Castilla y León contará con el primer centro de España sobre empresa familiar

La Empresa Familiar impulsa una fundación para crear emprendedores

Tiene como objetivos crear un Centro de Investigación y un Master Oficial

MONTSE SERRADOR

VALLADOLID

La Asociación Empresa Familiar de Castilla y León (EFCL) constituyó ayer la Fundación de Empresa Familiar, «un hito y un paso más en el acercamiento de la empresa a la universidad», según dijo ayer el presidente de la Asociación, Ginés Clemente. Se trata de la primera Fundación española orientada a divulgar el conocimiento y la investigación de este tipo de empresa, que en Castilla y León aglutina al 90 por ciento del mundo empresarial.

Además de EFCL, en su Patronato se integran la Junta de Castilla y León, las cuatro universidades públicas de de la región, Cecale, el Consejo Regional de Cámaras de Comercio, Banco Santander y el abogado Antonio Garrigues Walker como presidente honorífico. Esta iniciativa se suma así a las cinco cátedras de Empresa Familiar que ya existen en las cuatro universidades públicas de la Comunidad y en la Miguel de Cervantes y que han permitido la formación de más de 3.000 alumnos.

Los fines de esta nueva institución son difundir y divulgar conocimientos relacionados con la dirección, gestión y administración de la empresa familiar, fomentar y desarrollar la investigación y estudios sobre este ámbito e impulsar el conocimiento de aspectos relacionados con la dirección y gestión de las empresas familiares. Asi mismo, también nace para fomentar la cultura empresarial y emprendedora en el ámbito universitario.

La Fundación tiene previsto, como primeros objetivos crear un Centro de Investigación de la Empresa Familiar, el primero de estas características que funcionará en España y que, entre otros cometidos, será el órgano académico responsable del diseño, impartición y gestión de un Máster Oficial en Empresa Familiar de acuerdo con los criterios de Bolonia y el Espacio Europeo de Educación Superior. En este sentido, el consejero de Educación, Juan José Mateos, presente ayer en el acto, destacó la oportunidad de esta iniciativa enmarcada en el proceso de Bolonia «con el objetivo de que los jóvenes tengan una mejor formación y consigan un empleo».

www.uemc.edu/es/…/ABC280111pag44completaweb.pdf


Las especificidades psicosociológicas de las familias empresarias (parte 6 y última del artículo)

Las familias empresarias ante el desafío de saber gobernarse.

Decir que las familias empresarias caen porque no saben gobernarse internamente, es una obviedad, pero hacemos poco por evitar sus causas. Por antonomasia, gobierno, es el resultado de la acción política y, en toda empresa familiar a partir del final de la generación fundadora, ya decíamos que las familias empresarias funcionaban al estilo de microsociedades (ramas familiares, grupos de interés, distintas generaciones, familiares políticos y consanguíneos, etc.). Ordenar todo ello, de manera que además de ser eficaz sea aceptado, es el desafío de toda política familiar. Hay que decirlo en voz alta y con rotundidad, toda familia bien gobernada, tiene al frente grandes políticos… no solamente líderes familiares.

Enseñar a gobernarse a una familia empresaria implica ayudarles a reflexionar al respecto de cuatro importantes ámbitos de actuación, a saber:

  1. Prever las principales causas de posibles problemas y conflictos.
  2. Definir las normas de gobierno.
  3. Estructurar los órganos de gobierno.
  4. Profesionalizar los componentes de los órganos de gobierno

En lo que refiere al primer punto, hay que decir que en la mayor parte de las familias empresarias las causas de sus problemas son similares, cambiando sólo las circunstancias en las que se presentan y la forma en la que sus miembros responden. En este sentido las causas más frecuentes y de mayor incidencia para la estabilidad familiar, hacen referencia a problemas relacionales (entre padres/hijos, hermanos, primos, familiares políticos y consanguíneos, etc.), problemas con la incorporación de familiares, salariales, entre socios, sucesorios, hereditarios, etc.

Por lo que refiere al segundo apartado, hay que invitar a las familias empresarias a poner en marcha cuanto antes los posibles criterios de gobierno (Protocolo Familiar), con los que, además de consensuar las respuestas, sirvan para resolver los problemas antedichos. Dicho Protocolo Familiar ha de consensuar el conjunto de normas a partir de las cuales la familia empresaria se gobierna internamente.

En cuanto a la estructura de los órganos de gobierno, si bien es cierto que en las pymes familiares, como propietarios que son es lógico que haya Junta de Accionistas y también haya Asambleas Familiares, la toma de decisiones suele delegarse en la mayoría de los casos en los Equipos de Gerencia, los Consejos de Administración y los Consejos de Familia. En cualquier caso, es importantísimo que en los mismos queden claramente diferenciadas sus funciones esenciales.

Por supuesto que en las pymes familiares es frecuente que algunas personas estén presentes en distintos órganos de gobierno, pero lo importante es que no mezclen en sus reuniones pertinentes las diferentes funciones que tiene cada uno de ellos, a saber:

•         El Equipo de Gerencia dirige todas las operaciones de la empresa.

•         El Consejo de Administración controla la marcha de la empresa y las acciones estratégicas de los negocios familiares.

•         El Consejo de Familia centra sus actuaciones en el ámbito familiar.

Por último, hay que recordar siempre que tener claros los criterios de gobierno y definidos sus órganos correspondientes, no es garantía suficiente si las personas que componen los mismos no están suficientemente profesionalizadas para realizar sus funciones respectivas. En este sentido, siempre enfatizo la necesidad de que sus componentes tengan suficiente base en los ámbitos del derecho (mercantil y de familia), de la economía (financiera y de mercado) y, en psicosociología (ciencias sociales, educación, arbitrajes y negociación). Si unido a estas bases capacitadoras, además se autoexigen una evaluación anual por parte de experimentados asesores externos, hay que decir, que las posibilidades de éxito en el gobierno de las familias suelen abrumadoras[1].

Como síntesis de todo lo expuesto en el presente artículo diría, que como asesores familiares, nuestra función es difícil hacerla sin un conocimiento suficiente de la psicosociología de las familias empresarias. Nuestra labor no es solamente metodológica, técnica, conceptual (al estilo de los consultores de empresa); está impregnada de una cercanía y empatía personal; de una sensibilidad por entender a las personas más allá de sus problemas y desafíos familiares y; de una actitud por ayudarles a madurar como personas y familias. Sin estas bases psicosociológicas, difícilmente podemos hacer bien nuestra función como asesores familiares.

Fernando Nogales Lozano

Asesor familiar


[1]Alberto Gimeno y Sol Elvira. “Familia empresaria: desarrollo de la continuidad. Selección de los mejores artículos del Family Business Review 1988-2000”.  En este libro, en su apartado dedicado a “la cultura y el gobierno” de las empresas familiares, hay al respecto una muy buena selección de artículos, escritos en su día a iniciativa del FFI.


Las especificidades psicosociológicas de las familas empresarias (parte 5)

4. Las familias empresarias como profesionalizadoras de las comunicaciones familiares.

Si por algo se caracterizan las comunicaciones intrafamiliares, generalmente es por su afectividad, espontaneidad e informalidad. Nada hay en contra de ello, todo lo contrario, es digno de valorar; pero en las familias empresarias, si quieren entenderse, dichas formas de comunicación son insuficientes. Las empresas tienen formas de comunicación distintas a las de las familias y han de respetarse. Por otra parte, hemos dicho con anterioridad que las familias empresarias en su devenir se conforman como microsociedades, lo que obliga, a través de sus órganos de gobierno, a institucionalizar los modelos de comunicación intrafamiliar.

A la hora de hablar de la profesionalización de la comunicación[1] en las familias empresarias, creo que es conveniente diferenciar entre contenidos, grupos y estructuras comunicacionales, pues el análisis de dichas variables nos ayudará posteriormente a conformar en las familias empresarias sus modelos profesionales de comunicación interna.

Así por ejemplo, cuando hablamos de contenidos comunicacionales típicos de una familia doméstica, vemos que éstos se centran en:

•         Las identidades particulares.

•         Los intereses individuales.

•         La educación personal.

En tanto que en las familias empresarias que tienen profesionalizados sus modelos de comunicación, los contenidos se centran en:

•         La identidad colectiva.

•         Los objetivos comunes.

•         La profesionalización de la familia.

Por otra parte, cuando hablamos de los grupos de comunicación, en las familias domésticas existe un único grupo familiar, en tanto que en las familias empresarias a partir de la segunda generación se conforman varios subgrupos de comunicación, a los cuales hay que entender y potenciar sus relaciones internas, a saber:

•         Las ramas familiares

•         La familia política

•         Las nuevas generaciones

A todo lo anterior hay que añadir, que toda empresa familiar si quiere mínimamente entenderse, ha de tener su propia estructura de comunicación. Las estructuras de comunicación en las empresas familiares están conformadas por espacios de poder que se complementan entre ellos, siendo                                  de vital importancia que entre las mismas exista una relación fluída para garantizar la cohesión, continuidad y competitividad de la empresa familiar.

En el caso de las empresas familiares que tienen profesionalizada sus instituciones de gobierno, éstas funcionan también como estructuras de comunicación del siguiente modo:

•         Equipos de Gerencia (reuniones de empresa de periocidad semanal).

•         Consejos de Administración (reuniones de consejeros de carácter estratégico y de periocidad trimestral).

•         Junta de accionistas (reuniones de socios de periocidad anual).

•         Consejos de Familia (reuniones de consejeros de familia y periocidad trimestral).

•         Asambleas de Familia (reuniones familiares globales de periocidad anual).

Expuesto todo lo anterior, creo que los asesores familiares hemos de procurar evaluar lo más prontamente posible cual es el nivel de profesionalización que nuestras familias empresarias clientes exhiben en sus modelos de comunicación:

•         ¿De qué hablan? (contenidos de comunicación).

•         ¿Quiénes hablan? (grupos que si/no se comunican).

•         ¿Desde dónde hablan? (niveles de institucionalización de la comunicación).

Lo que si puedo afirmar, es que en nuestros trabajos como asesores familiares somos eficaces en proporción directa al nivel de profesionalización que la familia empresaria exhibe en sus formas de comunicarse. Es por ello que hemos de procurar siempre ayudar a las familias empresarias a profesionalizar sus modelos de comunicación. No es por casualidad que las empresas familiares que desaparecen, en la mayor parte de los casos, no es por razones de ineficaz gestión empresarial, sino por sus ineficaces formas de comunicación.


[1]Braulio Vivas Moreno. “Guía de aproximación a la empresa familiar”. EOI. Madrid 2006. En su capítulo 10, “Preparación de la familia: desarrollo de las relaciones Familia-Empresa”, el autor aborda de manera amplia los modelos relacionales que han de existir en las familias empresarias entre sus órganos de gobierno y de cómo han de reflejarse en los protocolos de familia, para que sirvan de guía en la implantación de sus politicas internas de comunición.


Las especificidades psicosociológicas de las familas empresarias (parte 4)

3. Las familias empresarias como gestoras de intereses comunes.

A diferencia de las familias domésticas, que basan la solidez y continuidad de sus relaciones en sus afectos, en las familias empresarias su continuidad estará garantizada si además, saben aunar intereses colectivos.

Suena a obviedad lo anteriormente explicitado, pero no todas las familias empresarias son capaces de verlo. Hemos de decir con claridad que las familias empresarias garantizan su continuidad, entre otras razones, porque les unen sus intereses. Es decir, sabemos que en la medida que van pasando las generaciones, los afectos, como fuertes unificadores durante la primera generación, se van concentrando en las posteriores generaciones dentro de cada rama familiar, siendo los intereses comunes los que ocupan su lugar como fuertes cohesionadores familiares.

El cómo las familias empresarias son capaces de captar los intereses diversos de cada rama familiar, su evolución y la capacidad que demuestran para ser adecuadamente atendidos, es uno de los mejores motivadores para que sus miembros deseen continuar unidos.

Siempre digo a las familias empresarias que sus empresas deben tener como objetivo de alguna forma garantizarles una mayor tranquilidad financiera[1].  En este sentido, la habilidad que la familia tenga para poner en marcha políticas financieras atractivas para todos sus miembros, a buen seguro que será para todas ellas un importante atractivo para la continuidad.

En este sentido, nuestras intervenciones como asesores familiares, han de ir dirigidas a captar cómo la familia empresaria es consciente de los intereses existentes en cada una de sus ramas familiares y cómo los trata y da respuesta. Del mismo modo, hemos de estar al tanto de la forma que los órganos de gobierno, generan a través de una parte de los beneficios empresariales, proyectos económicos de interés colectivo para todos los miembros familiares.

Es por ello importante que estimulemos en las familias empresarias, aquellos proyectos comunes de carácter económico que sean financiados con una parte de los beneficios de la empresa. Por ejemplo: planes de pensiones para todos los miembros familiares, inversiones colectivas anejas a la empresa familiar, acceso a ayudas crediticias para afrontar situaciones individuales precarias, aportaciones para el desarrollo profesional de los familiares jóvenes… incluso la creación en su momento, de un family office que permita la gestión de fondos colectivos, etc. Sin lugar a dudas todas ellas son políticas adecuadas para dar respuesta de una manera conjunta a la diversidad de intereses familiares, alimentando así una fuerte motivación por parte de todos sus miembros para continuar dentro de la empresa familiar[2].

En las empresas grandes nunca sobra el pequeño accionista, ¿por qué en las empresas pequeñas no hemos de buscar fórmulas que les hagan atractiva su permanencia?  Bien es verdad que no siempre es posible (ni aconsejable) en las empresas familiares, motivar a los familiares socios a través de un fuerte reparto individualizado de los dividendos, pues éstos, si se hacen de una manera equilibrada (entre inversiones, reservas y distribución al accionariado), siempre serán pocos. Ahora bien, las empresas familiares que gestionan bien sus dividendos, se caracterizan por generar con una parte de los mismos un cierto sentido de “arropamiento colectivo”. Cuando esto se logra, las posibilidades de que todos sus miembros apuesten por continuar dentro de la empresa familiar, son mucho mayores.

Lo importante es que los asesores familiares despertemos en las familias la importancia que tiene para ellas ser consciente de los intereses familiares diversos, aportándoles ideas y procedimientos para que al tiempo que se hace una adecuada política financiera en la empresa, en paralelo se atienden de manera colectiva algunas necesidades individuales.


[1]Fernando Nogales. “La familia empresaria. Aprenda a diagnosticar sus déficits y potencialidades”. Diaz de Santos. Madrid 2008. En el capítulo 5 de este texto abordo en profundidad la importancia que tiene para la continuidad de las familias empresarias gestionar adecuadamente sus patrimonios familiares.

[2]James Hughes. “La riqueza de la familia empresaria”. Deusto. Bilbao 2005. Es un buen texto al respecto de cómo dar respuesta de manera colectiva a los intereses individuales en las familias empresarias. Se puede ver un resumen videográfico del mismo en: http://www.youtube.com/watch?v=81401FmvS28


Las especificidades psicosociológicas de las familas empresarias (parte 3)

2. Las familias empresarias como generadoras de identidades comunes.

Es bien sabido que las familias domésticas sanas tienden a desarrollar fuertes identidades individuales en sus hijos como forma de generarles seguridad en si mismos. Sin embargo, una familia empresaria, si por algo se caracteriza, es por generar en paralelo a lo anterior, una fuerte identidad colectiva.

He comprobado que las familias empresarias de primera generación en las que los fundadores no han creado una clara identidad colectiva, en segunda generación emergen con fuerza rivalizadora dichas identidades individuales, haciendo imposible la continuidad de la empresa familiar o en el mejor de los casos, dejando dicha empresa en manos de la rama familiar que tiene una identidad más individualista. Es decir, son empresas familiares que basan su continuidad en la cultura de “Torneo”[1]. En otras palabras, se reproducen a sí mismas siempre y cuando, las demás ramas familiares se retiren.

Dichas empresas familiares, dada la fuerte personalidad de los fundadores,  suelen tener como característica sobresaliente, un gran crecimiento durante la primera y quizás durante un tiempo de la segunda generación, comenzando a desmoronarse al final de esta última. Siempre recomiendo a los compañeros, que en sus trabajos con esta clase de familias empresarias es conveniente captar pronto dicha característica cultural, pues a veces lo único que nos permiten es “civilizar” sus procesos de “poda”[2]. Es fácil, por tanto, concluir que esta clase de familias empresarias no son “familias sagas”.

Por el contrario, podemos afirmar que las familias empresarias sanas y con vocación de continuidad tienen dos grandes características, a saber: son altamente competitivas en los ámbitos de negocio y (gracias a su fuerte identidad colectiva), altamente cohesionadoras en sus relaciones internas. Esas son las claves psicosociológicas capaces de convertirlas en familias empresarias duraderas.

Sirva lo dicho anteriormente para centrar la atención de nuestro papel como asesores familiares, en la importancia que tiene para las familias empresarias el ser ayudadas a desarrollar, tanto una identidad colectiva como cohesionadores modelos de liderazgo familiar. La mayoría de las familias empresarias son conscientes de la importancia de ambas características; pero para llevar a cabo dichos aprendizajes necesitan de modelos, metodologías y guías. Y es aquí, donde el papel de los asesores familiares ha de hacerse relevante en nuestro trabajo con ellas.

En este sentido, ayudarles a ser conscientes de sus valores comunes, y aportarles métodos para su desarrollo, será siempre un camino acertado en nuestra función de asesores. Por otra parte, captar entre los miembros familiares el “modelo de liderazgo” que genera más confianza para todos ellos es un gran incentivador de la identidad colectiva y, ayudar a consensuar la elección del líder familiar, un gran motivador para la continuidad futura de esa familia empresaria.

Si con nuestras intervenciones como asesores familiares hemos ayudado a las familias empresarias a materializar dichos aprendizajes, ello dirá mucho de nuestra sensibilidad para conectar y comprender la psicosociología interna de las familias empresarias.


[1]José L. Álvarez. “Empleo y carreras directivas”. Deusto. Bilbao 1997. En el capítulo cuatro explica pormenorizadamente los procesos sucesorios en empresas con culturas (entre otras)  de “Torneo”.

[2]Yo tuve el caso de una empresa familiar que era tal la rivalidad entre ellos, que no se ponían de acuerdo ni para venderla. Me pidieron hacer el Protocolo Familiar, a lo que les contesté que en su situación era inviable. Así y todo lo hicimos, a sabiendas de cuando se terminase, no se firmaría, pero con la esperanza que tal  vez permitiera (a través de la comunicación forzada e intermediada por mi), al menos ponerse de acuerdo para vender su empresa. Así sucedió, aunque creo que más por la coincidencia de una suerte de circunstancias que por mi labor. Ni que decir tiene, que la experiencia fue algo dura.


Las especificidades psicosociológicas de las familas empresarias (parte 2)

1. El desafió de toda familia empresaria por convertirse en una saga familiar.

Señalábamos en el apartado anterior como primera característica de las familias empresarias, su objetivo de continuar siendo familia más allá de cada generación. Hay que decir (aunque suene exagerado), que una familia empresaria es un objetivo de familia opuesto al evolucionar típico de las normales familias domésticas. Una familia doméstica tiende a fragmentarse en cada generación en la medida que los hijos van conformando nuevas uniones matrimoniales. Sin embargo, las familias empresarias tienen como objetivo continuar unidas más allá de los matrimonios de sus hijos, conformando así con el paso de los años, sagas familiares.

Ello que parece una obviedad, sin embargo, implica saber que la consecución de dichas sagas familiares exigen internamente funcionamientos psicosociológicos más complejos, ya que con el paso del tiempo dichas familias se convierten en microsociedades. Microsociedades que estarán compuestas por distintas ramas familiares, distintas generaciones y, mezclas de culturas familiares (consanguíneas y políticas).

Hay poco escrito al respecto del cómo emergen y se consolidan las sagas familiares y, de cuáles son sus principios psicosociológicos internos. Se sabe por ejemplo, que son generadas por personalidades muy fuertes, caracterizadas por saber crear sólidas identidades colectivas y transmitir consignas de objetivos a largo plazo, que funcionan al tiempo como grandes motivadores familiares. Pero poco más hay investigado al respecto[1].

Si habláramos en términos de gestión de culturas corporativas, diríamos que las sagas familiares tienen un fuerte compromiso de “Misión”. “Misiones” generadas por fundadores “visionarios”, capaces de insertar en sus culturas familiares valores con fuerza suficiente para que continúen sus herederos su obra inacabada. Pero pocas son las empresas familiares que se convierten en sagas familiares.

En este sentido, nuestra labor como asesores familiares es (a través del servicio de consultoría que nos piden), ayudarles a ser conscientes del legado del fundador, al tiempo que les motivamos a ser coprotagonistas de su obra inacabada. En otras palabras, Visión, Misión, y Valores compartidos generadores de una identidad común que trasciende a las generaciones que las conforman, ese parece ser el secreto de las sagas familiares… y nuestra labor es la de ayudar a hacerlo consciente en nuestro interactuar profesional con las familias empresarias.

No siempre los fundadores son expertos en transmitir en forma de relato (bien oral o escrito) a las generaciones jóvenes, las claves identificadoras y motivadoras de sus vidas.


[1]M.A. Gallo, y otros. “La empresa familiar multigeneracional” EUNSA,  Navarra 2008. Es posiblemente uno de los mejores textos que explica con ejemplos profusamente estudiados el proceder de las familias empresarias centenarias.


Feliz Año 2011

Amigos blogueros,

es hora de cerrar el viejoFeliz 2011 año y

de comenzar un año nuevo…

de cambios,

de nuevos objetivos,

pero también de esperanzas renovadas

en nuestras nuevas luchas,

en nuestras empresas,

en nuestras familias,

en nosotros mismos.

A buen seguro,

que si no perdemos la confianza en nosotros

y en los nuestros,

los nuevos desafíos,

con toda seguridad,

los iremos afrontando exitosamente.

Os deseo lo mejor a todos vosotros,

a vuestras empresas y

a vuestras familias.

Fernando Nogales


La importancia de la empresa familiar en Occidente

El 90% de la riqueza de Occidente pertenece a empresas familiares

El economista Álvarez de Linera apela al interés general para proteger estos negocios

C. JIMÉNEZ

Representa entre el 85 y el 90 por ciento de la riqueza del mundo occidental y se ha convertido en una importante fuente de generación de empleo. La empresa familiar encarna, a día de hoy, uno de los pilares de la economía española, a juicio de Pablo Álvarez de Linera, socio internacional de la firma Garrigues Abogados y Asesores Tributarios, que ayer abrió las II Jornadas sobre control de gestión organizadas en el marco del máster de Contabilidad Directiva de la Facultad de Comercio, Turismo y Ciencias Sociales Jovellanos.

«Proteger y perpetuar su estabilidad en el tiempo debe considerarse una cuestión de interés general», subrayó Álvarez de Linera, responsable del área de empresa familiar del despacho. A su juicio, el tejido económico de un país se sostiene a base de empresas familiares. Por este motivo, instó a abordar desde una perspectiva global las necesidades de este tipo de sociedades.

Para hablar de todo lo que concierne a la incorporación de los jóvenes a la empresa familiar y a las expectativas y circunstancias que rodean a este colectivo, la Asociación Asturiana de Empresa Familiar celebró ayer un foro en la sede gijonesa del grupo TSK. «Para algunos jóvenes la sociedad familiar supone un futuro seguro, con algunos privilegios, además de un vehículo perfecto para crecer y desarrollarse», subrayaron los responsables del colectivo.

El relevo generacional y la internacionalización son los principales retos a los que se enfrentan en el sector, según explicó el abogado y economista Pablo Álvarez de Linera. «El reto es que la empresa siga creciendo y después abordar el relevo», agregó. En ese gobierno de la familia y de la empresa, los expertos reunidos ayer en el campus gijonés y en el Parque Tecnológico insistieron en desarrollar los mecanismos legales necesarios para garantizar su continuidad en el tiempo sin perder de vista la situación general del mercado. En el objetivo de dar un nuevo impulso a este tipo de corporaciones también coincidieron el decano de la Facultad de Comercio, Rafael Pérez Lorenzo; la vicerrectora de Extensión Universitaria, Covadonga Betegón, así como los coordinadores del máster, José Luis García Suárez y José Manuel Montes Peón.

La incorporación «natural y no forzada» de la mujer a la gestión de la empresa familiar es el siguiente desafío a abordar, a juicio de Pablo Álvarez de Linera. A ello se suma la coordinación de las diferentes actividades filantrópicas que realizan estas sociedad a través de sus respectivas fundaciones. «Un 3 por ciento del PIB mundial es fruto de la filantropía», aseguró el responsable del área de empresa familiar de Garrigues. «Queda mucho por hacer y muchas trabas que superar», subrayaron los representantes de la Asociación Empresa Familiar en la jornada paralela celebrada en el Parque Tecnológico. «La clave es hacer cosas para mejorar», coincidieron los ponentes.

La empresa TSK se convirtió ayer en la anfitriona del foro de jóvenes empresarios de la Asociación Asturiana de Empresa Familiar, celebrado en la sede gijonesa del grupo que preside Sabino García Vallina. Responsables de Eolo, Temper, Prodintec, Lex Nova y Hoypagil compartieron con los asistentes -en la imagen- su experiencia al frente del negocio.

http://www.lne.es/gijon/2010/11/24/90-riqueza-occidente-pertenece-empresas-familiares/998482.html


Bibliografía empresa familiar

Hoy quiero traeros uno de los libros de empresa familiar editados por la EOI: Guía de aproximación a la empresa familiar. Sin lugar a dudas es un libro de recomendable lectura, no sólo para los miembros familiares que trabajan en las mismas,  sino también para aquellos profesionales que trabajan con empresas familiares.

Es un libro al cual le tengo un cariño especial, pues está escrito por uno de los profesores de la EOI que durante la presente década ha reflexionando de cerca con la mayoría de los fundadores de empresas familiares que han pasado por nuestros cursos: Braulio Vivas Moreno.

Es decir, es un libro escrito desde el conocimiento profundo de la realidad de las pymes familiares españolas. De su idiosincrasia, de sus virtudes y déficits, de sus problemas y abordajes reales. No es sólo un libro de carácter académico, es un libro cercano para el lector, es un libro para compartir en familia las reflexiones que despierta, para aprender desde la experiencia de los que nos precedieron.

Esta escrito con mimo, pero también con el rigor didáctico que caracteriza a su autor, por lo que si es enormemente útil para todo aquel miembro familiar, también lo es para sus gerentes y directivos no familiares. Estructurado en tres partes (Conceptos fundamentales, Dirección y Órganos de Gobierno y, Gestión de la sucesión), permite al lector conocer en profundidad los principales conceptos y metodologías de trabajo existentes hasta el presente.

Gracias profesor, por tu ingente esfuerzo y dedicación a la profesionalización de las empresas familiares de nuestro país.

Fernando Nogales

Guía de aproximación a la empresa familiar

Autor Braulio Vivas Moreno

Lugar y fecha de edición: Madrid 2006
Editorial: Fundación Escuela de Organización
Páginas: 317
ISBN(13): 9788488723659


“FAMILIAS EMPRESARIAS”, ASÍ FUNCIONAREMOS

Familia “blogosférica”, creo que ha llegado el momento de explicaros, aunque sólo sea sucintamente, los fines y contenidos de nuestro blog EOI de “Familias Empresarias”.

En primer lugar, el presente blog pretende ser un canal de comunicación con  todos los interesados por esta temática de la profesionalización de las familias empresarias (muy en concreto con aquellos estudiantes de la EOI, nacionales e internacionales). Por lo tanto, ya desde este momento estáis invitados a participar con vuestros comentarios, que a buen seguro enriquecerán a muchos otros que nos sigan.

En segundo lugar, pretende también ser un canal de comunicación que informe sobre los principales eventos que al respecto de la profesionalización de las empresas familiares se estén desarrollando en cada momento. En este sentido, noticias sobre actividades de asociaciones de empresas familiares, cátedras, jornadas, congresos, estudios de investigación, etc. serán contenidos periódicos del presente blog.

En tercer lugar, el blog irá insertando periódicamente toda aquella bibliografía de interés que vaya surgiendo en el panorama editorial, como soporte de profesionalización y actualización de las familias empresarias.  Quedáis por tanto, “blogosféricos”, invitados a enviarme toda aquella bibliografía que vaya surgiendo en vuestros respectivos lugares. La estudiaremos y si la vemos de interés la daremos a conocer.

También, como veis, y con la intención de enriquecer y hacer más ameno el presente blog, hemos incorporado un apartado para videos. En el mismo, periódicamente insertaremos contenidos y eventos de interés que vayan surgiendo en el mundo de las empresas familiares. También “blogosféricos” familiares espero de vosotros que nos hagáis llegar aquel material gráfico que creáis realmente enriquecedor para las familias empresarias. No dudaremos en darlo a conocer si así lo valoramos.

Por último, el presente blog irá profundizando paulatinamente en aquellos contenidos temáticos de mayor interés para las familias empresarias: funcionamiento de los Órganos de Gobierno, procesos sucesorios, planes de carrera profesional para los distintos miembros de la familia empresaria, derecho de familia, transmisiones hereditarias, fiscalidad, gestión de patrimonios, etc. Y lo haremos en la medida de nuestras posibilidades, no sólo con profesores de la EOI, sino también a través de firmas invitadas especialistas en los distintos temas.

Así pues, os animamos “blogosféricos”, a participar con vuestros comentarios en esta vuestra casa de las “Familias Empresarias”.



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