar a la persona las acciones formativas que resul-ten convenientes como consecuencia de la detección de necesidades. Estas acciones formativas lograrán una mayor adecuación de la persona al puesto de trabajo ya que irá directamente encaminada a potenciar los conocimientos o habilidades en los cuales la persona no posee un nivel adecuado. Por ello, se deberá definir un plan específico de formación en el cual se indiquen cursos, actividades, responsables y fechas. Coaching. Mediante el coaching se lleva a cabo el desarrollo personal y profesional del trabajador a través de su actividad diaria. Mediante esta técnica los empleados aprenden a detectar obstáculos, resuelven problemas sin consultar, mejoran las relaciones internas, animan a la superación personal y aumentan la productividad de la Organización. Para poder llevar a cabo el coaching es necesario u cambio cultural dentro de la organización que permita comprender, adaptar y compartir los nuevos métodos de trabajo. El papel del superior jerárquico es de extrema importancia ya que su principal función será la de estimular el desarrollo y aprendizaje de su equipo. Estará encargado de aplicar el plan que se haya determinado para cada colaborador, dando su apoyo y actuando como entrenador efectivo. Asimismo será quien sirva de intermediario entre el implicado y el departamento de RR.HH al informar en ambas direcciones de cómo va transcurriendo el plan de desarrollo. Como veremos en el siguiente tema, el esta técnica es aplicable al seguimiento de la evaluación del desempeño. Mentoring. Se trata de un proceso de apoyo continuo a las personas que, dentro de la empresa, poseen un alto potencial intelectual y capacidad de trabajo y que la dirección pretende promover en el futuro a puestos directivos. La principal función del mentor es la de compartir su know how y ex-periencias ante diferentes asuntos y problemas. Por último, dentro de esta fase, podemos considerar algunas reflexiones generales sobre el Plan de Desarrollo Individualizado: Al configurar los planes de desarrollo en la mayoría de las empresas, surgen direcciones o unidades organizativas que, por los perfiles de sus per-sonas, se convierte en áreas cantera o áreas destino dependiendo de si van a dar salidas profesionales a sus colaboradores o van a recibirlos. Es importante que, de cara al establecimiento de objetivos de los responsables de estos unidades, tengamos en cuenta esta situación, ya que si el desarrollo profesional y la movilidad representan un prioridad para la em-presa, esta tendrá que reflejarse de algún modo (en sus posibilidades de promoción, compensación,…) en valorar a aquellos que favorecen estos movimiento o a penalizar aquellos que los obstaculizan. Si queremos que los planes de desarrollo individual funcionen tenemos que hacer especial hincapié en el reparto de responsabilidades entre los distintos departamentos afectados. Aquí nuevamente, el papel de los res-ponsables y mandos intermedios es vital para el éxito de los mismos. Es importante gestionar bien las expectativas de las personas. Si no tenemos clara las posibilidades de una posible promoción, seamos transpa-rentes con las personas. Sino actuamos de este modo, el “efecto zanahoria” genera efectos muy perjudiciales para todos y en especial, para la credibilidad del plan. Por último, las empresas no deben establecer Planes de Desarrollo Individual ni para todos los puestos ni para todas las personas de la empresa. Lo normal es que se centre en aquellos puestos clave identificados en la planificación estratégica de RRHH así como en aquellas personas en las que se ha detectado un elevado potencial en las competencias reque-ridas en dichas posiciones.

Imágenes y recursos Imágenes Ejemplo de Plan de Desarrollo Individual

Seguimiento del Plan Esta última fase se deberá disponer de mecanismos o herramientas encaminadas a realizar un control sobre el cumplimiento de las acciones previstas en el plan y detectar, en su caso, las posibles desviaciones que se hayan podido producir. Asimismo se deberá llevar a cabo una valoración de los resultados generados por los planes. Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente manera: RR.HH Crear los instrumentos de seguimiento necesarios. Facilitar recursos a los mandos intermedios dándoles apoyo técnico y corrigiendo desviaciones. LINEA MANDO Hacer un seguimiento de las personas bajo su responsabilidad asegurando que reciben la formación en el puesto de trabajo. Señalar el nivel de cumplimiento de las tareas asignadas, responsabilidades y habilidades desarrolladas. Informar a RR.HH. de los resultados parciales proponiendo modificaciones en su caso. EMPLEADOS ELEGIDOS Facilitar información a mandos intermedios y a RR.HH. de las nuevas tareas y responsabilidades. Informar acerca de los programas formativos externos que sigue. Como resultado de este seguimiento realizado, se deberá desarrollar un planning de actividades en el cual se defina: el periodo que comprende cada actividad las actividades a desarrollar los tutores o personas que deberán tutelar el cumplimientos de esas acti-vidades las habilidades o conocimientos a desarrollar Para llevar a cabo este seguimiento es conveniente mantener una entrevista con el destinatario del plan de desarrollo. En esta entrevista se deberá recabar información acerca de cada una de las actividades previstas y realizadas (aspectos positivos y negativos, habilidades y conocimientos adquiridos, adecuación a los objetivos, relación con los responsables de la actividad,…) Finalmente, es conveniente realizar una evaluación global del plan. La herramienta utilizada en esta fase será la entrevista de evaluación del desempeño mediante la cual el mando intermedio valorará los resultados obtenidos por aquellas personas que dependen de él. Esta evaluación deberá ir enfocada a evaluar, por un lado, el cumplimiento de los objetivos establecidos y, por otro, el nivel de competencias (conocimientos y habilidades) de las personas. Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente manera: RR.HH Crear los instrumentos de evaluación y comunicación de resultados. Elaborar un informe final por cada uno de los implicados en el plan LINEA MANDO Evaluar a los seleccionados en sus competencias, actitudes y cono-cimientos así como los resultados obtenidos. EMPLEADOS Evaluar junto con los mandos intermedios las actividades realizadas y los centros de formación en los cuales ha estado. Para llevar a cabo una evaluación global del programa se deberán tener en cuenta las siguientes consideraciones: Evaluación de los indicadores de cómo está funcionando el programa: % puestos cubiertos que han sido ocupados con personas con planes de desarrollo individuales % personas con exceso de permanencia en un mismo puesto % puestos previstos en cada organigrama de planificación de necesi-dades que podrán ser ocupados por personas con potencial vinculados al Plan Análisis de rentabilidad (coste/adecuación) del conjunto de acciones formativa realizadas. Valoración global anual de los destinatarios del programa Valoración global de los gestores del plan y de los tutores de los destinatarios. Como última acción se deberán establecer nuevas prioridades y diseñar nue-vos planes, con lo que el proceso estaría realimentándose.

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