Técnicas util en dirección de proyecto

Saludos

PERT y CPM

PERT y CPM son dos métodos usados por la dirección para, con los medios disponibles,
planificar el proyecto al fin de lograr su objetivo con éxito. Estos métodos no
pretenden sustituir las funciones de la dirección, sino ayudarla. PERT y CPM no
resuelven los problemas por sí solos sino que relacionan todos los factores del
problema de manera que presentan una perspectiva más clara para su ejecución.
Muchas veces las decisiones no son fácilmente tomadas por la dirección debido a
su incertidumbre, pero PERT y CPM ofrecen un medio eficaz de reducir ésta, y
que las decisiones tomadas y acciones emprendidas sean las adecuadas al
problema, con gran probabilidad de éxito.

El mayor problema con que la dirección se enfrenta hoy en un proyecto
complejo, es cómo coordinar las diversas actividades para lograr su objetivo. Los
enfoques tradicionales sobre la planificación y programación resultan
inadecuados e insuficientes.

Generalmente los diferentes grupos que trabajan para el proyecto tienen
sus propios planes de realización independientes entre sí. Esta separación
conduce a una falta de coordinación para el proyecto como conjunto. En cambio,
las técnicas de PERT y CPM preparan el plan mediante la representación gráfica
de todas las operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan,
coordinándolas de acuerdo con las exigencias tecnológicas.

Además, estas técnicas proporcionan un método de actuación por excepción
para la dirección; esto quiere decir que la dirección sólo actuará cuando
surjan desviaciones respecto al plan previsto.

Aplicaciones de PERT y CPM

El factor tiempo adquiere cada vez más importancia en
las industrias españolas. No sólo por la penalidad impuesta por el cliente
respecto al plazo de entrega sino también por el concepto de costes. Una
empresa mueve millones de pesetas al mes; y si la dirección puede conseguir una
reducción del tiempo de realización del proyecto con los mismos medios
existentes y no causa por ello aumento de costes, significará un beneficio.

Esta economía indirecta puede ser conseguida mediante
la mejora del método para la planificación, programación y control de
proyectos.

La fabricación se puede clasificar en dos tipos;
producción continua o en serie, y la producción por unidades, que ha de ser
compleja para poder utilizar estas técnicas, por ejemplo, toda clase de
construcción, como: alternadores, locomotoras, barcos, edificios, carreteras,
puentes, instalaciones de plantas, etc. Las técnicas de PERT y CPM son productos
del progreso científico para controlar esta clase de producción por unidades.

La aplicación de PERT se concentra en aquellas tareas
en que hay incertidumbre en cuanto a los tiempos de terminación. Sin embargo,
con CPM se supone que las experiencias pasadas nos libran de esta incertidumbre
de tiempos, pero sí existe la de costes, ya que lo importante es el coste total
mínimo y sobre éste se fijan los tiempos de los trabajos.

El caso PERT, por ejemplo, es más indicado para los
proyectos de investigación, en los cuales existe el problema de la estimación
de los tiempos de trabajo y, por otro lado, tampoco hay antecedente para
calcular los costes por unidad de tiempo.

En cambio el CPM es aplicable a las construcciones en
general en las cuales sea fácil estimar los tiempos y costes, y lo que interesa
es saber cuál es la combinación coste duración de cada tarea para que se pueda
lograr el coste total mínimo del proyecto.

Ventajas de estas técnicas

Las principales ventajas de estas técnicas son el
poder proporcionar a la dirección las siguientes informaciones:

a) ¿Qué trabajos serán necesarios primero y cuándo se
deben realizar los acopios de materiales y problemas de financiación?

b) ¿Qué trabajos hay y cuántos serán requeridos en
cada momento?

c) ¿Cuál es la situación del proyecto que está en
marcha en relación con la fecha programada para su terminación?

d) ¿Cuáles son las actividades críticas que al
retrasarse cualquiera de ellas, retrasan la duración del proyecto)?

e) ¿Cuáles son las actividades no críticas y cuánto
tiempo de holgura se les permite si se demoran?

f) Si el proyecto está atrasado, ¿dónde se puede
reforzar la marcha para contrarrestar la demora y qué coste produce?

g) ¿Cuál es la planificación y programación de un
proyecto con coste total mínimo y duración óptima?

Diferencias con el método GANTT

El método de PERT o CPM separa el proceso de
planificación del proceso de programación. Este es el punto de diferencia con
el método de GANTT. En el gráfico de GANTT se realiza la planificación y la programación al
mismo tiempo, o sea que la longitud de la barra que representa cada tarea
indica las unidades de tiempo.

Vamos a poner un ejemplo de construcción de
maquinaria:

Necesitamos las siguientes operaciones:

A) Acopios de material.

B) Fabricación de maquinaria.

C) Construcción de equipo de embalaje.

D) Verificación y control.

E) Envíos e instalación.

Este método de GANTT podría conducir a una
programación en la cual el tiempo de cualquier tarea sea diferente del que
realmente hubiera necesitado, y entonces, el gráfico no refleja la realidad del
proyecto. Además, muchas veces el proyecto se retrasa y la dirección no permite
ver claramente en qué tareas tiene que acelerar y en qué medida para que la
duración total del proyecto sea la estimada, ni mucho menos saber cuánto le va
a costar esta aceleración.

Para los sistemas de PERT y CPM, la planificación
consiste en un análisis de las actividades que deben intervenir en el proyecto
y el orden en que han de tener lugar. La programación en el PERT es estimar las
duraciones de las tareas tanto en el sentido determinístico como en el
probabilístico. En el CPM, la programación consiste en estimar las duraciones
de las tareas con el mínimo de recursos, es decir, que el tiempo y el coste
están relacionados directamente en un proyecto.

Árboles de decisión

Esta técnica parte de la teoría de la decisión establecida por Savage
(1954). Este modelo es usado en situaciones en las cuales el decisor, para
llegar a seleccionar un proyecto, debe llevar a cabo una secuencia de
decisiones y entre cada dos decisiones sucesivas tiene lugar un resultado de la
decisión anterior; es decir, cada decisión depende (normalmente) de un conjunto
de decisiones anteriores, cada una de ellas con distintos estados con
diferentes probabilidades de ocurrencia. Se evalúa así cada una de las ramas
del árbol (opciones posibles) en función de la probabilidad de cada estado j
θ.

Para su resolución aplicando el Principio de Máxima Utilidad Esperada,
determinamos la mejor de las alternativas posibles, sabiendo que, en todo
momento, el cálculo se realiza siempre de atrás hacia delante, es decir desde
las hojas del árbol hacia la raíz. Un árbol de decisión se caracteriza por
presentar una estructura ramificada con tres tipos de nodos:

de decisión, nodos rectangulares, del que emergen ramas que
representan las decisiones posibles que se pueden tomar en ese instante;

de azar, nodos circulares, cuyas ramas representan los estados
posibles que se puede dar en ese instante (en cada nodo de azar, las
probabilidades deben sumar 1);

de valor, terminales, que representan la utilidad de las
consecuencias asociadas a la sucesión de decisiones y estados desde la raíz
hasta ese nodo.

En un árbol de decisión, el decisor puede escoger qué rama de un nodo
rectangular seguir, pero no qué rama de un nodo de azar, pues estarán
determinados por circunstancias que se encuentran fuera de su control.

El cálculo de un árbol de decisión se realiza de atrás hacia delante,
desde la hoja hasta la raíz, en el orden inverso al que los sucesos y
decisiones realmente ocurren. Las últimas decisiones se analizan primero porque
determinan las consecuencias de decisiones anteriores.

De esta manera, partiendo de los nodos terminales iremos regresando
hasta la raíz, seleccionando la máxima utilidad esperada.

Elvis


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