El caso de la socia a tiempo parcial: una fuente de motivación

El caso (EOI_Caso de la socia a tiempo parcial) se corresponde con un bufete de abogados de gran tradición en la ciudad (Meeker, Needham y Ames) conformado por 20 socios y 100 asociados, especializados en Derecho Mercantil.

El bufete se encuentra inmerso en su proceso de evaluación, y el comité de promociones se reúne para evaluar qué asociados deben promocionar a socios. Las circunstancias que rodean al bufete son una facturación global y unos ingresos que han comenzado a estancarse por la intensificación de la competencia y por un mayor papel de los departamentos jurídicos internos de las empresas que hasta ahora venían demandando este tipo de servicios.

El comité (formado por dos socios “senior”, el socio director y el socio ejecutivo, y otros dos socios, uno de ellos la única mujer que ostenta ese cargo en la empresa) evalúan a tres candidatos que cumplen al menos con el requisito de 7 años de trabajo en el bufete.

El primero de ellos, Rick Stewart, es rechazado por unanimidad, pues se considera que pese a trabajar bien no ha destacado particularmente, no ha sido capaz de generar negocio atrayendo nuevos clientes. No se apreciaban en él condiciones para generar confianza entre los ejecutivos de las empresas clientes.

En el caso de Tim Brower, su promoción fue apoyada por unanimidad, aunque hubo alguna reserva por parte del comité al considerar su poca experiencia a la hora de captar nuevos clientes, pese a que se valoró muy positivamente sus largas jornadas de trabajo, que incluían fines de semana, su conocimiento técnico y sus continuas propuestas de nuevos caminos legales, así como el hecho indudable de que había sido capaz de llevar casos muy complejos con resultados extraordinarios.

El tercero de los candidatos era Julie Ross, una asociada con un comportamiento ejemplar, un nivel muy alto de trabajo y una excelente apreciación de ella por parte de sus compañeros y con una labor en los tribunales de primer orden, que además se había convertido en fuente de reconocimiento para el bufete, hasta el punto de servir para captar nuevos clientes fruto del boca a boca surgido de su profesionalidad.

Sin embargo, a la hora de decidir su promoción, miembros del comité alegaron que era una persona que trabaja a tiempo parcial desde hacía tres años, pues solicitó tiempo para el cuidado de su hijo. Es importante destacar que la concesión de dicha jornada reducida tuvo una fuerte contestación entre los socios del bufete en su momento, en la creencia de que únicamente traería la percepción de un trato de favor entre el resto de compañeros.

Desde el bufete, y dada la dedicación de Julie, no se le asignaron a partir de aquel momento los casos más complejos y exigentes a causa de su horario limitado así como por el hecho de que estableciera su imposibilidad para poder viajar de manera prolongada.

A la hora de tomar una decisión sobre la promoción de Julie, deben tenerse en cuenta las circunstancias y aspectos que le rodean. Se conoce que la empresa pasa dificultades, y no consideran que sea el mejor momento para afrontar este debate dentro del bufete, pues los ascensos en caso de no ser debidamente justificados podían derivar en una conmoción entre el resto de asociados.

Optan por continuar con su cultura de empresa, la que marca que hay que dejarse la vida en el despacho para poder alcanzar la cima del mismo. Hay una cierta reacción de resquemor por parte de la única socia del bufete cuando piensa que se le da la misma oportunidad que a ellos a una persona que no se ha dejado “aparentemente” la piel en el intento.

Entre otras razones, se aduce que la posibilidad de reducir la dedicación de los socios y asociados puede acarrear desconfianza entre los clientes, pudiendo acabar los mismos en la competencia que de por sí ya le viene ganando terreno. Se realiza una valoración de los candidatos exclusivamente en función de su orientación al cliente y su capacidad de generar ingresos, dejando de lado cualquier componente personal o emocional.

Incluso se plantea que este nombramiento sería un precedente negativo, pues se lanza un mensaje al resto de asociados de que el bufete ya no valora ni la motivación ni la dedicación. Curiosamente son los dos socios más jóvenes, con menos tiempo en el cargo quienes se oponen rotundamente al ascenso, mientras que los dos socios “senior” son quienes proponen el ascenso. Su experiencia y conocimiento del bufete les empuja a valorar que el peso de la mujer en su sector será cada vez mayor, y es necesario transmitir un mensaje de renovación interna, de cambio generacional y operativo.

Como es lógico el nombramiento de Julie como socio vendría a significar un cambio en las percepciones y en la política de empresa en materia de horario laboral, pues supondría aceptar de facto poder disponer de horarios de trabajo flexibles, con el consiguiente impacto en la motivación de los asociados, las posibles reacciones de los clientes y las inquietudes provocadas en el conjunto de los socios del bufete.

Pero sería un precedente positivo. El bufete es conocedor de que está perdiendo a sus mejores asociadas al no disponer éstas de un entorno más flexible; incluso algunos asociados brillantes también han comenzado a abandonarlo por su deseo de poder conciliar su vida familiar con la profesional.

Ascender a Julie por tanto significaría mandar un mensaje de que existen otros caminos, otras opciones, para alcanzar los mismos objetivos, ayudando con ello a atraer y retener a los asociados y asociadas más válidos.  Se transmite que es más importante la calidad del trabajo que la cantidad que se emplee en lograr los resultados. El socio director apoya este concepto laboral, pues cree de alguna manera el tiempo parcial puede motivar a ser más eficientes y productivos al centrarse más si cabe en sus actividades del día a día.

Ascender solo a Tim Brower únicamente por su dedicación y compromiso con la empresa podría ser una contradicción, pues los asociados se plantearán entonces la duda de si pondera más en el nombramiento como socio estas consideraciones que el talento de la persona: ¿no es mejor contar con colaboradores eficaces de alto rendimiento frente a colaboradores que quizás sólo se preocupan de estar?

En toda esta reflexión es muy importante puntualizar que en ningún momento se le informó de forma explícita a Julie cuando solicitó su reducción de jornada laboral que dicha decisión impidiera poder acceder a socia en un futuro. Además no se expresa si Julie desea en este momento obtener este nuevo rol dentro del bufete.

El bufete no está preparado para afrontar un ascenso como el de Julie, debe comenzar a contemplar esta opción como algo normal al desarrollo profesional de un asociada o asociado, no es una cuestión de sexo. Es necesario realizar una adecuada tarea de información entre los asociados a cerca de estas cuestiones laborales. Todos deben tener claro el nuevo marco de actuación, para evitar confrontaciones y malentendidos,  pero sobre todo con vistas a su motivación y a lograr su deseo de pertenencia y permanencia (el bufete es percibido como un buen lugar de trabajo, quiero estar en él).

Es necesario que la nueva filosofía o cultura de empresa quede plasmada en papel mediante no muchas reglas, pero sí que sean muy claras y conocidas por todos los empleados, sobre todo a la hora de describir las ventajas y desventajas si se opta por solicitar una reducción de jornada.

Pero aún más importante es que la decisión del comité “reflejará las ideas como empresa respecto a cómo afecta la calidad de la vida personal al trabajo de cada uno”, y viceversa. Es  muy ilustrativo el mensaje de uno de los socios “senior” miembro del Comité: “Mi intención es pasar más tiempo con mi familia; no quiero esperar a jubilarme para empezar a disfrutar de mis nietos. Es más, estoy convencido de que esta actitud hará que el tiempo que paso en la empresa sea más productivo”.

En esa época empezó en EEUU el “downshifting” porque mucha gente se dio cuenta de que merecía más la pena disfrutar de la vida, de la familia y de los amigos que trabajar como animales para ganar mucho dinero que luego no tenían ni tiempo de gastar. Y con la “guerra por el talento” esto se intensificó de manera que las empresas se tuvieron que emplear a fondo para cambiar sus políticas y conseguir atraer y retener a esta nueva generación de profesionales.

Obviamente las responsabilidades de Julie serán distintas como socia, y probablemente de alguna manera deba ser flexible con su jornada según las circunstancias, pero es cierto que gracias al uso de la tecnología hoy en día es posible salvar ciertas barreras.

“Tenemos sueños que nunca se cumplen, pero en ocasiones nos suceden cosas que cambian nuestra vida, y conocemos gente, alguna que nos deja huella para siempre. Julie fue una de ellas”.


Cambios en la empresa: las falsas creencias como barrera

Ocurre muchas veces que cambios que mejoran la eficiencia de una organización, con el tiempo vuelven al estado inicial una vez la fuerza impulsora del cambio desaparece. Las causas de este fenómeno son múltiples. En muchas ocasiones es debido a un cambio en la dirección de la empresa, la cual incorpora una visión diferente de la misma y que puede también revertir cambios positivos de sus antecesores.

Muchos managers y directores de proyecto al impulsar una mejora olvidan la existencia de dos factores clave:

La denominada gestión del cambio siempre tiene la vista focalizada en las mejoras a obtener, en el sistema y en las personas. Pero las personas tenemos creencias previas, de no ser por ellas el cambio ya se habría producido de forma natural.

Las creencias más difíciles de erradicar tienen su base en nuestro subconsciente. Son una construcción de nuestra mente que puede ser cierta o terriblemente equivocada. Son los falsos paradigmas.

Si antes de iniciar un cambio no se han conseguido cambiar las viejas “creencias” erróneas ancladas en la cultura de la empresa, podemos estar seguros que el cambio no se afianzará y se invertirá en algún momento del tiempo. Todo volverá al estado de partida, a lo que también contribuirán aquellos que consideren que el cambio les ha hecho perder algún viejo privilegio.

La potencia de las creencias, verdaderas o falsas, que se esconden en nuestro subconsciente es enorme. Es lo más difícil de cambiar. Pero sin este cambio cultural previo, las mejoras e innovaciones del sistema son imposibles e inútiles. No importa el grado de mejora que conlleve.

La primera etapa de cualquier cambio, de cualquier innovación, de cualquier mejora en el sistema pasa irrenunciablemente por promover un cambio cultural que permita aflorar el sinsentido de algunas creencias.

El éxito de un cambio implica superar el punto de no retorno, aquel que hace que las fuerzas de la mejora superen a las del inmovilismo. Es cuando la organización ha cambiado de estado a un nivel superior de autoaprendizaje. Esta tarea corresponde al área de RRHH cuya implicación es imprescindible y cuyas falsas creencias son las primeras que deberán ser eliminadas.

Sigamos todos el mensaje de Mahatma Ghandi: “Aquellas personas que no están dispuestas a pequeñas reformas no estarán nunca en las filas de los hombres que apuestan a grandes cambios”. Este mismo principio es aplicable a cualquier organización, grande o pequeña, pública o privada.


Objetivo de los RRHH: la persona por encima del recurso

Durante décadas se ha confundido dirigir con mandar y controlar, con el ejercicio del poder y con la competencia entre personas. Se mantiene extendida la consideración del empleado como un “recurso”, alguien que se utiliza pero en cuya capacidad no se cree y por ello debe estar sometido a un estricto control. Ha evolucionado la tecnología, las ciencias, la sociedad, la formación pero el estilo del directivo parece haber quedado estancado, solo su retórica ha cambiado.

Las llamadas a la colaboración, al trabajo en equipo, a la responsabilidad y al respeto no siempre representan más que pura retórica de un modelo de empresa dirigida con el mismo estilo de hace un siglo, pero inmersa en una sociedad que ha cambiado y requiere otro discurso.

La consecuencia son empresas con baja competitividad y empleados con alto nivel de ansiedad e insatisfechos con su trabajo. Amplios estudios muestran una relación directa y sistémica entre la satisfacción de los empleados en un periodo de tiempo y el incremento de la eficiencia en un tiempo posterior.

Algunas empresas sí han sido dirigidas por directivos que entendieron y supieron sacar ventaja de este conocimiento frente a sus competidores.

La satisfacción personal y el desarrollo del talento propio tienen una fuerza increíble en la voluntad de las personas. ¿Por qué no se utiliza en beneficio
de todos?

La respuesta es sencilla, los mecanismos de dirección y compensación están basados en el empleado-recurso, no en el empleado-ciudadano (persona responsable e inteligente). El punto de partida está basado en la hipótesis del “mal” empleado. Esto distorsiona la realidad en perjuicio de la mayoría de las
personas y de la organización.

La mayoría de las personas estarían satisfechas de poder aportar más para la empresa en que trabajan si en ella se sintieran parte de un equipo. Se trabaja
por un salario, sí, pero éste solo supone una contrapartida contractual. La verdadera implicación procede de la vertiente emocional de las personas que solo nacerá si se siente satisfacción por lo que se hace.

El management del futuro debe restaurar a la persona al lugar que le corresponde en las organizaciones empresariales en beneficio de todos, organización y
empleados.

El dilema beneficio o salarios ya no existe en los términos de antes. El mayor valor añadido a la organización no es el nivel de actividad sobre el producto
como antaño. Es la iniciativa, la mejora continuada y la innovación que proceden de una actitud e inteligencia puesta a favor de la organización y como
tales ni son medibles ni tienen precio, pero hacen mejorar la competitividad al ritmo que crece la satisfacción de los empleados que participan en su
consecución.

Contra la creencia más extendida, dirigir debe ser alinear y aunar esfuerzos, orientar, enseñar y favorecer la colaboración del grupo. El directivo lo será
en el futuro solo si a sus habilidades “técnicas” añade las necesarias para generar colaboración y esto procede de un profundo conocimiento de las personas.

Lejos de crear competencia el directivo debe dejar que aflore la motivación intrínseca que las personas llevan dentro. El empleado ha de ser visto como un
colaborador que quiere aportar sus habilidades y sentirse bien consigo mismo y con la organización.

La motivación es intrínseca al empleado, ni viene ni debe venir de fuera de las personas. Pero las condiciones organizativas deben dejar que aflore. No se
motiva a las personas, pero un ambiente adverso anula la motivación intrínseca.

La iniciativa y la innovación necesitan otros aires para aflorar. La competitividad y la satisfacción de las personas en su trabajo irán juntas de la mano o no irán.


Emprendedores: una forma de ser más allá del fracaso.

Es importante para un adecuado crecimiento del emprendimiento y de la innovación aprender a valorar correctamente el fracaso. Muchas personas quieren ser emprendedores, ministros o gerentes sin pasar por lo que dicha condición implica, que es mucha auto exigencia y alto desempeño.

Uno de mis ídolos ha sido Michael Jordan, quizás uno de los mejores deportistas de la historia, hasta el punto de que otro de mis ídolos – Larry Bird -afirmara una noche viéndole jugar contra su equipo que “Dios se había disfrazo de jugador de baloncesto aquella noche”. Pues ese mismo referente, Michael Jordan, es el que afirmaba “He fracasado una y otra vez en mi vida, y es por eso que he sido exitoso”. Incluso otro personaje que asociamos hoy en día al éxito como es Richard Branson, fundador de Virgin,  tiene como lema “¡No me importa lo que pase, hagámoslo! (Screw it, Let´s do it!)”

A veces sorprende como en determinados foros, de jóvenes y no tan jóvenes con un nivel de capacitación que identificamos como elevado (estudiantes de postgrado, master), presentes y futuros líderes de nuestras sociedades, responden ante cualquier idea que se les presenta “es que no se puede”, lo que se traduce para el que los está escuchando o leyendo en una pérdida de tiempo.

Quizás debe aprenderse a valorar en un Cv (sinceramente creo que en este aspecto los americanos están por muy delante nuestro) el poder indicar que una persona ha intentado una serie de opciones y que en una, algunas o todas ha caído pero que le han permitido aprender A, B y C, de manera que si no lo hubiera intentado su riqueza personal si no inferior al menos si hubiera sido otra.

Obviamente es importante cuestionarse por qué una persona emprende, cuál es su propósito. No vale únicamente manifestar que se es emprendedor o empresario, como tan de moda se ha puesto en algunos ámbitos. Hay que establecer qué le mueve a emprender, en qué sociedad está pensando y cómo espera lograrla, cuál es su sueño, su motivación. Es más importante el fondo que la forma.

El que no tiene un propósito firme y claro, probablemente abandone su “sueño” ante el primer fracaso, por lo que es fundamental cuestionarse la razón por la cual se hacen las cosas, pues al final lo que somos es el fundamento de lo que hacemos. Es fundamental edificar sobre piedra y no sobre arena. Un país, una sociedad, se construye cuando unimos los propósitos y trabajamos en conjunto para lograrlo. En torno al emprendimiento se han establecido varios mitos que es necesario también afrontar y superar:

Los emprendedores nacen, no se hacen. Esta idea ha prevalecido en la conciencia colectiva de los emprendedores, dado que se le atribuyen al emprendedor características que no pueden ser enseñadas, cualidades intrínsecas de una persona, como la creatividad, el ingenio, la capacidad analítica y de tomar riesgos. Sin embargo, actualmente, el emprendimiento es casi percibido como una ciencia, pues, a través del estudio de casos, se han podido identificar modelos y procesos. Esto implica que puede ser aprendido, bajo ciertas condiciones.

Emprendedor = inventor . Si bien el status quo indica que innovación y emprendimiento van de la mano, este concepto nace de la idea errónea de que los emprendedores comercializan sus propias invenciones. Sin embargo, la innovación no radica necesariamente en crear un producto o servicio innovador, sino en encontrar una necesidad insatisfecha en un mercado específico, y cómo satisfacerla. Todo vale: puede crearse la solución o importarla. Si se opta por lo segundo, se corre el riesgo de que el producto no adopte las características del mercado y sea rechazado.

La experiencia lo es todo. Se cree que solo las personas “con mucha calle” en el mundo laboral, son indicadas para emprender. Sin embargo, el estudio de casos revela lo contrario. Es más, diversos estudios y rankings de la prensa, revelan que los emprendedores suelen tener menos de 35 años.

El empleo es seguro, el emprendimiento no. Esta falsa premisa inhibe a gran cantidad de asalariados a emprender y probablemente es la causa de que se emprenda tan tarde en muchos países. En países como Estados Unidos, Brasil o India la edad de comienzo de los emprendedores se sitúa en los 25 años. Esta cifra es sintomática de un afán claro por el autoempleo que, afortunadamente, está paulatinamente extendiéndose a otros países.

Los emprendedores tienen más tiempo libre, porque son sus propios jefes. Los emprendedores son sus propios jefes. Sin embargo, esto no implica que tengan más tiempo libre, muy por el contrario, responden por sus empresas, por lo que deben rendir cuentas a socios, inversionistas y empleados. La única libertad que goza el emprendedor es a quién responder y cuándo. Los emprendedores tienden a trabajar más horas que los gerentes de las grandes compañías, sin embargo, padecen en menor medida de trastornos como estrés. ¿La razón? Porque están plenamente satisfechos con su trabajo.


Innovación: ¿Inspiración o trabajo duro? Una fuente de oportunidades y prosperidad.

Desde hace tiempo me ha interesado el tema de la innovación en todos los ámbitos: innovación en productos, innovación en servicios, innovación en procesos, etc. Un aspecto que me intrigaba era si la innovación provenía del trabajo duro o de la inspiración. ¿Podía aparecer una innovación en un destello de lucidez? o ¿había que trabajar duro para lograrlo? ¿Por qué hay empresas que innovan continuamente, avanzando y creciendo y otras que no innovan y desaparecen? La respuesta era muy difícil de dilucidar inicialmente cuando se desconoce la realidad.

Analizándolo en perspectiva con el conocimiento que se va adquiriendo con el paso del tiempo, quizás la respuesta es imposible de resolver sin haber trabajado en un ambiente propenso para la innovación. Con el tiempo uno aprende y comprende que no se necesitan dar grandes pasos para hacer una innovación, sino que la innovación se va generando en pequeños pasos (micro steps) que van resolviendo o mejorando diferentes cosas.

Es cierto que si no se está cerca de los temas, es difícil innovar. Por ende, hay que estar cerca de los clientes o interesados finales, para ver donde están las oportunidades, y de esa manera encontrar la forma de lograr algo que genere valor para ellos de una manera diferente y mejor.

Además es cierto que una innovación que no le interesa a nadie, o que no crea valor, es simplemente una idea (quizás ni siquiera buena), o una mal gastada inversión de tiempo y dinero. O sea que la innovación tiene que ser útil.

Cada vez que viajaba, se me ocurrían ideas interesantes que pensaba podrían lograr innovaciones en esta o en esa otra industria. ¿Tenía entonces relación directa viajar con la innovación? La respuesta claramente es no. Lo que si tiene que ver, es que en esas ocasiones me lograba olvidar del día a día y me llevaba conmigo algún problema por resolver a modo de reto o entretenimiento, seguramente fruto de alguna conversación de almuerzo con compañeros durante los días de trabajo. El viaje, en realidad, lo que me daba es el tiempo para pensar en como intentar resolver dicha problemática.

Entonces, la innovación, ¿proviene del trabajo duro o de la inspiración? Creo que la respuesta está en un punto intermedio y, es más probable que el éxito surja de la búsqueda sistemática de oportunidades, que de un destello de la genialidad. Entonces, si una empresa no genera espacios (recursos humanos y económicos) para esta búsqueda, es muy difícil que la innovación aparezca.

La gran parte de los empleados de Google en California tienen destinado un 20% de su tiempo laboral para hacer proyectos interesantes para ellos y la empresa, algo que a priori parece increíble. Lo importante es que no es un 20% de tiempo libre, es tiempo de trabajo efectivo en un proyecto con supervisión.

En el año 1996 existían mil incubadoras de negocios y 280 parques tecnológicos en el mundo. En el año 2000, yase tenían 2.500 incubadoras y 600 parques tecnológicos. Y el fenómeno seguía y sigue en aumento, a lo que hay que agregar el especial interés del gobierno norteamericano por el tema, generando una verdadera revolución emprendedora.

Pero, ¿por qué el país más poderoso del mundo está tan interesado en el emprendimiento? La respuesta se encuentra a miles de kilómetros. China es un país que ha revolucionado el mercado productivo, tanto en precios, como en capacidad de producción, dejando competir a muy pocas naciones. Esto sumado al buen manejo económico que ha tenido en los últimos años, el crecimiento casi sostenido, las políticas de globalización de sus productos y su alto poder bélico, hacen pensar que, sin duda, será la nación más poderosa del mundo en unos cuantos años.

Ante esto, países con menor población y menor capacidad de manufactura y exportación, sin duda, se quedan atrás. Entonces, había que echar mano a una nueva estrategia, no bastaba con agregar valor, había que crearlo. En otras palabras, había que innovar, innovar barato y rápido.

Por mucho tiempo, se relacionó la innovación directamente a la ciencia, por lo que se creía costosa y que pocos podían llevarla a cabo. Sin embargo, a mi parecer, los primeros grandes aciertos, aquellos que demostraban que cualquiera podía llegar a innovar y que ponían en práctica esta nueva estrategia, la encontramos con la revolución de las “punto com”, donde un sitio web era capaz de ser valorizado y vendido en varios millones de dólares (otra cuestión es que se sobrevaloraran y dieran lugar a la crisis del sector años más tarde – ¿quien no recuerda Terra?).

El segundo auge que puede ilustrar esta idea es el de la biotecnología, que, sin embargo, no alcanzó los resultados esperados, pese al gran aumento en la educación de dicha materia y la creación de centros de investigación. Creo que su desarrollo suele ser más lento, debido a su alto nivel de investigación, mostrando rentabilidades a muy largo plazo.

Y, por supuesto, está el auge del emprendimiento y la innovación que podemos adjudicar a la eficiencia energética, al desarrollo de las energías alternativas y las millonarias inversiones en ese campo. El interés de países como Estados Unidos en fomentar las buenas “ideas”, económicamente viables e innovadoras radica en que éstas generan un alto impacto y un plus en el mercado, ya que se desvían de su competencia sin gran esfuerzo, volviéndolas mucho más atractivas para el mercado y generando una mayor riqueza. Estados Unidos, así como otras grandes naciones, posee gran cantidad de investigación y tiene la capacidad económica y manufacturera para desarrollar casi cualquier proyecto.

Desde mi perspectiva, el emprendimiento y la innovación eran la única forma de crear tangentes en el mercado, con el fin de no competir directamente en temas de producción con China. Fue una decisión sabia, porque sabían que no podían alcanzar al gigante asiático. La estrategia fue protegerse con patentes y licencias, y crear nuevos productos y mercados. En otras palabras, se dieron cuenta que la innovación genera más riqueza que la producción misma, ya que el inventor siempre tendrá un porcentaje del producto producido. Mientras más se fabrique y comercialice, más gana el inventor, y si el invento es innovador, el valor agregado del producto genera mayor ganancia y sigue siendo competitivo.

En resumidas cuentas, un innovador vale más que una fábrica llena de productores, por lo que un país con menor cantidad de habitantes, necesita más innovadores, para poder competir en un mercado globalizado. Y la importancia del emprendedor, se la adjudico a que es la persona capaz de llevar esa innovación adelante, y sobrepasar cualquier adversidad en el mercado, haciendo perdurar por mucho más tiempo esa innovación, generando así no solo riqueza, sino también estabilidad.

A mi parecer, innovar y emprender son una excelente estrategia para que países como España, generen, creen y agreguen valor. Una auténtica fuente de oportunidades y de prosperidad para el presente y el futuro.


Herramientas de gestión de proyectos

El apoyo informático es imprescindible si se quiere gestionar adecuadamente un proyecto, ya que permite realizar con facilidad el tratamiento de una red PERT, el cálculo y control de costes, la estimación de la carga de trabajo, simulaciones, etc. Teóricamente se puede hacer de forma manual, pero en la práctica es un trabajo engorroso y que provoca que se suela abandonar la metodología y se trabaje con criterios más empíricos, influyendo en la calidad de la gestión.

En la actualidad existe una serie de aplicaciones creadas específicamente para facilitar la tarea de gestión de proyectos, especialmente en los aspectos de planificación, seguimiento y control, conocidas comúnmente como gestores de proyectos.

Entre sus ventajas tenemos que aportan el rigor siempre inherente a toda aplicación informática en la medida que obligan a introducir la información de manera precisa con el fin de garantizar la coherencia de los datos resultantes, al tiempo que sus entregables transmiten una imagen de seriedad y claridad muy importante en cuestiones de carácter comercial.

Dos de los gestores de proyectos más conocidos son Superproyect y Microsoft Proyect. Sin embargo una herramienta muy habitual para la gestión de proyectos de gran envergadura es el software Primavera, el cual parte de una filosofía de trabajo similar a la planteada en Superproyect y Microsoft Project, y que aunque presenta una menor expansión ofrece opciones avanzadas.

Este tipo de aplicativo es muy usado y demandado a nivel de proyectos de ingeniería, desde el ámbito de la obra civil hasta la aeronáutica. En concreto su uso está muy extendido en la Agencia Espacial Europea – en sus diversos proyectos y sedes – así como también es la herramienta de planificación empleada en el proyecto ITER de fusión nuclear desarrollado en la localidad de Caradache (Francia).

Es una herramienta bastante intuitiva a la hora de comenzar a trabajar con ella, pero que requiere de un conocimiento adecuado a la hora de establecer las prelaciones entre las actividades, así como la correcta asignación de los recursos, los cuales deben ser caracterizados según su tipo, disponibilidad y demás características que marcan el modo en que las actividades se van a completar.

Lógicamente todo ello marca de manera evidente el proceso de programación de las actividades así como la obtención del plan maestro, que como sabemos es la línea de referencia para el cumplimiento de los plazos previstos del proyecto, pues cualquier contingencia en la ejecución de alguna de las actividades que lo configuran conlleva o bien retrasos o bien la necesidad de reprogramar nuevamente el proyecto para eliminar esta incidencia.

Otras aplicaciones que permiten gestionar proyectos son, OpenProj, KMKey Project, ProjectTrack Personal, SmartWorks Project Planner, MyOffice, GanttPV, GestProject Basic, Coneix, Leading Projects, Filemaker,  etc. Todos  ellos son programas que se pueden localizar en internet y que plantean la posibilidad de gestionar tus proyectos de un modo sencillo y cómodo.

En la gestión de empresas está extendido el  uso de herramientas de ERP (Enterprise Resources Planning), entre las que destaca SAP, aplicativos
modulares y configurables que permiten un proceso global de planificación y control de todas las actividades desempeñadas por los trabajadores en sus muy diferentes ámbitos de actuación (recursos humanos, departamento financiero, departamento de compras, departamento de logística, etc).

En la siguiente dirección web se tiene una comparativa entre los muy diversos software de gestión de proyectos:

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_project_management_software.

En cuanto a la oficina de proyectos en la que me encuentro actualmente trabajando empleamos como metodología de trabajo la estructura desagregada de trabajos (EDP o WBS: Work Breakdown Structure). En concreto paryecto se realiza la identificación de requerimientos de los distintos interesados (stakeholders) y se elaboran los documentos de casos de uso (use cases), elementos a partir de los cuales se gestionan las correspondientes estructuras desagregadas por paquetes de trabajo, asignándose a cada uno de ellos un responsable así como los recursos necesarios identificados por dicho responsable(materiales y humanos) dentro del presupuesto inicial previsto.

Con todo ello se elabora la planificación global del proyecto. Como herramientas de trabajo de gestión de proyectos disponemos de Microsoft Proyect así como de Microsoft Office, dado que nuestra empresa tiene un acuerdo de colaboración con este proveedor de software que nos obliga como es lógico a su uso. Obviamente, más allá de que las herramientas sean mejores o peores, o que sean más o menos del gusto particular de cada uno, lo impotante es tener claro los objetivos que se persiguen con su empleo para la adecuada y exitosa ejecución del proyecto.


Ideas prácticas de reducción de costes

En principio hay dos elementos básicos sobre los que se puede actuar en tiempos de crisis: incrementar los ingresos y reducir los gastos. Como medidas de ahorro de costes en una empresa podemos citar:

Comunicaciones. El teléfono produce un gasto desorbitado en la mayoría de las empresas. Más aun teniendo a disposición el correo electrónico, la mensajería instantánea, Intranet, así como otros cientos de recursos gratuitos que ofrece la Red. De ser necesario, lo mejor es optar por una tarifa plana de bajo coste para negocios y, sobre todo, retirar todos aquellos móviles de empresa que acarrean más gastos personales que profesionales.  Se puede ahorrar en viajes y desplazamientos y optimizar el tiempo mediante el uso de la videoconferencia. En comunicaciones, el servicio VoIP o  teléfono a través de  internet resulta una alternativa más barata que la telefonía tradicional ya que permite reducir los costos de las llamadas en más de un 50%. La telefonía IP permite realizar llamadas interurbanas e internacionales al costo de una llamada local y realizar llamadas desde el teléfono móvil a través de la central telefónica de la empresa, o bien desviar llamadas de la empresa al móvil.

Recursos materiales. ¿Cuántos documentos imprescindibles imprimimos en color y alta resolución? El gasto que realizamos en papel, tinta y otros recursos materiales como carpetas, sobres, tazas y ‘adornos’ de nuestra mesa incrementan las facturas.

Transporte. Lo primero es reducir o eliminar el servicio taxi siempre que esté disponible el transporte público. Se derrocha dinero de la empresa en gasolina, parkings, chóferes y coches.

Comida. Supresión de lujosas reuniones de trabajo con buenos vinos y manjares y las invitaciones a clientes potenciales con el ánimo de comprar su dinero. Para hablar, discutir o negociar, no es necesario llenarse el estómago y vaciar la cartera. Reconducir las costumbres del personal asociadas a consumos compulsivos o con fines ociosos que contribuyen a una disminución de su productividad.

Jornada laboral. Implementar culturas de eficiencia laboral, que permitan aumentar la productividad. Combatir los fenómenos asociados a horarios de trabajo excesivos que a la larga acarrean problemas de todo tipo en los empleados (de salud, familiares, de convivencia profesional). Trae asociado la desmotivación de los empleados y una alta rotación, lo que supone la pérdida de un activo fundamental.

Viajes. Y qué decir del dinero que se tira en viajes de trabajo. Cuánto cuesta por persona y día el avión, el hotel de cinco estrellas, la comida y los taxis para desplazarse de uno a otro lado.

Energía. En las empresas hay miles de aparatos eléctricos que consumen energía aun cuando están en desuso, e incluso con la empresa cerrada. Optar por los sistemas de ahorro energético que ponen a todas esas máquinas en estado de reposo o hibernación. Además, apagar la pantalla del ordenador cuando no se usen y desenchufar los aparatos electrónicos antes de irse a casa.

Producción. Si un producto o servicio no es rentable al hacer el balance costes/beneficios, cesar su producción y, si el dinero lo permite, reorientar el negocio hacia otro sector o mercado menos afectado por la crisis. Lo mismo pasa con los clientes; pueden ser muchos, pero trabajar para ellos no tiene por qué resultar rentable.

Las crisis económicas son las mejores oportunidades de redefinir la infraestructura de las empresas en orden a conseguir optimizar su eficiencia. Hay muchas áreas sobre las que se puede actuar, el rediseño de operativas diarias, de departamentos y de funciones, la implantación de nuevos métodos, la
informatización de departamentos, sustituyendo tareas intelectuales y repetitivas por la instalación de programas informáticos que las realizan en
menos tiempo, mejor y con personal menos cualificado.

En empresas de fabricación de productos se puede sustituir viejas y lentas máquinas por otras modernas, más rápidas y precisas, controladas por ordenador. Debe imponerse la filosofía de la flexibilidad en productos y/o servicios, en operativas, departamentos y personal. Es preciso evaluar de modo continuo procesos y situaciones cotidianas para reformular las estrategias empresariales y evaluar su implantación, que permita buscar nuevos nichos de mercado u optimizar los recursos para producir lo mismo a menor costo.

Optimizar las líneas de producción. En empresas de productos manufacturados una línea de producción larga implica mayor número de personas del necesario, más errores, menos calidad, más equipos y cantidad de trabajo en el proceso, más tiempo entre el inicio y el final de la producción, en definitiva, mayor coste y menor calidad. Es fundamental estudiar y rediseñar la línea reduciendo o eliminando pasos y esperas innecesarias, lo cual reducirá el tiempo y costo de fabricación.

Mejora de la calidad. A mayor nivel de calidad del producto o servicio, mayor satisfacción, mayor fidelidad y estabilidad de los clientes, más ventas y mayor posibilidad de incrementar el precio. Es mucho más costoso conseguir nuevos clientes que conservarlos, un cliente contento comunica el producto a una media de tres personas, mientras que la información de un mal producto o servicio se extiende, al menos, a diez potenciales clientes.

Reducción del catalogo de productos y/o servicios. Ajustar el catalogo de productos comercializados a las nuevas circunstancias. Estudiar el coste y
la rentabilidad de los productos y/o servicios ofrecidos, eliminar los no rentables o estudiar su viabilidad y potenciar los más rentables. Mantener un stock mínimo de cada producto de un catalogo muy extenso significa mucho espacio y altos gastos de gestión y almacenaje, los productos de poca venta se mantienen mucho tiempo en espera, aumentan los recursos consumidos, y el capital invertido tarda mucho tiempo en retornar, empeorando la liquidez y no generando ningún valor añadido, al tiempo que pueden deteriorarse o quedar obsoletos.

Reducir el tiempo muerto de máquinas y empleados. Una línea de producción mal diseñada o maquinas con averías más o menos frecuentes crean
tiempos muertos que dan lugar al incumplimiento de los plazos de entrega, defectos en el producto, gastos en reparación y disminución de la productividad
y la calidad. Es importante reducir los tiempos de preparación del producto, estudiar la modernización de dichas máquinas, un buen servicio de  mantenimiento o incluso disponer de máquinas de repuesto si es posible. La frecuencia de tiempos muertos puede originar la necesidad de un stock de seguridad que genera un incremento de costos de almacenaje, gestión y mayor espacio necesario.

Reducción del espacio productivo. El rediseño del catálogo y de procesos de fabricación puede llevar a eliminar máquinas, acortar las líneas y tiempos de producción, la reducción del stock y de las necesidades de transporte de productos. Todo esto produce una menor necesidad de espacio y personal de manipulación, lo que permite usar el sobrante en otras actividades, o eliminar el gasto de alquiler de dicho espacio.

Reciclar al personal con cursos de formación. Facilitar a los empleados la formación en técnicas administrativas, de uso de software y tecnologías de telecomunicación permite tener personal más capacitado y más polivalente, lo que redunda en una mejora de la calidad y atención al cliente y permite remplazar a personal de baja sin incrementar los gastosLa formación del personal es el mejor negocio para la empresa, tiene más talento por menos dinero, más ideas y fuerza de conocimiento para salir de la crisis, un personal formado es el mejor capital de la empresa.

Informatizar la gestión de la empresa. El uso de la informática para reducir gastos es esencial, es conveniente estudiar operativas diarias que se puedan reducir o resolver usando programas informáticos adecuados. Se puede utilizar software propietario o libre, aplicaciones genéricas o a medida y en todos los departamentos de la empresa, desde la gerencia hasta el de ventas pasando por el de diseño.

El uso de la informática reducirá tiempos de diseño, de cálculo, de administración, elimina errores, incrementa la calidad, permite respuestas rápidas y ante todo un control integral del negocio.

Outsourcing. Analizar aquellos procesos o actividades de la empresa que no aporta valor añadido el efectuarla con recursos propios, siendo más  económico y eficiente subcontratarlo a un tercero, por ejemplo la gestión de prevención de riesgos laborales. Hay que evitar la contratación de servicios de consultoría externa porque sí, sobre todo cuando se recurre a ella más por imagen o necesidad de cubrirse ante la necesidad de afrontar proyectos de envergadura que pueden llegar a generar dudas en la empresa.

Movilizar la imaginación. La adquisición de ciertos bienes como vehículos o mobiliario de segunda mano permite reducir fuertemente ciertos costes.

Y como medida de reducción de coste final señalar la necesidad de combatir la inseguridad, las falsas creencias de que internamente no se pueden hacer muchas actividades y que es mejor o imprescindible que lo hagan otros, aumentándose con ello el coste. Es fundamental cultivar la filosofía de empresa, integrando al personal de una manera efectiva y real en la misma, de manera que se asuma con la mayor naturalidad posible el normal devenir de la misma, que en ocasiones será positivo y en otras negativo, pero que en ambos casos debe llevar una justa asignación de recompensa y carga que permita mayores y mejores niveles de productividad, y por tanto menores costes y mayores márgenes.


Reducción de costes

Las empresas buscan continuamente iniciar proyectos de aumento de su rentabilidad, lo que requiere además de una metodología y programas para aumentar sus ingresos, de esfuerzos de la organización para la reducción de costes.

El menor precio (costes), la calidad y el servicio al cliente hoy no conforman ventajas competitivas, sino que son condiciones indispensables para competir. La reducción del tiempo del ciclo de cambio para llevar a cabo lo que requiera el mercado es lo que actualmente determina la ventaja competitiva.

Todo buen gestor debe saber que la reducción y optimización de costes y gastos es un tema estratégico, no ya para ser competitivos, sino para aspirar como mínimo a participar del juego de mercado. Al desarrollar esta labor es necesario enfocarla en partidas claves, sobre las cuales se tenga control y que al reducirlas no afecten o lo hagan lo menos posible sobre el negocio.

En tiempos de crisis empresarial, que es cuando las ventas caen, la liquidez se reduce, el crédito se cierra, etc., son los momentos más comunes para pensar en como reducir costes y/o gastos, ya que se hace verdaderamente necesario para las empresas. Son momentos en los que se producen cierres masivos de empresas destruyendo un tejido económico muy difícil y costoso de recuperar.

Pero no debe esperarse a una crisis para iniciar un programa para lograr la máxima eficiencia en sus costes. El control de costes debe ser una tarea permanente por parte de la gerencia o dirección de la empresa, que implica supervisar los procesos de desarrollo, producción y venta de productos o servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costes o mantenerlos a niveles objetivos.

Se trata de establecer metas realistas y factibles, siendo el trabajo necesario para lograrlo muy difícil, pues las recetas y los procedimientos han cambiado con el devenir de los tiempos y ante un proyecto de esta naturaleza no hay bibliografía que asegure al 100% alcanzar resultados exitosos. No podemos decir que exista un método aplicable para cualquier empresa a la hora de buscar una gestión de reducción de costes.

Es fundamental en todo este proceso que la empresa lleve a cabo un cambio organizacional significativo, en donde el compromiso, no se logre por imposición, sino que es muy importante la aceptación y el compromiso del personal.

Lamentablemente en muchas empresas tratan de reducir los costes sólo mediante el recorte de gastos; encontrándose entre las acciones típicas el despido indiscriminado de personal, la restructuración, la disminución de proveedores, la reducción en el consumo de algunos materiales no prioritarios y de consumos energéticos, así como la limitación o paralización de inversiones. Los despidos indiscriminados destruyen el capital más importante de la empresa: el talento, el know-how, la experiencia.

Estas medidas son preferidas frente a otras decisiones que serían más efectivas a medio plazo, como el cierre o la venta de unidades de negocio no rentables o la eliminación de clientes y productos no rentables.

Se olvida en muchas ocasiones que actitudes excesivas de recorte provocan la interrupción del proceso de calidad y da como resultado el deterioro de ésta en productos o servicios vendidos, en la atención al cliente y en general pueden afectar a los controles internos, que puede traer consigo una caída de ventas y la pérdida de clientes que pasan a la competencia.

En los mercados actuales los clientes y consumidores exigen una mejor calidad a un menor precio y una entrega puntual, lo cual puede también formularse como una más alta relación satisfacción (calidad + servicio) / precio.

Una de las formas para reducir los costes se consigue cuando mejoramos la calidad del producto, esto nos proporciona una mayor satisfacción y estabilidad de los clientes, lo que a su vez genera un mayor volumen de ventas, y puede producir un aumento en los precios de ventas del producto.

Esto implica también que la empresa no tenga que salir en busca de nuevos clientes, ya que esto provocaría un alto costo en publicidad y propaganda. Si el cliente que tiene en la actualidad se siente satisfecho del producto, servirá como multiplicador para que otros clientes lleguen a la empresa.

Cuando la dirección sólo concentra sus actividades en la búsqueda de precios más bajos simplemente procede a la reducción de costes, descubriéndose que tanto la calidad como la entrega puntual se ven seriamente afectadas por dicha actitud.

Otra forma es mejorando el nivel de productividad de la empresa, ya que puede conseguir una mayor producción de sus artículos, sin la necesidad de incrementar sus costes operativos, ya que se aprovecha mejor todos los recursos existentes durante el proceso.

En ese sentido, se hace necesario, para mejorar y aumentar esta productividad, la automatización de su área de producción. Esto puede producir una reducción significativa de los costes, en vista de que se puede realizar el mismo trabajo que se hace mecánicamente, pero en menor tiempo, y con una mano de obra menos cualificada.

El tiempo también juega un papel preponderante para reducir costes. Por ejemplo, una maquinaria que presenta problemas frecuentemente durante la producción de los artículos, puede ocasionar un retraso en los plazos de entrega al cliente. Pero también puede ocasionar la producción de artículos con defectos que luego son devueltos por los clientes, además de que también el coste de reparación de esa maquinaria afecta de manera directa en el coste de producción.

Por otra parte, la reducción del tiempo de producción del artículo, puede marcar una gran disminución de su coste. Cuando tenemos procesos largos, que se inician desde la entrada de la materia prima hasta la producción final del producto, entonces el coste se incrementa.

Si la empresa logra acortar este proceso, entonces producirá más artículos en un menor tiempo, lo que significa una mejor optimización y menor coste de los procesos.

También, la capacitación periódica del personal que trabaja en las áreas de producción, ya sean técnicas o administrativas, ayudan a mejorar la calidad de la producción, y por ende logra una reducción o eliminación de los costes innecesarios.

Una barrera común de las medidas que meramente se centran en realizar recortes es que pueden quedarse en una acción temporal, perdiéndose la oportunidad de implementar una medida de conciencia y cultura en la organización de reducción de costes y gastos. Debe buscarse una metodología consecuente en el medio y largo plazo con los rendimientos buscados, evitando el efecto contrario de acabar generando mayores costes de
los que se pretendieron reducir.

¿Así que cómo empezamos? Identificando los excesos a cortar (la grasa) y manteniendo lo que mueve a la organización (el músculo). Este principio es tan amplio como complejo. Es fundamental buscar oportunidades de mejora, lo que requiere de mucha creatividad y disciplina para asegurar que la puesta en marcha de un proceso de ahorro no va a tener un efecto contraproducente en la organización.

La mejor manera de reducir los costes en la empresa es mediante la detección, prevención y eliminación sistemática del uso excesivo de recursos. Para reducirlos deben ejecutarse de forma simultánea diversas actividades, de las cuales la mejora de la calidad ocupa el lugar más importante.

  1. Mejora de la calidad.
  2. Mejora de la productividad.
  3. Reducción de inventarios y de catálogos de productos.
  4. Optimización de las líneas de producción.
  5. Reducción del tiempo muerto de máquinas y equipos.
  6. Reducción del espacio productivo.
  7. Reducción del tiempo de fabricación del producto.
  8. Reciclado del personal con cursos de formación.
  9. Informatizar la gestión de la empresa.
  10. Intensificar el uso de nuevas tecnologías.
  11. Promover y movilizar la imaginación.

Lo primero y fundamental a tener en consideración es que alcanzar mayores niveles de calidad no implica mayores costes, sino todo lo contrario, con
mayores niveles de calidad se logra más productividad y consecuentemente costes más bajos acompañado de una mayor satisfacción para los clientes y
consumidores.

La implantación de un sistema eficiente de gestión y control de costes es fundamental para una empresa que pretenda lograr mayores niveles de valor agregado para sus clientes, altos índices de rentabilidad, mayor valor agregado por empleado, mayores niveles de satisfacción, y una mayor cuota de mercado.


Creación de valor para el accionista.

Un gran reto y objetivo para los directivos de las compañías es la creación de valor para los accionistas, no solo pensar en la búsqueda de valor a corto plazo, sino también, diseñar estrategias a largo plazo que generen un crecimiento sostenible de valor en el tiempo.

La creación de valor para el accionista es el principal indicador para medir la rentabilidad de una empresa. El principal papel o responsabilidad de un directivo es aumentar el valor de la organización y para ello es indispensable el compromiso de todos los empleados.

Para describir el papel del directivo en la creación de valor para el accionista es importante recalcar que la gestión financiera en las empresas tradicionalmente busca crear valor a través del control de indicadores como la rentabilidad, liquidez, crecimiento y riesgo, tomando como premisa que se genera valor si el rendimiento real supera la rentabilidad que exigen los accionistas.

En este sentido, los directivos deben definir las estrategias para alcanzar y superar dichas exigencias, entregar a la organización herramientas para actuar en torno a los objetivos propuestos, monitorizar el desempeño de estas actividades mediante indicadores claramente definidos hacia las diferentes áreas y ajustar los elementos requeridos para alcanzarlas.

Para que el directivo logre crear valor debe maximizar la inversión de los accionistas y para lograrlo debe diseñar estrategias que estén alineadas con este objetivo, por ejemplo pensar en estrategias que posicionen a la empresa y le ayuden a ser cada vez más competitiva.

Con este fin debe ponerse en el lugar del accionista y tomar aquellas decisiones que permitan alcanzar la mayor rentabilidad (sostenible) para éste, pues no en vano es la razón de ser de la organización. Por tanto, ¿cuándo se crea valor para los accionistas? Cuando la rentabilidad sobre el capital invertido es mayor que el costo de las acciones.

Es importante para los accionistas que vean reflejadas sus inversiones en beneficios retribuidos en forma de dividendos o en el aumento del valor de sus acciones, pero también en ver superadas sus expectativas de crecimiento y que estas sean sostenibles en el tiempo. El cumplimiento de estos objetivos genera confianza en los accionistas y por ende aumenta su satisfacción con la inversión (guía fundamental en la articulación de la relación empresa – accionista).

Pero igualmente es importante resaltar que no se trata solo de aumentar beneficios sino de crear condiciones que permitan a la empresa lograr un crecimiento, una sostenibilidad y un mayor atractivo en el mercado.

Con tal fin es indispensable que se mantenga una comunicación abierta, clara, periódica y veraz con los accionistas, inversores institucionales y analistas financieros, la cual se refleje en una valoración justa y en una adecuada credibilidad de la empresa en los mercados financieros, pues entre otras razones, condicionará las posibilidades de poder financiarse la empresa de una manera más ventajosa, lo cual redundará como es lógico en el propio accionista.

Algunas de las acciones que un directivo puede implementar para aumentar el valor de la empresa y de los accionistas pensando en un crecimiento sostenible a largo plazo, son invertir en innovación, en desarrollo tecnológico, en la mejora de los procesos, en el posicionamiento de la marca, en la mejora de la satisfacción del cliente y en la mejora continua de la calidad entre otros.

Cuando una empresa obtiene beneficios, es un cometido de sus directivos analizar detalladamente las opciones que tienen a la hora de disponer de estos beneficios con el objetivo de crear valor para los accionistas, como por ejemplo, invertir en el crecimiento de la empresa o devolver efectivo a los accionistas por medio de la distribución de dichos beneficios en forma de dividendos, o bien recomprar acciones de la empresa para aumentar el valor de las mismas.

Entre las estrategias que pueden utilizar los directivos para crear valor están las de aumentar el retorno sobre los activos actuales operando con eficiencia (aumentando el precio de venta y/o reduciendo los costos), invirtiendo únicamente si el retorno excede el costo de capital o desinvirtiendo cuando éste no excede, reduciendo la carga fiscal mediante una adecuada planificación fiscal, así como invirtiendo en activos que rindan por encima del costo de capital.

La implementación exitosa de estas medidas exige siempre el compromiso y participación de los directivos como cabeza visible de la organización y punto de referencia para los demás miembros de la misma.

Los directivos desempeñan un papel fundamental en la creación de valor en las empresas al ser los líderes que señalan y guían el rumbo que deben seguir todos los colaboradores. Por ello es muy importante que conozcan en detalle el sector donde se desenvuelve su negocio así como la posición estratégica frente a sus competidores para, mediante un análisis de los indicadores de su compañía en relación con los de la industria, formular estrategias que permitan aumentar el valor a través de la adquisición de ventajas competitivas.

Los indicadores tradicionales (valor de la acción / dividendos, utilidad neta, flujo de caja, rentabilidad, etc.) tienen limitaciones que dificultan la medición de la creación de valor para el accionista, ya que no necesariamente consideran todas las variables clave, como son, riesgo, costo de financiación y sostenibilidad. Además pueden verse afectados por manejos contables propios de cada país. Adicionalmente los indicadores tradicionales se calculan de manera general para toda la empresa y no para evaluar el desempeño de unidades de negocio.

La formula del EVA (Economic Value Added o Valor Económico Añadido) ajusta el valor contable para obtener una mejor aproximación del dinero invertido en las empresas.

EVA = ROIC (retorno del capital invertido) – WACC (coste medio ponderado del capital) = Creación de valor para el accionista

Se crea valor cuando la rentabilidad generada supera el costo de oportunidad de los accionistas. El Valor Económico Añadido (EVA) busca resolver las limitaciones de los indicadores tradicionales, manteniendo sus ventajas, como son la claridad, facilidad de obtención y alta correlación con la rentabilidad del accionista.

Entre los beneficios del EVA encontramos que puede aplicarse a una empresa en su conjunto o bien a una unidad de negocio o un centro de responsabilidad, al tiempo que considera todos los costos de una empresa, incluido el costo de financiación de los accionistas, y el riesgo con el que opera la organización. Además disminuye la influencia de la “contabilidad creativa” en ciertos datos contables como las utilidades.

Pese a ello el EVA aún tiene una limitación y es que no considera por si solo las expectativas de futuro de la empresa. En este sentido hay que comentar también el concepto de valor de mercado de la empresa, que se obtiene a través del descuento de los flujos de caja siguiendo el método de descuento de dichos flujos, método que si bien  toma en cuenta flujos anteriores presenta igualmente dificultades en lo referente a flujos futuros.


Minihidráulica: recuperación y nuevos aprovechamientos

El origen de las pequeñas centrales hidroeléctricas tiene su fundamento en los antiguos molinos y ferrerías que de aprovechamiento de la energía hidráulica desde muchos siglos antes. Ya a finales del siglo pasado aparecen las primeras “casas de la luz” que no eran más que la transformación de la energía  mecánica de un molino tradicional en energía eléctrica mediante una dínamo.

Estas “casas de la luz” se situaban en la proximidad de los núcleos rurales de población, hasta que la aparición de la corriente alterna pudo permitir el transporte de energía eléctrica a grandes distancias y, por lo tanto, la realización de aprovechamientos hidroeléctricos de gran envergadura, empleándose la fuerza de los ríos de una manera lo más optima posible en lo que representa el uso de un recurso natural tan valorado como es el agua para cualquier sociedad (incluso en algunos lugares aún hoy es el único sistema de generación de electricidad con el que cuentan determinadas poblaciones, lo que da muestra de la relevancia de esta fuente de energía).

La energía hidroeléctrica juega un papel importante en el conjunto de la oferta energética en España, con una larga tradición histórica que ha permitido conformar un sector tecnológicamente maduro y muy consolidado. Su evolución en las últimas décadas ha sido creciente, aunque la participación en el total de energía eléctrica producida ha ido disminuyendo.

Si no existiera la energía hidroeléctrica habría que inventarla, suelen comentar los expertos. Porque ninguna tecnología ofrece la maniobrabilidad y la rapidez de reflejos de las que hace gala para producir electricidad. Se trata de un recurso que no es intermitente (aunque esto puede ser objeto de crítica desde ciertos puntos de vista), es una fuente renovable y limpia, que ayuda a fomentar la independencia energética por medio del aprovechamiento
de recursos locales, con unos bajos costes de explotación y mantenimiento, permitiendo su utilización en paralelo a otros usos del agua (riego, ocio, industria) así como participar en el control del caudal de los ríos ayudando a prevenir riesgos de inundaciones.

Por este motivo, más allá de las grandes instalaciones en embalses y pantanos (que en décadas pasadas dieron al traste con el desarrollo del sector de la minihidráulica en España y otros países), hoy día se impone la recuperación de las antiguas y pequeñas instalaciones de principio de siglo, o la consideración de nuevos aprovechamientos de este tipo.

Pero aún encontramos en nuestro país barreras que dificultan su correcto desarrollo (incertidumbre sobre su potencial, lentitud y complejidad de los trámites administrativos, problemas con Comunidades Autónomas, ayuntamientos y entidades locales, oposición ecologista, problemas de conexión y acceso a la red, etc).

A principios de los años ochenta, como consecuencia de las crisis del petróleo y la búsqueda de fuentes de energía alternativas, que paliaran los efectos negativos de la subida de los precios del crudo, se volvió a considerar la puesta en explotación de antiguas minicentrales, impulsándose la restauración o creación de este tipo de instalaciones, con entre otros, el objetivo estratégico de ser empleadas para cubrir los picos de demanda (“horas punta”) presentes en la curva de demanda energética diaria.

Estamos hablando de una energía de largo recorrido (instalaciones de larga vida útil) que cuentan además con las ventaja de poder acogerse al Régimen Especial (la energía eléctrica producida es primada por su consideración como energía limpia o verde, debiendo ser adquirida por las compañías eléctricas a un precio previamente establecido que compensa la inversión realizada y permite su viabilidad económica).

Sin embargo, dado lo complejo de su instalación, no suelen utilizarse para un solo propietario (como puede ocurrir con otro tipo de energías), sino que su producción se extiende a un pequeño núcleo de población (normalmente en el ámbito rural) que por sus características geográficas no disponen de acceso a la red de suministro eléctrico, o bien éste está limitado y es poco fiable, lo que dificulta el normal desarrollo de las actividades económicas y sociales más básicas de la población.

Es por ello que la minihidraúlica tiene un peso muy específico en muchos países de los denominados del “Tercer Mundo”, siendo ejemplo de ello Afganistan, un país que pese a estar atravesando graves problemas a nivel político y social, cuenta con varios programas de aprovechamiento hidráulico en
zonas aisladas. Del mismo modo sucede en muchas zonas de la selva latinoamericana.

Pero esto no quiere decir que en el denominado “Primer Mundo” esta fuente de energía se encuentre desplazada, al contrario, cuenta con un desarrollo tecnológico y una amplia madurez, hasta el punto de que países como Estados Unidos, Italia y Francia lideran las listas de países con mayor número de centrales minihidráulicas instaladas. España ocupaba el tercer puesto en el 2009  según información del último anuario de energías renovables en Europa EurObserv’ER (2010).

Se trata de una fuente de energía cuya explotación debe ser potenciada, pues entre otras razones actualmente el 11,7 % del total de la energía eléctrica generada en la Unión Europea, es de origen hidroeléctrico.

Los esfuerzos futuros se van a centrar en nuevas instalaciones que aprovechen infraestructuras hidráulicas ya existentes, y en el desarrollo de un parque de centrales de bombeo puro o mixto que contribuya a la gestión del sistema eléctrico español. Estas centrales de bombeo permiten almacenar energía en horas de bajo consumo de manera que pueda turbinarse el agua en horas punta, cuando es más necesaria. Su desarrollo permitirá además incrementar el peso de otras energías renovables no gestionables (la eólica por ejemplo) sin poner por ello en riesgo la estabilidad del sistema eléctrico.

A la hora de acometer este tipo de aventuras deben tenerse claros los objetivos que se persiguen en cuanto a su tamaño, su emplazamiento y las utilidades o usos perseguidos para la energía generada en una central de este tipo, ya sea nueva o fruto de la recuperación y/o mejora de una ya existente, todo ello acompañado por un adecuado estudio de viabilidad técnica y económica.

El origen para un aprovechamiento minihidráulico puede y es muy diverso, desde una simple tubería de provisión de agua existente con un gran desnivel de por medio hasta una pequeña presa sobre el cauce de un río que aproveche un salto muy pequeño pero con un caudal suficientemente abundante. Incluso se
pueden emplear potenciales asociados a sistemas de irrigación y de abastecimiento de agua, donde existe la posibilidad de acometer obras de ingeniería relativamente pequeñas que facilitan la explotación del recurso hídrico por medio del empleo de unidades de generación compactas y estandarizadas.

Es importante definir bien los requerimientos del aprovechamiento hidroeléctrico en cada caso concreto, evitando la tentación de intentar adaptar diseños empleados en otras localizaciones que pueden conducir a proyectos excesivamente costosos e incluso irrealizables.

La energía hidráulica es un recurso que no es intermitente (aunque esto puede ser objeto de crítica desde ciertos puntos de vista), es una fuente renovable y limpia, que ayuda a fomentar la independencia energética por medio del aprovechamiento de recursos locales, con unos bajos costes de explotación y mantenimiento, permitiendo su utilización en paralelo a otros usos del agua (riego, ocio, industria) así como participar en el control del caudal de los ríos ayudando a prevenir riesgos de inundaciones.

No todo son ventajas, pues es conocido que su implantación dificulta la migración de peces y la navegación fluvial, reduce el nutriente río abajo (permaneciendo en el embalse) y aumenta erosión aguas abajo, al tiempo que pueden generar cambios en los ecosistemas que las sustentas e incluso pérdidas de suelo agrícola o de otro tipo.

Sin embargo existen soluciones para evitar casi por completo estos perniciosos efectos medioambientales, como son el enterramiento de parte de la infraestructura, la habilitación de caminos alternativos para ciertas especies, la reducción del impacto visual mediante la regeneración del entorno vegetal, etc.



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