Alternativas estratégicas en Proyectos de negocio

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Wikilibro: Proyectos de negocio > Capítulo 2: Estrategia empresarial. Conceptos

Sección 2

Alternativas estratégicas
Aunque cada empresa debe definir su estrategia en función del mercado y de sus propias características, hay varias alternativas estratégicas genéricas por la que puede optar en un momento dado.


Estrategias de crecimiento
El crecimiento es la opción básica en el devenir de la empresa. Representa el movimiento natural, es la que acapara la mayor parte de lo que se escribe al respecto y sus variedades están perfectamente documentadas. Dentro de este apartado, nos ocuparemos de las estrategias competitivas, las de diversificación y de las denominadas modalidades de crecimiento.

Estrategias competitivas genéricas

El Profesor Michael Porter (economista y profesor de la Harvard Business School) describió la estrategia competitiva como “el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una porción defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior”. Las estrategias competitivas son tácticas que nos sirven para superar a los competidores.

Aunque Porter nunca declaró que estaba hablando de estrategias para crecer, de una forma evidente todas las acciones van encaminadas en la senda del crecimiento, bien sea del tamaño de la empresa, de sus beneficios o de su rentabilidad.

Según su criterio, hay tres estrategias de éxito potencial para desenvolverse mejor que otras empresas en el sector: el liderazgo general en costes, la diferenciación y el enfoque o alta segmentación (en la que también se puede dar un enfoque hacia los costes o hacia la diferenciación).


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Liderazgo general en costes

Esta estrategia consiste en vender los productos o servicios a precios muy bajos, a través de una reducción en los costes. Normalmente es aplicable a grandes empresas preferiblemente del sector industrial.

Esta opción estuvo asentada en en los años 70 y 80 en la construcción agresiva de grandes instalaciones capaces de producir importantes volúmenes de forma eficiente, en el riguroso empeño de reducir los costes a través de la curva de la experiencia, en rígidos controles sobre los gastos indirectos, y la minimización de los costes de I+D, servicio al cliente, publicidad, etc.   Hoy en día, la opción estratégica del liderazgo de costes está más basada en una gestión adecuada de la cadena del valor, que lleva a subcontratar fuera de la empresa todas aquellas actividades en las que no sea competitiva desde la óptica del coste, y guardando los mínimos necesarios de calidad percibida y servicio al cliente. En cualquier caso, y aún hoy, la opción del coste bajo suele implicar la obtención de una cuota de mercado elevada, grandes inversiones en equipamiento industrial, líneas de productos amplias y productividades elevadas. El acceso prioritario a las materias primas, antes fundamental, ahora ha perdido relevancia, mientras que la capacidad de compra en mercados internacionales y el acceso a la distribución son imprescindibles.

La posición de líder de costes da a la empresa una defensa contra sus competidores, ya que sus menores costes le permiten obtener beneficio aun cuando éstos ya no los obtienen, a fuerza de bajar los precios.

También la defiende frente a los compradores poderosos, ya que éstos sólo podrán bajar los precios hasta el nivel del competidor que le siga en eficiencia. Y contra los proveedores, ya que tendrá más flexibilidad que los demás para enfrentarse a incrementos de precios. Para los nuevos entrantes y productos sustitutivos podemos aplicar el mismo razonamiento que a los competidores.

Una estrategia de liderazgo de costes, sin embargo, puede dejar en una situación vulnerable a la empresa frente a cambios tecnológicos ya que podría quedar anclada en sus máquinas e instalaciones de la tecnología anterior. Ejemplos de estos cambios tecnológicos profundos que descolocan a las empresas líderes si no reaccionan a tiempo pueden ser: las revoluciones en los relojes (cuarzo frente a mecánicos), o en los ordenadores (válvulas frente a chips) o mucho más recientemente en los motores diesel frente a los de gasolina.

La posición del liderazgo de costes sigue siendo válida para competir, como lo era hace treinta años. Los medios y técnicas para alcanzar esa posición son distintos hoy, como lo serán dentro de veinte años respecto a los de hoy.


Diferenciación

La segunda estrategia consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que el mercado (los clientes), perciba como único. Las formas de diferenciación pueden ser múltiples, desde la imagen de marca, a la tecnología, el servicio al cliente, los distribuidores, o cualquier otro factor considerado relevante por nuestros clientes actuales o potenciales.

La diferenciación nos defiende frente a los competidores, debido a la lealtad de los clientes y a la teórica menor sensibilidad de éstos al precio. La lealtad del cliente es también una barrera de entrada importante. La diferenciación produce márgenes más elevados para negociar con los proveedores, y claramente mitiga el poder de los compradores, ya que éstos carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por último, una empresa que ha conseguido diferenciar sus productos o servicios, y ha alcanzado altas cotas de fidelidad por parte de sus clientes, estará mejor defendida frente a posibles sustitutivos que sus competidores.

La opción de diferenciar, aunque tiene implicaciones en todas las áreas y actividades de la empresa, está fundamentalmente asentada en la capacidad de marketing de la empresa, en su acepción más amplia (dueña de la imagen de la empresa y sus productos). Es más fácil de obtener en servicios, por sus caracteres intrínsecos (producción simultánea al consumo, unicidad, etc.) que en los productos, sobre todo los de bajo valor o sin marca.

Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado. A menudo implica una percepción de exclusividad que es incompatible con altas participaciones. Aunque los clientes reconozcan en el sector la superioridad de la empresa, no todos estarán dispuestos a pagar precios necesariamente más elevados. La sofisticación de los clientes nos puede llevar a un callejón sin salida y la imitación por parte de los competidores no puede tampoco ser descuidada.

Ejemplos de este tipo de estrategia son múltiples: pilas Duracell que duran más que la competencia, los zapatos Geox, basados en un innovador desarrollo tecnológico que permite una mejor transpiración del pie, El Corte Inglés por su énfasis en el servicio, hoteles AC diferenciados por su funcionalidad urbana, etc. Un ejemplo extremo de esta estrategia puede ser la empresa Apple, cuyos productos buscan claramente, y consiguen, ser diferentes de los de la competencia.

Evidentemente, en situaciones como la actual con una generalizada crisis económica, elevado nivel de desempleo y malas expectativas futuras, las empresas que han optado por estrategias de diferenciación con precios caros pueden sufrir más que las que han optado por reducir al máximo costes y precios.


Enfoque o alta segmentación

La última estrategia competitiva consiste en concentrarse en un grupo de compradores particular (nicho), en razón de sus preferencias, gustos, ámbito geográfico o tipo de productos que demanden.

Como en el caso de la diferenciación, el enfoque puede tomar formas diversas. Pero en contraposición a las dos alternativas antes estudiadas, que están orientadas a alcanzar sus objetivos en el sector en general, toda la estrategia del enfoque está encaminada a servir muy bien a una parte del mercado en particular, y todas las políticas funcionales están formuladas teniendo esto en mente.

La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho público objetivo con más eficacia que los competidores que compiten de una forma más general. Aun cuando la estrategia de enfoque no logra costes bajos o diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza alguna de ellas frente al objetivo de su mercado limitado en tamaño.

La empresa que logra una alta segmentación también está defendida frente a las fuerzas de la competencia, y por lo tanto alcanzará elevados rendimientos. Su enfoque implica que o bien es un líder de costes o una empresa diferenciada, para su público, y por lo tanto tendrá las ventajas que antes hemos contado para cada una de las otras dos opciones estratégicas.

La estrategia de enfoque implica siempre limitaciones importantes en cuanto a la cuota de mercado alcanzable, a nivel de mercado completo. El enfoque implica trocar la rentabilidad por el volumen de ventas y el peligro más grande al que se enfrenta es la aparición de subsegmentos.

Un ejemplo de estas estrategias puede ser los productos de lujo dirigidos a clientes con niveles de renta muy elevados (Rolex, Ferrari), las empresas de alimentación especializadas en producir alimentos para alérgicos o la agencia de viajes Nuba que se dirige a los viajeros que disfrutan con la aventura. La teoría clásica sostiene que la empresa posicionada en la mitad, que no ha optado por ninguna de estas alternativas de forma clara, tendrá rendimientos menores que cualquiera de sus competidores, y que tendrá un futuro difícilmente sostenible.

Sin embargo, en la realidad es difícil encontrar ejemplos puros de estrategia competitiva. Muchas empresas que son líderes en su sector utilizan estrategias mixtas. Por ejemplo, el Grupo Zara busca reducir costes al máximo, pero también diferenciarse con el diseño y atacar segmentos reducidos de mercado a través de marcas especializadas.

El modelo de Porter tiene la ventaja de presentar de forma sencilla y clara las principales alternativas estratégicas que se presentan ante las empresas, pero para muchos expertos es demasiado simplista y, además, tampoco tiene en cuenta los nuevos modelos de negocio generados en la economía digital.

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