Back to interviews

FERNANDO LABAD

Fernando Labad Sasiaín

DOCTOR EN CIENCIAS ECONÓMICAS

“Me ha tocado participar en la traumática adaptación de importantes grupos industriales españoles a los mercados globales contemporáneos”

 

Lleva en la mano uno de sus libros: una guía del románico prologada y encomiada por el arquitecto José María Pérez, Peridis, especialista en el tema; pero la conversación gira en torno a los recuerdos de su vida profesional, que relata con tal prolijidad que bien merecería ser el tema de otro libro. La carrera de Fernando Labad (Bilbao, 1938) recorre varios tramos de la historia económica de España, que llevan de la autarquía impuesta a la globalización ineludible. “He sido testigo de la muerte de un coloso de las industrias de chimenea, y he tenido la suerte de cerrar el ciclo vinculado a un gigante de las telecomunicaciones”. Economista de la primera promoción de la facultad oficial bilbaína, pasó luego por las aulas de la Escuela de Organización Industrial, y ha encontrado tiempo para doctorarse en 1990 en la Universidad Complutense de Madrid.

SU CARRERA PROFESIONAL EMPEZÓ EN ALTOS HORNOS DE VIZCAYA, YA DESAPARECIDA. ¿CÓMO FUE?

Entré en 1962 como economista de a pie, y me fui siendo director general de Administración y Finanzas, a principios de 1983. De aquella empresa no queda casi nada, poco más que la memoria. En sus tiempos fue la más grande del País Vasco y una de las más grandes de España, que llegó a emplear a 15.000 trabajadores. Para mí, aquellos fueron veinte años de crisis y tensión permanente.

UNA HISTORIA QUE PROMETE...

Para empezar, era una siderúrgica integral, con instalaciones obsoletas que se extendían a lo largo de ocho kilómetros de la ría de Bilbao, en un sector muy baqueteado en todo el mundo. Muchos meses no había dinero para pagar las nóminas y vivíamos inmersos en la conflictividad social; y Altos Hornos era la primera fuente de empleo para la margen izquierda de la ría de Bilbao.

¿A QUÉ OBEDECÍAN LAS CRISIS?

Al principio, los ciclos siderúrgicos eran de cuatro años, y pronto la duración se hizo irregular. Hoy ya ni se habla de ciclos: esta industria ha estado dominada sucesivamente por japoneses, coreanos y ahora indios, y hoy depende de la demanda china. Entonces la crisis siderúrgica era un mecanismo de ajuste periódico en todo el mundo: se ampliaba la capacidad por escalones, y cuando la producción aumentaba en exceso, los precios se derrumbaban.

¿QUÉ HACÍA EL ESTADO?

Hubo innumerables planes de reconversión. Ensidesa, que era la siderúrgica estatal, padecía los mismos problemas, pero tenía detrás el dinero público. Altos Hornos, empresa privada, era ayudada por créditos blandos del Banco de Crédito Industrial para renovar las instalaciones.

UN AUTÉNTICO ‘VÍA CRUCIS...’

No sé cuántas reestructuraciones de Altos Hornos habré vivido; obviamente, todas ellas insuficientes. En torno al año 1975, con una crisis política por la decadencia del régimen, y con crisis económica manifiesta, sobre todo recuerdo las huelgas. Cada final de año se abría la negociación salarial: la empresa exponía la gravedad de su situación y los sindicatos respondían que con aquella inflación no se podía vivir. Las dos cosas eran ciertas, de manera que en febrero los trabajadores se ponían en huelga. Así cada año. Altos Hornos era inviable, e incapaz de competir. La agonía de una empresa tan grande fue dura y larga, complicada por el ambiente que se vivía en el País Vasco. Cuando salí de Altos Hornos se podía ver que ese enfermo no podía sanar.

¿CUÁNDO DEJÓ ALTOS HORNOS?

En 1982, el primer Gobierno socialista se encontró con un problema llamado Unión Explosivos Río Tinto (UERT). Un conglomerado gigantesco, con más de un centenar de filiales y de participadas, y muy diversificado: petróleo, fertilizantes, plásticos, farmacia y, por supuesto, explosivos tanto civiles como militares. Técnicamente, estaba en suspensión de pagos de su deuda: no pagaba los principales pero cumplía con los intereses, y así aguantaba como podía.

¿Y ENTONCES LE LLAMARON PARA ARREGLARLO?

José María Escondrillas recibió el encargo de enderezar el rumbo del complejo grupo industrial. Fue nombrado presidente de UERT y me llevó como consejero-director general, a cargo de las finanzas. La inflación rondaba el 20% anual, y la compañía no era competitiva; acumulaba deudas por un valor total de más de 200.000 millones de pesetas... de 1983, con los bancos, las cajas, la seguridad social y la Hacienda Pública. Después de comprar las materias primas y pagar las nóminas, apenas quedaba dinero para pagar los intereses a los acreedores; no se renovaban las instalaciones, y a veces ni se podía mantenerlas; en una palabra, el grupo se moría. Pusimos la situación en conocimiento de los acreedores y conseguimos dejar de pagar los intereses. Los propios acreedores se convirtieron en activos negociadores con la empresa para mantenerla viva, y así llegamos con ellos a un acuerdo muy interesante. Sobre este acuerdo yo presenté, años después, mi tesis doctoral.

¿POR QUÉ CALIFICA DE MUY INTERESANTE EL ACUERDO?

Porque era un instrumento muy original y muy elaborado. Incluía una fórmula, entonces desconocida en España, que la tomamos de los franceses: los créditos participativos. Tiempo después el Gobierno la reguló. El acuerdo daba a los acreedores la posibilidad de reducir sus principales adjudicándose activos; y en cuanto a los intereses, se pagaban a su vencimiento mediante la entrega de créditos participativos a favor de los acreedores; créditos éstos que se pagarían en efectivo –tras los créditos originales– cuando la empresa tuviera beneficios... y tesorería para pagarlos. Liberada así la tesorería, la empresa empezó a revivir. El acuerdo se fue cumpliendo.

¿CÓMO ACABÓ LA HISTORIA?

Pues no acabó ni pronto ni bien. Tomó el control de UERT un grupo que, al parecer, representaba a fondos kuwaitíes, pero la toma de control vino precedida de un año de discrepancias acerca del futuro de la empresa, que la debilitaron notablemente. Las discrepancias se establecieron entre los representantes de los fondos kuwaitíes y los gestores de UERT; con complejos planteamientos profesionales y personales…

ENTONCES, EL EQUIPO DIRECTIVO SE RESISTIÓ...

Sí, había numerosos temas que debían ser aclarados por ambas partes y también había discrepancias en el Gobierno. En éste había partidarios de la no entrada de esos fondos extranjeros dada la naturaleza estratégica de la empresa para la economía española; pero también había partidarios de la entrada para facilitar la reestructuración de las heterogéneas actividades que componían UERT. Las discrepancias entre las partes citadas duraron un año, en el que los problemas de UERT se agravaron. Al final, tomó el control de la compañía el grupo representante de los fondos kuwaitíes, y pronto la fusionaron con SA Cros para formar ERCROS. Yo fui nombrado consejero delegado de ERCROS, pero la nueva empresa tampoco resultó viable. Sucumbió a la crisis que por entonces vivió la economía española. Para sobrevivir tuvo que desprenderse de sus principales activos, y no pudo evitar la suspensión de pagos judicial. Cuando ésta llegó yo ya no estaba en la empresa porque consideré que no era la persona adecuada para liderar una segunda renegociación de la deuda.

¿Y TABACALERA?

Cuando –gobernando el PP– César Alierta fue nombrado presidente de Tabacalera, en 1996, me llamó a su lado. Esta vez se trataba de una empresa que, novedad para mí, no estaba en crisis, tenía cuantiosos beneficios. Pero también estaba necesitada de una profunda reestructuración: era empresa pública pero debía ser plenamente privatizada, debían ser racionalizados sus aparatos productivo y comercial, y debía ser desburocratizada. Participé en la reestructuración de la empresa como consejero- director general. Las resistencias que en el proceso encontramos son de imaginar, pero éste era inevitable, y obtuvimos grandes logros. No obstante, la industria tabaquera estaba por entonces dirigiéndose hacia las fusiones empresariales propias de la globalización, y Tabacalera no debía quedar aislada. Tenía marcas muy bien implantadas en España, pero con cuotas de mercado decrecientes y no significaba nada en el mercado mundial. Nos preguntábamos: ¿quién tiene problemas similares, intereses comunes con Tabacalera, y que pueda aportar sinergias al conjunto? La contestación fue: Seita (la tabacalera francesa); y con ella fusionamos Tabacalera para dar lugar a Altadis en 1999, que recientemente ha sido adquirida por Imperial Tobacco.

¿QUÉ CONCLUSIONES SACA DE TODAS SUS EXPERIENCIAS EMPRESARIALES?

En definitiva, he trabajado en grandes empresas –hablando desde un punto de vista español– pero de tamaño y productividad insuficientes. Me ha tocado, por tanto, participar en la traumática adaptación de importantes grupos industriales españoles a los mercados globales contemporáneos. Mis experiencias han sido muy duras, porque se trataba de reducciones drásticas del número de trabajadores. No obstante, me queda la satisfacción de haber actuado siempre buscando las mejores soluciones, y siempre con respeto hacia las personas; tratando de preservar en lo posible la continuación de las actividades –dentro o fuera de las empresas donde estuvieran– para preservar el mayor nivel de empleo sostenible.

ANTES DE TERMINAR, QUISIÉRAMOS QUE REMEMORASE SU PASO POR LA ESCUELA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL.

Cuando seguí el curso en la Escuela de Organización Industrial, ésta estaba a la vanguardia en España en cuanto a la impartición de la enseñanza de modelos americanos –los más eficientes entonces– de gestión empresarial, me permitió pasar del mundo universitario de la teoría al mundo de las aplicaciones prácticas. Fue para mí una perfecta transición entre la universidad y la empresa.

Y, ¿CÓMO HA SIDO SU EXPERIENCIA RECIENTE COMO VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE LA FUNDACIÓN TELEFÓNICA?

He estado en esa posición entre 2001 y 2005. Telefónica concentra en su Fundación (mejor dicho, en sus Fundaciones, porque también tiene otras, distribuidas en diversos países, todas ellas coordinadas por la de España) actividades de ayuda a desfavorecidos y actividades culturales, es decir, la parte voluntaria –por decirlo así– de la responsabilidad social corporativa. En esto, el caso de Telefónica que he vivido es ejemplar, y me ha permitido cerrar con broche de oro mis más de 42 años de vida profesional.

¿A QUÉ SE DEDICA ACTUALMENTE?

Tengo ya una edad “respetable”, y todavía sigo aprendiendo y asombrándome. Leo, escribo (estoy sorprendido de la admiración que despierto entre mis amigos por haber escrito un libro sobre el románico y tener otro en ciernes sobre parecido tema; incluso me parece que les despierta más admiración que mis 40 años de vida empresarial), viajo, veo crecer a mis cuatro nietos. Estoy bien.