Gestión Integral. Gestión de un todo.

Gestión Integral

Me temo que en numerosos entornos la expresión “Gestión Integral” suena a academicismo, algo teórico que no sirve en la práctica para mucho más que escribir libros o artículos. No pretendo criticar a los que tienen esta perspectiva, porque en cierta medida es también la mía. No es que no crea en las bondades de un enfoque de gestión integral, es que creo que la cultura establecida en muchas organizaciones no permite asimilar de forma efectiva una filosofía de trabajo tan radicalmente distinta de la (triste) praxis habitual.

¿Por qué soy tan pesimista? Porque estoy pensando en grandes organizaciones, donde la dirección ha entendido que la forma de lidiar con la complejidad y el gran tamaño es precisamente la desintegración. Continuamente vemos en estas organizaciones cosas como departamentos (separaciones), responsables de áreas que compiten entre ellos (divergencia), estamentos (desintegración social), etc. Tremendas maquinarias cuyos componentes internos lejos de funcionar harmoniosamente al unísono friccionan constantemente tratando cada uno de llevar su propio ritmo.

Por mi experiencia me temo que, en muchos casos, aspectos como la RSE (Responsabilidad Social Empresarial), la PRL (Prevención de Riesgos Laborales), los códigos éticos, Gestión de la Calidad, la Excelencia, la Innovación, la Gestión por Procesos, etc. no dejan de ser acciones aisladas, que no pasan a formar parte de la cultura empresarial. Lejos de estar integradas, estas iniciativas están “derivadas”. No suman, no unen y por lo tanto no se producen las esperadas sinergias de una gestión integral.

Muchos directivos no entienden que los resultados económicos, ambientales y sociales de una organización van necesariamente de la mano. Sigue predominando la visión primordial cortoplacista de los resultados estrictamente económicos y no se percibe el marco financiero global, que ineludiblemente depende de aspectos ambientales, culturales y socioeconómicos. A menudo se entiende la RSE como una imposición, una serie de normas que implican un coste, que son de obligatorio cumplimiento o aconsejables por motivos de imagen, pero que nada tienen que ver con la misión y el éxito de la compañía.

¿No tiene más sentido considerar las iniciativas de RSE como una oportunidad única para innovar, mejorar y, cómo no, integrar? Integrar por fin a todos los stakeholders, integrar la organización en su entorno. No se trata sólo de integrar “dentro” de la organización. Una empresa es un ser vivo, que para sobrevivir ha de adaptarse a su entorno. Su éxito dependerá de lo bueno que sea su proceso evolutivo, es decir, su éxito lo dicta un juez ineludible: su propio ecosistema.

¿Pero qué es exactamente integrar? Según el diccionario de la RAE es:

Por lo tanto, una iniciativa de RSE ha de entenderse como una pieza más que ha de integrarse en un todo. Una pieza que ha de interaccionar en harmonía con todas las demás piezas del mecanismo. Esto sólo es posible si la dirección comprende y transmite que es necesario un cambio en la cultura y la educación de la propia organización.

Afrontar la RSE como un aspecto aislado no integrado sería equivalente a intentar instalar un mecanismo de ABS en un vehículo poniendo los nuevos componentes en el maletero. Sí, podemos decir que nuestro coche tiene ABS, y probablemente no estemos mintiendo, pero debemos ser conscientes de que el ABS no está integrado y lo que pasará cuando necesitemos realizar un frenado de emergencia…


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