Estrategia de Gestión ante la Detección de Silos en entes de la Administración Pública (o la lucha contra un elefante blanco)

Sin duda, el análisis de problemas de “siloitis” una empresa privada es parecido al análisis en un organismo público, pero la estrategia de gestión ante la detección de los silos, es diametralmente distinta. Mientras en una empresa privada, la propuesta ante la directiva, mostrando la incidencia en la eficiencia y rentabilidad de la empresa, a través de los índices y ratios clásicos de la gestión financiera, convencen sin grandes, ni complejas explicaciones, en el sector público, es muy difícil conseguir los cambios organizacionales necesarios para hacer sino óptima la gestión pública, al menos eficiente e incluso, algunas veces, ni siquiera funcional.

La cultura de innovación organizacional en el sector público, solo ha sido medianamente aceptada en algunos países como un paso hacia la transparencia institucional, aun cuando es un paso requerido como elemento de servicio público, que define la integración entre la sociedad y el Estado.

El caso de análisis presentado por el grupo 4, ha sido sobre INDOTEL (República Dominicana), el par de CONATEL el Venezuela, donde la gestión ha ido en deterioro por culpa de la falta de aplicación de estrategias apropiadas en la gestión de los silos existentes, en un claro efecto contraproducente de gestiones insulares que concuerdan con este concepto establecido a finales del siglo XX por los diferentes autores citados por el Profesor Berenguer.

Ante las diversas perspectivas de autores que recomiendan estrategias de gestión ante la detección de silos, se decantó hacia la propuesta de Julie LaNasa que se inclina por la Aceptación de los Silos existentes y para ello, propone  seis (6) pasos, que consisten en:

  1. La preparación de una vista del conjunto y la preparación de una lista de silos críticos.
  2. Identificación de la visión, prioridades, fortaleza, debilidades, valores y otros aspectos de los silos existentes y construcción de confianzas en ellos;
  3. Reconocer puntos en común entre los silos y preparar una agenda consensuada;
  4. Identificar áreas conflictivas entre silos y organización;
  5. Plantear conflictos irresolubles;
  6. Definir los recursos y conocimientos que cada silo aportará en la implantación de la estrategia.

Y particularmente, considero ésta, la más apropiada para una propuesta venida desde abajo en un silo particular como lo es la Gerencia de Recursos Humanos en un ente público, donde cada cambio propuesto en la estructura de un organismo definido por Ley Orgánica y cuya conformación obedece a la creación en forma paralela a la Ley misma, hace titánica la tarea de empujar tamaño “elefante blanco”.

La oportunidad de implantación de una red de “pasarelas” entre los silos es más probable, si ésta proviene de la alta dirección, más que de la detección de necesidades de activación desde los niveles más bajos del silo, donde el peso del “contenido del silo”, hace menos probable el movimiento que la propagación del “efecto lluvia”.

La analogía con los silos es a tal punto afortunada, que cabe hacer la comparación que (y pongamos el maíz como grano de almacenamiento), si el fruto almacenado arriba se daña o se humedece, es fácil cambiarlo, mientras que si el de abajo (generalmente el primero en estar disponible al usuario) se deteriora, definitivamente se pudrirá todo el contenido si no se remueve a tiempo.

Silos

La presencia de Silos, parece inevitable, la coordinación a través de "pasarelas" es necesaria, sino imprescindible.

Los silos que observamos en los entes públicos van muy de la mano con las jerarquías verticales y lo difícil que es la ascensión de propuestas hacia los niveles superiores, mientras que las órdenes venidas “de arriba”, fácilmente fluyen hacia abajo y “se graban en la piel” por instrucciones que dan al traste con la planificación estratégica y programación.

Otro gran problema es, el continuo cambio de líderes en las organizaciones públicas, ante la inoperatividad y disfuncionalidad del ente, se pretende que con un cambio de Director, Presidente o Gerente, se dé un golpe de timón y se consigan vientos favorables, sin hacer cambio alguno en la estructura organizativa del ente en cuestión.

La mayoría de los nuevos encargados, erróneamente arriban con la soberbia pretensión que “ellos son la salvación de la organización”, sin entender que es un problema de parcelas de poder y que la eliminación de los silos existentes, mediante remoción o sustitución, significa perder la experiencia en la administración del silo existente y con ello, ir en contra de la gestión del conocimiento de la misma institución.

Consentir en la existencia de los mismos, por otra parte, sin que sean favorables a la institución, más que lo meramente funcional, implica aumentar la cuota de poder y la trascendencia de los mismos, más allá de los cambios directivos a que haya lugar.

Frecuentemente, los administradores de los silos se limitan a cumplir con los Planes Operativos Anuales, sirvan éstos o no a los objetivos de la Dirección Estratégica, que los define, a su vez, según le dicte el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación.

Sin duda, la intervención de expertos en Gestión Organizacional es sumamente necesaria en los organismos públicos, y es a la vez fundamental, la identificación de los indicadores de progreso hacia un funcionamiento sinérgico de la institución.

“Lo que no se mide, no se puede administrar y lo que no se administra, no mejora” (William Pepperell Montague, filósofo estadounidense (1873-1953) de la escuela “nueva realista”).

 

 


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