Visita al IES

Una vez más, y como finalización del intenso módulo de Energía Solar Fotovoltaica, los alumnos del MERME realizamos una interesante visita técnica, en este caso al Instituto de Energía Solar, un centro pionero en la investigación y desarrollo de la tecnología fotovoltaica, perteneciente a la Universidad Politécnica de Madrid.

La primera parada la realizamos nada más llegar a la Escuela Superior de Ingenieros de Telecomunicaciones, en el aparcamiento, en que se exponen numerosos prototipos antiguos y modernos de concentradores solares. El mayor y más impresionante es el que aparece en la fotografía, un panel de 25 kWp y de enormes dimensiones con seguimiento a doble eje.

También en el exterior nos detuvimos para analizar cómo se ha integrado arquitectónicamente un generador fotovoltaico en una de las fachadas de la Escuela, de una manera simple y estética:

Posteriormente nos dirigimos al edificio del Instituto Solar, donde se sitúan muchos de los proyectos de investigación que se llevan a cabo. En ella pudimos observar de cerca muchas de las tecnologías estudiadas previamente, como los diferentes tipos de cristalización del silicio o los aparatos de medición de la radiación solar.

 

Como finalización de la visita, pudimos ver de cerca la casa con la que la Universidad Politécnica de Madrid participó en el Solar Decathlon 2009, una competición interuniversitaria convocada por el Departamento de Energía de Estados Unidos que premia la mejor eficiencia energética de una casa diseñada bajo una serie de condicionantes.

Desde mi punto de vista observar de cerca todos los conceptos vistos en clase permite afianzar el conocimiento, y este caso no ha sido una excepción. En muchas ocasiones se comprenden mucho más fácilmente las tecnologías si se aplica una componente práctica a la formación. Considero que ha sido una visita de enorme interés, con la cual podemos dar por finalizado otro más de los módulos de este denso Máster.

Pablo González

Energía Solar Fotovoltaica 2011-2012

 

Enlaces de interés:

http://www.solardecathlon.gov/

http://www.ies.upm.es/


Open Innovation

Collaboration. That is the perfect word that describes what Open Innovation is made of. Human beings are naturally collaborative, this is what History has taught us. Except in uncertain moments, we have always tried to sum up our efforts, looking at the mutual benefit. In this globalised world we live in, it is basic for companies to break boundaries and start sharing knowledge, in order to foster general development.

But, what is Open Innovation?

Open Innovation is a new approach to innovation processes characterized by the search of information and innovations outside the corporate context, beyond the boundaries of the company. The term was coined by H. Chesbrough in 2003 after analyzing corporate innovation processes taking place in some large international companies. It is also the “combination of internal and external ideas as well as internal and external paths to advance the development of new technologies”.

The appeal to external sources of innovation has so far been developed through the R&D relationships, with universities, research centers …The technology transfer processes have always existed but have never been considered and assessed as real business deals. In this context, unused ideas are a waste of corporate resources and discourage the staff that created the innovation system. On the other hand, “the transfer of not used ideas outside generates new knowledge on technical and commercial opportunities, knowledge that would never come out if these ideas remained sealed within the company”.

These are some of the generic differences between open and closed innovation:

From my point of view, the main reason to foster Open Innovation is the economic crisis we are all facing. We have to implement a new way to think, a new way to act. I guess in a few decades, closed and competing companies will be seen as the past. We have to learn from History, collaborate and work together, that has been ALWAYS the best strategy for general development.

 

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Interesting websites:


Marshmallow Challenge

I never heard about this cooperation challenge, maybe because of that it was much more interesting. It’s a really simple exercise, in which teams of 4 people experience the feeling of having to come up with a quick solution to a problem they never faced.

It was so much fun to do something completely new in class, to act like a kid for 18 minutes trying to build up a creative structure made of spaguetti, tape and rope.

You can do it at home, try it!

 

 

 


NASA’s Mars Climate Orbiter

The Mars Climate Orbiter (MCO) was a NASA spacecraft launched from Cape Canaveral on December 11th 1998. It´s mission was to study the climate of Mars and it´s atmosphere. It was destroyed due to a navigational error, caused by a number of failures related to project management. After a 286 day journey, the probe fired its engine on September 23th to push itself into Mar´s orbit. The engine fired but the spacecraft went within 60 km of the planet, about 100 km closer than planned. This mistake changed the speed of the probe in a non-scheduled way that caused it´s disintegration when travelling too close to the Mars atmosphere.

There was one cause of the space probe loss that hit all the newspapers: two teams involved in the space mission development were using different systems of measurement: one was using metres, centimetres and kilograms, and the other one was using feet, inches and pounds. However, the investigation came up with a number of other contributing factors.

-There had been inadequate consideration of the entire mission as a total system

-Communications and training within the project had been inconsistent

-There was no complete verification of navigation software and computer models

All this management mistakes can be related to the “faster, better, cheaper” policy that run NASA during the 90’s decade. The goal was to decrease the amount of time and cost for each mission and to increase the number of missions and scientific results obtained on each mission. As an example, only 2 weeks before the spacecraft destruction, the flight operations manager for the Mars Climate Orbiter said: “It’s going further and faster with fewer people and with a smaller budget. If we’re successful, I think we’ll raise the bar on the whole faster, better, cheaper mantra to a new level – to a level that’s not been attained by anyone else.” (Source JPL Universe Magazine).

NASA took several actions in order to solve and improve project management in all the future missions. Focused on the upcoming landing of Mars Polar Lander, these actions included: a new assigned senior management leader, freshly reviewed and enhanced work plans, detailed fault tree analysis for mission events, daily communications to evaluate technical progress and plan work yet to be done, and independent peer review of all operational and contingency procedures.

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This is a perfect example of the importance of project management. Project management is a consequence and a  need of teamwork. If we want to achieve challenging goals we need to work together, and that requires (as the definition says): “the discipline of planning, organizing, securing, and managing resources“.

Success is always the result of  a good plan.

 

Pablo Gonzalez

Project Management 2011-2012


DESERTEC

Un desierto es un bioma que recibe pocas o nulas precipitaciones a lo largo del año, hecho que provoca que sean zonas en las cuales las condiciones climáticas son extremas, tanto para la flora como para la fauna.  La vida se hace prácticamente imposible en ellos por la falta de agua, uno de los dos elementos fundamentales para la supervivencia de cualquier organismo.

Sin embargo, los desiertos poseen el mayor de los patrimonios en cuanto al segundo de esos elementos fundamentales se refiere: la luz del Sol. Somos plenamente dependientes de esos fotones, ya que son la única vía de entrada de energía si consideramos la Tierra como un sistema termodinámico. Absolutamente todas nuestras fuentes energéticas excepto la geotérmica son directa o indirectamente creadas por la luz del Sol, desde los combustibles fósiles hasta el viento.

Durante los últimos 100 años hemos explotado esos combustibles fósiles, que como su propio nombre indica son el resultado de procesos sólo cuantificables en escalas de tiempo geológico, ya que son necesarios millones de años para crearlos. Pero la “despensa” energética está empezando a agotarse, y es hora de que  nuestra subsistencia se base en la energía que llega diariamente a la Tierra, y no en la que tenemos almacenada.

Puede parecer que la energía que nos llega no es suficiente, pero nada más lejos de la realidad, los fotones que impactan durante 6 horas en las superficies desérticas equivalen a la energía consumida por la humanidad en todo un año.

Es por ello que una red de políticos, científicos y economistas crearon en 2009 la Fundación Desertec, una fundación sin ánimo de lucro que promueve un desarrollo sostenible, basado en fuentes de energía que combatan el cambio climático, fundamentalmente solar termoeléctrica. Dicho desarrollo se basa en una serie de principios que dan forma al “concepto” Desertec:

-Es necesario elegir las mejores localizaciones, las que ofrezcan mayores beneficios para la generación de energía de una forma segura y limpia.

-La energía está disponible y tenemos la tecnología para usarla en la actualidad.

-El 90% de la población mundial vive a menos de 3000 km de un desierto, principal receptor de energía solar.

Las principales tareas de la Fundación Desertec son informar a la sociedad de los beneficios de las energías renovables, promover el establecimiento de las condiciones necesarias para que el “concepto” Desertec se haga realidad y apoyar el intercambio y transferencia de conocimiento científico y tecnológico.

Puede que los desiertos no sean zonas adecuadas para la vida humana, pero pueden suponer la solución al acuciante problema energético que tendremos en un futuro, y que debemos abordar con la adecuada visión largoplacista. Es de vital importancia una gestión global y coordinada de los dos elementos fundamentales para la vida: el agua y la luz del Sol.

 

Pablo González Viña

Energía Solar Termoeléctrica 2011-2012


UN Millenium Development Goals

Global economic crisis. This is the name we all have been hearing all over the world during the last 4 years, since the Lehman Brothers bakruptcy in 2007. We are now concerned about unemployment rates, financial issues, inflation…macroeconomic terms that were completely unknown a few years ago.

Global poverty crisis. This is the name of the world’s real situation, the situation of 90% of the population, not only since 2007, but many decades before. We have never been concerned about  hunger, aids, inequalities, mortality…terms that are still completely unknown.

Development and economic growth are not synonimous, this is the basic mistake western countries make when dealing with global issues.

Economic growth is “A positive change in the level of production of goods and services by a country over a certain period of time”.

Development is  “The progression from a simpler or lower to a more advanced, mature, or complex form or stage”.

What is a more advanced and mature stage?This seems obvious, but is really difficult to realize that we will never get to that stage if we only care about ourserlves, instead of  looking at the big picture. To define this more advanced and mature stage, all the 193 United Nations countries agreed eight international development goals to achieve by the year 2015:

-Goal 1: End poverty and hunger. Halve, between 1990 and 2015, the proportion of people whose income is less than $1 a day.

-Goal 2: Universal education. Ensure that, by 2015, children everywhere, boys and girls, will be able to complete a full course of primary schooling.

-Goal 3: Gender equality. Eliminate gender dispatiry in primary and secondary education, preferably by 2005, and in all levels of education no later than 2015.

-Goal 4: Child health. Reduce by two thirds, between 1990 and 2015, the under-five mortality rate.

-Goal 5: Maternal health. Reduce by three quarters the maternal mortality ratio.

-Goal 6: Combate HIV/AIDS. Have halted by 2015 and begun to reverse the spread of HIV/AIDS.

-Goal 7: Ensure environmental sustainability. Integrate the principles of sustainable development into country policies and programmes and reverse the loss of environmental resources.

-Goal 8: Global partnership. Develop further an open, rule-based, predictable, non-discriminatory trading and financial system.

These objectives encourage a sustainable development based on the improvement of life condition in the poorest countries, mainly because a little change in those countries can make a real difference, when there are 1,300 million people whose income is less than $1 a day.

Regarding Eastern Asia, the progression since 1990 has been one of the most encouraging in all the 8 goals:

-Reduction from 60% to 16% the people whose income is less than $1 a day

-Improvement from 95% to 96% the net enrolment ratio in primary education

-Reduction from 45% to 19% the under-five mortality rate

-Reduction from 110 to 41 the maternal deaths per 100,000 live births

-The HIV incidence has remained the same (0.01 new infections per 100 people per year), but it is the lowest in all the developing countries

Our duty as a global society is to provide a real equal opportunities life to all of the members of humankind, regardless where they live or where they were born.

THAT IS  the more advanced and mature stage, let’s work on it.

 

Pablo Gonzalez

Sustainability 2011-2012


PER 2011-2020

Después de meses, o más bien años de trabajo, el día 11 de noviembre de 2011, con la legislatura prácticamente agotada, fue aprobado por Acuerdo del Consejo de Ministros el Plan de Energías Renovables 2011-2020.  Esta aprobación culmina un largo proceso liderado por el IDAE, que ha contado con la inestimable colaboración de numerosas entidades y agentes. Como prácticamente toda la legislación nacional, este Plan sigue y traspone los mandatos de de una Directiva Europea, en este caso la 2009/28/CE.

Se trata de un Plan ambicioso que puede pasar por utópico, pero que lleva detrás un exhaustivo estudio del potencial real de todas y cada una de las tecnologías disponibles. Desde la hidráulica hasta la geotérmica, no se puede despreciar ninguna contribución de cara a alcanzar el tan repetido 20 % de consumo de energía primaria de origen renovable, que en el caso de la electricidad asciende a un 40 %. Se pretenden instalar más de 59.000 nuevos MW de potencia de origen renovable, de los cuales son destacables los nuevos parques eólicos en tierra y las nuevas centrales termosolares.

Uno de los estudios de mayor interés bajo mi punto de vista es la previsión de caída de precios del kWh generado según las distintas tecnologías, debido a la curva de aprendizaje y a la economía de escala principalmente. Como se puede observar, en el año 2030, las Energías Renovables serán plenamente competitivas en relación con el precio de venta del kWh en el Pool del Mercado Electrico, generado con tecnologías convencionales.

En conclusión, el Plan de Energías Renovables supone una esencial brújula que no nos hace perder el rumbo ni la visión de los objetivos largoplacistas que nos hemos marcado, objetivos que nos permiten convertirnos en un país poco contaminante, independiente energéticamente y responsable con el Medio Ambiente.


Visita a la central hidroeléctrica del Olvido

Situada en un entorno privilegiado dentro del valle de Valsaín, la central hidroeléctrica del Olvido es uno de tantos ejemplos de instalaciones abandonadas que han sido rehabilitadas para prestar nuevamente el servicio para el que fueron diseñadas. Construida en 1927, suministró electricidad a toda la comarca de San Ildenfonso, y tras cesar su actividad no fue hasta 1986 cuando el Instituto para la Conservación de la Naturaleza (ICONA) obtuvo la titularidad de la misma, e inició los trámites para ponerla en marcha de nuevo tras un acuerdo con el Instituto para la Diversificación y el Ahorro Energético (IDAE). Se trata de una minicentral hidroeléctrica fluyente, que aprovecha los caudales del río Eresma y de su afluente el arroyo Bercial.

La visita fue de enorme interés desde todos los puntos de vista, ya que nos permitió trasladar a la realidad conceptos ingenieriles que en el aula tienen un componente teórico importante que los hace difícilmente visualizables, pero para los cuales son suficientes 10 minutos de observación que los clarifican. Ejemplos de lo anterior pueden ser el acople del generador a la red, la apertura del distribuidor de la turbina o el funcionamiento del Controlador Lógico Programable. Ver la aplicación real de todo lo aprendido asienta los conocimientos enormemente, por lo menos en mi caso.

Dentro de mi formación como ingeniero civil, el campo de la ingeniería hidráulica, en todas sus variantes, es uno de los que me suscita un mayor interés de cara a un posible futuro profesional. Ese interés, unido a unas muy buenas explicaciones por parte de Jesús Monforte han sido los factores clave que me ha hecho disfrutar extraordinariamente de esta excursión que cierra el módulo de energía minihidráulica del Máster.

Pablo González Viña

Energía Minihidráulica 2011-2012


Mars Strategy

Mars Ice cream is distributed in Spain by Wrigley, a subsidiary of Mars Inc., company that owns brands like Boomer, Orbit or Sugus. The difficulties Mars is facing when trying to get a considerable market share in the ice cream sector are due, among other factors, to the big power of its three main competitors:

-Helados Nestlé (Nestlé): With more than 50 years in the market, Helados Nestlé has a long history in Spain. It is the result of many brand fusions (Avidesa, Camy and Miko), that took them to the second place in the ice cream market in Spain.

-Frigo (Unilever): The leader. Founded in Poblenou in 1927, Industrias Frigoríficas de Alimentación (Frigo) is the main ice cream seller, competing closely with Helados Nestlé. It was bought in 1973 by Unilever, the multinational corporation.

-Kalise: The last entirely Spanish Ice crem company. It owns three factories and a market share of aproximately 20%, mostly in Canary Islands.

Mars strategy has always been the creation of high quality products, using natural ingredients. The main problems have always hit the distribution part of the value chain. A frozen product requires a series of vehicles and storage that makes selling it even harder. The competitors obviusly have their own freezers and they don´t let Mars products to use them. The fact that the market is concentrated in those three main companies makes an agreement almost impossible. Mars tried to rent or buy frozen cabinets to sell their products, but no success has been achieved.

From my point of view, Mars profit from ice cream operations will come if they differentiate from its competitors either in price or in products. People need to perceive that they are offering something different, specially when Frigo has been selling ice creams for almost 100 years. The distribution issues must be solved, in order to boost the potential consumers. Perhaps start selling only in supermarkets would be a good idea, where an investment in freezers is not compulsory. Bars and kiosks could be the second step. All of this supported by a huge marketing campaign.

I am sure there is room for Mars in the ice cream sector in a sunny country  like Spain.

 

Pablo González Viña

Strategy 2011-2012


Carrefour sales situation in 2011

Carrefour Group annual turnover fell 3.2 % in the first quarter of 2011 in Spain, to 3,269 million euros. By contrast, in the world increased by 3.9%, reaching 24.698 million euros.

The French distributor in Spain recognized that the environment is “difficult”, the same expression used to refer to the results in Western Europe where, in the first quarter, had a turnover fall of 4.7%.

Sales in Western Europe as a whole totaled  4.651 million euros. On the other hand, sales in Latin America grew strongly, with 11.6% increase, and Asia, achieving a total emerging countries sales of 8.212 million euros.

In France, Carrefour increased its sales by 1.8% to 9.283 million euros, but in Spain, the biggest drop in turnover affected the hypermarkets, with a 3.3% decline, to 1.999 million euros.The smaller decline in sales in Spain fell to hard discount activities, with a total of 1,064 million euros, 1.4% less than in the previous quarter.

The managing director of Carrefour, Lars Olofsson, said the group “recorded solid sales growth” and that this “confirms the dynamics observed in 2010.” He said the sales growth is due in large part to increases in Latin America and Asia, especially in Brazil and China and estimated that in Europe there are encouraging signs of improvement both in Belgium and Spain.

During the first three months of 2011 the group opened a total of 231 new stores, representing an area of ​​116,000 square meters. In late March, the group had a worldwide total of 15,960 establishments, mostly in Europe (5479 in France and 8330 in other countries), followed by 1396 in Latin America and 755 in Asia.

Source:

http://www.cincodias.com/articulo/empresas/caen-ingresos-carrefour-espana/20110414cdscdsemp_21/

Pablo Gonzalez

Finance 2011-2012



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