Liderazgo sostenible

El año pasado, gracias a que el diario donde trabajaba auspiciaba la presentación en Lima de Dave Ulrich, pude asistir a su conferencia sobre el Liderazgo sostenible. Debo confesar que cuando me llamaron para anunciarme que estaba inscrito a la conferencia, no sabía mucho de Ulrich (de hecho, el apellido me remitía al cantante de Metallica). Averigüé con Google y me enteré que lo llamaban el “gurú” de los recursos humanos.

A los diez minutos de escucharlo entendí que el apodo no era gratuito. Fue toda una jornada intensa de charlas, ejercicios, ejemplos y recomendaciones. El auditorio –aproximadamente unas 500 personas- estaban entusiasmadas con Dave, casi como si fuera un concierto, lo ovacionaron al final, y por poco le gritan “otra, otra”.

Fui a la conferencia con un amigo, periodista y editor de sección como yo –el de la web, yo de Lima, osea, la sección de temas de ciudad- y con quien nos conocimos hace como 20 años cuando entramos de practicantes en un diario hoy de capa caída. Más que colegas, somos bien amigos, casi hermanos.

Lo cierto es que entusiasmados escuchamos a Ulrich. Anotamos todo lo que pudimos, hicimos preguntas, intercambiamos opiniones con otros asistentes. Al terminar el evento, y en los días posteriores, hicimos una lista con lo que podíamos aplicar en nuestro trabajo y con los equipos a nuestro cargo, a quienes íbamos a extender lo aprendido, pues ya que no pudieron ir a la capacitación, era una forma de que la capacitación vaya a ellos.

Charlando luego con el gerente de Talento de nuestra empresa, nos dijo que lo que estábamos haciendo era extender su plan silencioso. Que nos había escogido para la conferencia porque veía en nosotros líderes con ascendencia sobre sus equipos de trabajo y que podíamos compartir lo aprendido.

Pero –siempre hay peros en las historias- nos empezamos a chocar con algunas trabas para desarrollar este nuevo liderazgo que propugna Ulrich, y no precisamente de la gente a nuestro cargo, sino, principalmente, de nuestros pares; es decir, delos otros jefes y superiores.

El status quo en una empresa puede ser tan fuerte –“si así estamos bien, para que cambiar”- que es quizá la principal barrera a derribar. Si los directivos no están propensos a cambiar, todo se hace más complicado. Y ahí, ni Ulrich podrá hacer algo.

Eso quería compartir, y reflexionar con ustedes.


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