El futuro de Sony

Sony, empresa referente en el mercado tecnológico desde la década de los 90, no vive sus mejores días. La intensa competencia que reside en dicho sector, unido a la aparición de nuevos competidores y al avance tecnológico han dejado a la empresa japonesa en una situación complicada.
Sin embargo, su reacción no se ha hecho derogar y su plan estratégico se ha hecho eco de estas circunstancias. Para adaptarse a las nuevas circunstancias, Sony ha optado por reducir sus recursos humanos y se prevé que su plantilla se reduzca en un 6% durante este ejercicio. Lo que supone la reducción de su fuerza laboral en unas 10.000 unidades
Su presidente, Kazuo Hirai, ha anunciado grandes y ambiciosas apuestas:
• Se concentrará el negocio en el sector electrónico, principalmente en el sector de televisores. Para ello, tendrá en mente la reducción de costes de dicha división, tanto fijos (un 60%) como operativos (un 30%)
• Se intentará cortar la sangría de pérdidas que la compañía sufre desde 2005, para ello se creará un plan de desarrollo. El objetivo será devolver a la empresa a la senda del crecimiento a finales del año 2013.
• Se concentrará la inversión y el desarrollo tecnológico en los sectores de la imagen digital, videojuegos y dispositivos móviles. Se espera que estos nichos de mercado, puedan concentrar más del 65% de las ventas totales y más del 85% del beneficio operativo del área electrónica.
• Seguir expandiendo su firma en los mercados emergentes, puesto que las ventas actuales en dichos mercados superan los 15.000 millones de €
• Desarrollar nuevas áreas de negocios, como el sector médico o el sector 4K,así como optimizar sus recursos e inversiones
En conclusión Sony tiene como objetivo reforzar sus divisiones principales. Para ello realizará las acciones descritas, siendo el objetivo de la empresa obtener unas ventas de más de 56.500 millones de € para el año 2014.


La problemática de los proyectos

En la ciudad estadounidense de Denver, cuya área metropolitana supera los dos y medio de habitantes, se encuentra su famoso aeropuerto conocido como DIA (Denver International Airport). Dicho aeropuerto es operado por City and Country of Denver, es el más largo en términos de pista de América y sustenta numerosos reconocimientos positivos, como el otorgado por la revista Business Traveler quien lo consideraba como el mejor aeropuerto de América, en 2005.
Sin embargo, la historia de su proyecto y ejecución plantea más nubarrones que rayos de sol. A finales de la década de los 80 el viejo Aeropuerto Internacional Stapleton (aeropuerto tradicional de Denver) no contaba con unas pistas lo suficientemente grandes como para atender la demanda que se estaba originando, así como para responder a las inclemencias meteorológicas de la zona.
Debido a ello, Federico Peña alcalde de Denver, pidió en septiembre de 1989 un presupuesto de 600 millones de dólares a las autoridades federales, con objeto de la construcción de un nuevo aeropuerto. A pesar de su esfuerzo, el proyecto se vió paralizado puesto que los crecientes gastos sociales emprendidos por su ejecutivo le dejaron sin capacidad de actuación.
Webb, su sucesor en el puesto decidió reemprender el viejo proyecto del nuevo aeropueto dos años más tarde y fijo su inauguración oficial para el 29 de Octubre de 1993, con un presupuesto de 1200 millones de dólares.
Aunque en un primer momento a todos les pareció un proyecto realizable, su elevada magnitud y los elevados flecos que había que atar provocaron el aumento del tiempo de actividad de la obra. Estos retrasos se tradujeron en que el proyecto pasó de finalizar en Octubre de 1993 a Diciembre de 1993, para luego pasar a Marzo de 1994 y posteriormente al 15 de Mayo de 1994. Estos retrasos enfurecieron a los habitantes de Denver quienes llegaron a tachar el proyecto como:
• El Delayed Internacional Airpor (aeropuerto Internacional retrasado)
• Democrats in Action (Demócratas en acción)
• Denver´s Imaginary Airport (Aeropuerto Imaginario de Denver, debido a sus siglas DIA)
Cuando parecía estar todo encauzado, el sistema automatizado de tratamiento de equipajes empezó a dar fallos. Esto se tradujo en una nueva inversión y en una nueva cancelación de la fecha de inauguración prevista.
Finalmente y una vez solventados los problemas del sistema de equipajes se consiguió terminar el aeropuerto, siendo los resultados los siguientes: el AID se abrió al público y sustituyó al Stapleton el 28 de Febrero de 1995, 16 meses después de la fecha prevista y con un coste final de más de 5000 millones de dólares.
Por último apuntar que las pistas 3 y 4 fueron terminadas dos años después.


Innovar o morir

En el mundo global en el que vivimos actualmente las cosas cambian a la velocidad de la luz. Esto provoca que las empresas tengan que innovar constantemente tanto en los productos como en los procesos.
Debido a esto, las empresas no pueden relajarse nunca sea cual sea su posición en el mercado. Son múltiples los ejemplos de entidades que teniendo una posición privilegiada en el mercado no han podido adaptarse a la evolución.
Uno de los casos más importantes fue el de la compañía estadounidense Kodak que a comienzos de este año se declaró en situación de concurso de acreedores. El error de Kodak fue no adaptarse al nuevo mercado de cámaras digitales, a pesar de contar con la tecnología y los medios necesarios (fue la compañía líder en el sector fotográfico hasta la llegada del nuevo milenio).
Otro ejemplo sorprendente es Nokia, el fabricante de teléfonos móviles finlandés vive en la actualidad una situación crítica al haber visto como su cuota de mercado en el segmento de los móviles punteros se desvanecía. Esto es consecuencia de la llegada de nuevos competidores como Apple o Google, los cuáles nunca fueron vistos como una amenaza por parte de Nokia.
En el sector de los dispositivos reproductores de música encontramos a Sony. La compañía japonesa líder indiscutible en el mercado de música portátil no vive sus mejores días. Tras haber sido los líderes con la ventas de sus Walkman y sus Discman dieron el salto hacia los reproductores MP3, sin embargo y pese a empezar con buen pie en la actualidad han perdido completamente la batalla contra el Ipod de Apple.
También, tenemos el ejemplo de Olivetti que tras haber liderado históricamente el mercado de las máquinas de escribir no pudieron, pese a intentarlo, adaptarse a las nuevas necesidades de las personas y vieron como perdían la batalla con IBM en el sector de lo PCs
Sega, empresa japonesa dedicada al mundo de los videojuegos y que a principios de los noventa luchaba contra Nintendo por liderar el mercado, tampoco se supo reponer al varapalo sufrido por la llegada a este mercado de nuevos competidores como Sony y Microsoft, además de la mencionada Nintendo
Sin embargo los ejemplos no acaban aquí: Seat perdió gran parte de la cuota de mercado que tenía en España, la Mercromina nada pudo hacer ante la llegada del Betadine, Casio líder histórico en la fabricación de componentes de electrónica está viendo como su cuota se reduce cada vez, Telefunken se vio obligada a desaparecer ante la llegada de empresas como Samsung o Philips.


Cuestionario de Preferencias Personales de Myers-Briggs

El test Myers-Briggs se basa en un test de personalidad cuya función es identificar las conductas de la persona. Fue creado por Briggs y su hija Myers durante el transcurso de la segunda guerra mundial.
Para su realización debemos contestar una serie de preguntas con el objetivo de establecer cuatro pares de dicotomías. Estas dicotomías son las siguientes:
• Extraversión (E) – Introversión (I)
• Sensorial (S) – Intuitivo (N)
• Pensador (T) – Emocional (F)
• Calificador (J) – Perceptivo (P)
He realizado el cuestionario Myers-Briggs sobre un varón de mediana edad. Su ocupación actual es la de director de sucursal, en una ciudad de tamaño medio, de una de las mayores entidades bancarias a nivel nacional.
Su principal misión es la de dirigir al resto de personal que trabaja en dicha sucursal, así como la de conseguir una continua mejora de resultados. Por lo tanto debe de transmitir información aguas arriba (directivos regionales) y aguas abajo (empleados de la sucursal).
Así mismo se debe centrar tanto en mantener a los clientes fuertes de su entidad, como en lograr nuevos clientes
El cuestionario realizado arroja el siguiente resultado: Es una persona extrovertida (E), sensorial (S), pensadora (T), y calificadora (J).
Como es una persona orientada hacia la Extroversión, podemos deducir que la acción es su fuente de energía. Es decir, tiene una tendencia a actuar, reflexionar y seguir actuando. Si está inactivo, su nivel de energía y motivación descenderá. Como es el director de una sucursal su nivel de acción es elevado y su día a día cuenta con un elevado número de actividades, por lo que su puesto satisface todas sus aspiraciones.
Es una persona orientada hacia las emociones Sensoriales, por lo que confía en la información disponible y tangible, es decir información que puede ser comprendida por los sentidos. No es una persona que se fie de pálpitos y prefiere buscar los detalles y los hechos. Siendo un director de una sucursal se debe fiar de los datos e información tangible, por lo que el hecho de ser una persona no intuitiva es el mejor seguro para el correcto desempeño de su trabajo.
Así mismo, como es una persona que se basa en el Pensamiento le podemos considerar como un tipo racional. Esto provoca que tome las decisiones desde una posición distante, estableciendo su decisión desde una postura razonable y lógica. Debido a su puesto de director de sucursal debe tomar decisiones de forma causal y razonable, ya que estas decisiones deben ajustarse a un conjunto de reglas. Como consecuencia, ser una persona racional le ayudará al correcto desempeño de su trabajo.
Por último es una persona Calificadora, lo cual demuestra que es una persona que se mueve por la lógica y a la que le gusta dejar las cosas resueltas. La responsabilidad de su puesto no le permite dejar cabos sueltos por lo que el ser una persona calificadora es un buen augurio de cara al desarrollo de su trabajo.
Como resumen estamos ante una persona cuyo puesto le viene como anillo al dedo, debiado a que puede preveer fallos con anticipación, se encuentra comodo asumiendo responsabilidades, es organizado y se orienta hacia las tareas.
Sin embargo, y debido a la elevada confianza que tiene en si mismo debe tener cuidado para no caer en la trampa de las decisiones precipitadas.


La regresión lineal

La regresión lineal o ajuste lineal es un método matemático que modeliza la relación entre una variable dependiente (Y) y las variables independientes (X) y un término aleatorio ε. Este modelo esta compuesto por:

Yt= β0 + β1X1 + β2X2 + βnXn + ε

Yt: variable dependiente, explicada o regresando.

X1, X2, X3, Xn: Variables explicativas, cuya variación influirá en la variable dependiente (Y).

β: Parámetros, miden la influencia que las variables explicativas tienen sobre la varible dependiente (Y).

Las principales características del modelo son las siguientes:

1. Su esperanza matemática nula: E(εi) = 0. Para cada valor de X la perturbación tomará distintos valores de forma aleatoria, pero no tomará sistemáticamente valores positivos o negativos, sino que se supone que tomará algunos valores mayores que cero y otros menores, de tal forma que su valor esperado sea cero.

2. Homocedasticidad: Todos los términos de la perturbación tienen la misma varianza que es desconocida. La dispersión de cada ε en torno a su valor esperado es siempre la misma.

3. Incorrelación:  Cov(εt,εs) = (εt − Eεt)(εs − Eεs) = Eεtεs = 0. Las covarianzas entre las distintas pertubaciones son nulas, lo que quiere decir que no están correlacionadas o autocorrelacionadas. Esto implica que el valor de la perturbación para cualquier observación muestral no viene influenciado por los valores de la perturbación correspondientes a otras observaciones muestrales.

4. Regresores no estocásticos.

5. No existen relaciones lineales exactas entre los regresores.

6. T > k + 1 Suponemos que no existen errores de especificación en el modelo ni errores de medida en las variables explicativas.

7. Normalidad de las perturbaciones ε − > N(0,σ2).


La imputación de los Costes Indirectos

Uno de los factores claves para que la contabilidad de costes refleje una imagen fiel de la empresa es la imputación de los costes indirectos.
Esta imputación consiste en atribuir los costes necesarios para realizar un producto, a los productos, para ello deberemos seguir estos pasos:
El primero es identificar los objetos que requieren las actividades generadoras de costes.
Lo segundo es identificar os factores de coste. Si el objeto de coste es un producto, será necesario conocer tanto los materiales que intervienen en su composición como las tareas necesarias para transformarlos en el producto. En definitiva, se trata de conocer el ciclo productivo de la empresa y determinar los factores que intervienen en la producción (materias primas, mano de obra, luz, agua, etc.)
Lo tercero es periodificar. Una vez identificados los factores de coste, será necesario prestar atención a la información disponible sobre estos factores, que proporciona la contabilidad general. Esta información, que se encuentra agrupada en la cuenta de existencias (grupo 3) y gastos (grupo 6) del Plan General Contable, requiere ser tratada y, por tanto, se procede a la periodificación contable, que consiste en determinar los gastos e ingresos que corresponden a un ejercicio, mediante la aplicación del principio del devengo. Se periodificará cuando el ejercicio económico considerado para el cálculo de costes sea diferente al contemplado por la contabilidad financiera. Normalmente el ejercicio económico en costes suele ser más pequeño, dependiendo del ciclo de producción de la empresa.
Lo cuarto es la clasificación. La empresa puede estar interesada en realizar una clasificación de los costes que facilite su posterior asignación. Un criterio básico es el que distingue entre Coste Directo y Coste Indirecto. En otras ocasiones esta clasificación puede devenir imprescindible para realizar el proceso.
Lo quinto es la reclasificación funcional o localización. Seguidamente es necesario proceder a una reclasificación funcional de los costes, es decir, según su destino, ya que en la información que nos ofrece la contabilidad general, los costes vienen clasificados según su naturaleza. Esta clasificación (según su naturaleza) no es útil para la valoración de la producción de la empresa ni para la toma de decisiones internas. Por ello es necesaria una clasificación de los costes según su destino, es decir, según la función o aplicación que haya tenido en el ciclo de la explotación. Esta reclasificación puede hacerse en las funciones básicas en que se descompone el proceso productivo (aprovisionamiento, fabricación, distribución y administración), o según otras divisiones que se hayan efectuado en la empresa, como por ejemplo los centros de coste (taller1, taller2, etc.). La ventaja de esta localización de los costes, o agrupación en los lugares de destino, consiste en que, además de facilitar el cálculo del coste de los productos, permite conocer los costes consumidos por cada área funcional o centro de coste, en que se dividida la empresa.
Lo sexto es la imputación de los costes a la producción obtenida. Si se trata de un CD no hay problemas, ya que se imputará íntegramente al producto. Sin embargo, si se trata de un CI, es necesario estimar una medida que sirva de referencia para determinar el consumo que corresponde a cada objeto de coste. Esta clave es la clave de distribución, y se intentará que sea lo más representativa posible de la relación entre los factores consumidos y los objetos de coste. En todo caso el criterio que se debe seguir para la imputación de los costes, es el criterio de causalidad, que consiste en que los costes deberán ser soportados por el objeto de coste que los causa, por ello los costes de fabricación serán soportados por los productos fabricados, y los costes de aprovisionamiento por los factores comprados, y los costes de distribución por la producción vendida, etc.


La morosidad

Se considera como moroso un crédito cuando se ha producido un retraso de tres meses en el pago de las cantidades a entregar (principal y/o intereses) por parte del deudor.
Los morosos suelen incluirse en ficheros automatizados para apoyar la toma de decisiones en el ámbito financiero y crediticio, estos ficheros pueden pertenecer a asociaciones bancarias, financieras o empresas privadas. Las entidades consultan el fichero cuando una persona va a pedir un crédito, o una financiación, o cualquier otra operación que entrañe un riesgo económico, para comprobar si la persona que lo solicita está al corriente en operaciones similares con otras entidades. Es, por tanto, un mecanismo de información.
Como consecuencia ello puede traerles varios y graves problemas como la falta de aceptación de los bancos a la hora de fraccionar pagos o solicitar créditos o aplazamientos debido al riesgo que ello supone. También a la hora de contratar servicios de empresas de telefonía móvil
En España, los créditos de dudoso cobro de la banca española volvieron a aumentar en noviembre, y lo hicieron a mayor ritmo que en los meses precedentes, hasta superar el 7,5%. Con este nuevo avance, la morosidad cierra su octavo dato consecutivo al alza, según los datos publicados hoy por el Banco de España.
En octubre, la tasa de mora se situó en el 7,42%. Para encontrar un nivel superior al del penúltimo mes de 2011 hay que retrotraerse hasta noviembre de 1994, cuando estaba en el 8%. En cualquier caso, el propio sector estima que a lo largo de este 2012 se volverá a rebasar este 8% ante las dificultades para dejar atrás la crisis y la amenaza de recesión.


Gruops de interés de Inditex

Clientes: Inditex se compromete a ofrecer a todos sus clientes un estándar de excelencia en todos sus productos además de garantizar que no implican riesgos para su salud o seguridad.
Buscan obtener una mejor relación calidad–precio en los productos de Inditex que en los de la competencia.
Empleados: Inditex no emplea a nadie que esté por debajo de la edad legal. Ninguna persona empleada en Inditex es discriminada por raza, sexo o religión. El salario que reciben los empleados de Inditex es acorde con la función desempeñada, siempre respetando los convenios de cada sector. Inditex garantiza que sus empleados desarrollan sus labores en lugares seguros y saludables.
Buscan un salario que les permita alcanzar un nivel de vida aceptable y unas buenas condiciones laborales.
Accionistas e inversores: Inditex desarrolla sus actividades en conformidad con la viabilidad y la maximización del valor de la empresa a largo plazo.

Buscan la maximización de la rentabilidad de la empresa.

Proveedores: Los fabricantes y talleres externos de Inditex están obligados a cumplir con lo expuesto en los apartados de empleados y clientes. Así mismo, deben permitir realizar cualquier revisión por parte de Inditex o de terceros autorizados para verificar su cumplimiento.
Buscan la consolidación de Inditex como cliente habitual y se muestran muy interesados por el estado de liquidez de Inditex en todos momentos.
Sindicatos: Los empleados de Inditex tienen reconocido el derecho de sindicación, asociación y negociación colectiva.
Su objetivo es la consecución de unas condiciones laborales aceptables.
Gobiernos y Comunidades: Inditex se compromete a colaborar con las comunidades locales, nacionales o internacionales en las que desarrolla su negocio.
Buscan la creación de empleo en la localidad en la que gobiernan, así como un aumento del bienestar de dicha calidad
ONGs: Inditex está muy comprometido con la labor social y prueba de ello son sus múltiples compromisos con las ONGs.
Las ONGs buscan la implicación de Inditex en sus proyectos con el objetivo de reducir las desigualdades tanto nacionales como internacionales.

El grupo de interés más importante para Inditex son los clientes, ya que son ellos con sus actitudes de consumo quienes deciden cuáles deben ser las líneas de actuación de Inditex, así como la estructura necesaria para desarrollarla de una manera más eficiente



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