Acciones de seguimiento y control en Finanzas

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Sección 6

Acciones de seguimiento y control

Vamos a ver varias acciones de seguimiento y control que pueden complementarse entre ellas: 1. Seguimiento del cierre mensual Una de las primeras tareas básicas de un departamento de Control de Gestión es participar en el cierre mensual con una labor de supervisión y análisis que permitan una buena calidad del mismo. Durante todo el proceso de cierre, Control de Gestión va revisando diferentes puntos de control y, en su caso, detectando errores o necesidades de estimaciones que son comunicados a contabilidad para que las realice. Así, Control de Gestión va revisando la calidad del proceso y, de paso, "comprendiendo" el cierre, lo que le permitirá después un mejor análisis del mismo. 2. Seguimiento presupuestario El presupuesto del Año económico se divide, normalmente, en doce meses. Sin embargo, hay sectores en los que no se hace así, siendo el caso más representativo el del consumo minorista. No sería lógico que una “gran superficie” comparara dos meses, uno con cuatro fines de semana y otro con cinco. O un mes de abril con Semana Santa y otro sin ella. En este sector, el año fiscal se divide en 53 periodos semanales. En el caso de la división en doce meses, en los primeros días de cada mes se “cierra” el mes anterior. Se recopilan, de la Contabilidad analítica y de otros sistemas de información (internos y externos), todos los datos reales, con el mismo detalle con el que se realizó el presupuesto. La información que se suele recoger es la siguiente: 1. Ventas reales (en unidades y precios unitarios en moneda local y en divisas) por Segmento, Canal y Producto. 2. Márgenes y descuentos por productos, zonas, clientes, etc. 3. Costes unitarios de Fabricación por producto, con la productividad de cada una de las líneas de Fabricación. 4. Costes unitarios de cada una de las secciones de Producción, con el rendimiento de cada una de ellas, por cada tipo de consumo. 5. Costes Unitarios de los consumos. 6. Costes de Estructura, por naturaleza y destino (Centro de Coste). 7. Amortizaciones. 8. Gastos no operativos. 9. Flujos de entrada y salida de los proyectos de inversión, con el grado de avance, si se encuentran en curso. 10. Ingresos y gastos financieros, con las tasas reales de financiación e inversión. Con toda esa información, se construye el modelo económico / financiero de datos reales del mes, que se resume en las Cuentas de Explotación y Balances y se compara con el presupuesto del periodo y acumulado para identificar las principales desviaciones. 3. Análisis de desviaciones En cuanto se dispone de los datos del cierre del periodo (generalmente el mes), se suele elaborar un documento el que se describen, con el máximo detalle posible, los valores presupuestados para cada una de las variables (tanto físicas como económicas), los datos reales del periodo y las desviaciones producidas. Este trabajo se realiza tanto para el período finalizado como para el acumulado del ejercicio hasta la fecha (YTD: Year to Date). Este documento puede ser en diferentes formatos, mediante un Cuadro de Mando o un “cuaderno desviaciones.” Se realizan también en resúmenes ascendentes de tal forma, que un responsable de varios centros de coste tendrá un resumen del área de su responsabilidad. De igual forma, los responsables de las Unidades de Negocio, si existen, tendrán un informe con la información resumida a su nivel. Por último, se elabora un resumen ejecutivo para la Alta Dirección, con los datos y las desviaciones más significativas. Este resumen, puede ser el Cuadro de Mando (que se desarrolla más adelante), o un documento específico que se trata como anexo al citado Cuadro de Mando. El resumen ejecutivo de desviaciones, es un documento crítico que debe realizarse con gran inteligencia. No debe ser un enorme documento lleno de información de detalle. Por el contrario, debe hacerse con una metodología TOP-TO-DOWN, en el que tras el Balance y la Cuenta de Resultados, se destacarán exclusivamente las desviaciones con un impacto importante, y sólo se desciende, en aquellos capítulos en el que el detalle es trascendente. El resumen, además debe “iluminar” tendencias, es decir, apartados con resultados que son aceptables, pero que cuya tendencia a empeorar pueden convertirles en críticos. 4. Feedback a la organización Esta es la actividad de más valor de la función de Control de Gestión. El éxito de una Dirección por objetivos depende tanto de la calidad de los objetivos marcados como de la capacidad de analizar lo realizado y tomar las decisiones pertinentes para acercar dicha realidad a los objetivos. Con los “cuadernos de desviaciones” realizados en la fase anterior, se convocan “Comités de desviaciones”, en los cuales los responsables de las Unidades o Centros de Coste y los responsables de Control de Gestión analizan las causas de las desviaciones producidas y toman las decisiones necesarias para corregir el problema. Las decisiones operativas (o que afectan sólo al ámbito de cada Comité de desviaciones) se documentan (con el detalle de acción, responsable y fecha de compromiso) y se ponen en marcha. Si la decisión es de mayor rango o afecta a diferentes áreas, se eleva al Comité de Dirección, que estudia los aspectos más relevantes de todos los Comités de desviaciones y asume las decisiones de su nivel de responsabilidad. En esa línea y como apuntábamos al comienzo de este capítulo, la Compañía debe asegurarse que la evolución de sus resultados, así como las políticas y programas emprendidos son coherentes y están bien alineados con el Plan Estratégico de la misma. Si no es así, deben introducirse variaciones, bien en la gestión del corto plazo o en la propia estrategia, si la realidad pone en evidencia algunas de las bases o supuestos del citado Plan Estratégico.

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