Las funciones de los Consejos de Familia en contraste con las de resto de los Órganos de Gobierno

 

A la hora de conformar el Consejo de Familia es importante que queden claro para todos los familiares cuales son las funciones específicas de dicho Órgano de Gobierno. Lo importante es que los distintos órganos de gobierno tengan claro cual es su misión como fundamental aportación de valor al conjunto de la empresa familiar en contraste con los demás órganos de gobierno.

A mi me gusta sintetizarlo de la siguiente manera:

ÓRGANOS DE GOBIERNOS: APORTACIONES DE VALOR

 

Centrándonos en el Consejo de Familia, por lo general en toda empresa familiar el dicho Consejo tiene como objetivos comunes:

Lo importante es que la familia empresaria tome conciencia de que el Consejo de Familia es mucho más que un encuentro de familiares que por su cariño, edad o poder se reúnen informalmente  para pasar un rato juntos y hablar de sus cosas.

 

El Consejo de Familia es el órgano de gobierno del cual depende que esa familia siga teniendo en la presente y próxima generación continuidad como tal  familia empresaria. Ello implica conocer la cultura familiar, conocer sus puntos débiles  para prever posibles conflictos futuros y actuar en consecuencia, profesionalizar las comunicaciones familiares y capacitar a todos los familiares en función su implicación en la empresa, etc.. Para todo ello y dar respuestas a los objetivos comunes anteriormente señalados es imprescindible preparase como consejero de familia. De lo contrario, intentaremos responder a los problemas familiares con instrumentos y metodologías de análisis típicas de la Gerencia o de los consejeros de administración, teniendo con ello muy pocas probabilidades de éxito.

 


La implantación del Consejo de Familia: Proceso

La implantación del Consejo de Familia lleva tiempo y por parte de sus componentes implica compartir intereses y problemas con una mentalidad constructiva, ésta es una actitud básica que no hay que olvidar nunca. Ahora bien, dicho esto, el procedimiento para implantar este órgano de gobierno parte de una reflexión central ¿Qué se debe de hacer en la empresa para tener éxito? Y a partir de aquí ¿Qué debe aportar la familia en la consecución del mismo?

En una estructura completa de gobierno de empresa familiar cada uno de sus órganos debe de complementarse con los otros y, por lo tanto, debe de aportar al conjunto, un valor genuino e intrínseco a su existencia como tal. Como en biología un órgano que no genera valor no tiene sentido su existencia.

En una empresa familiar el valor que aporta un Equipo de Gerencia es la alta especialización de sus directivos en las respectivas áreas funcionales y el rol ejecutivo de su director general en la gestión diaria. Por su parte el Consejo de Administración añade como valores principales a la gestión de la empresa, la gestión del negocio y la gestión estratégica del largo plazo.

¿Cuál es el valor real que debe añadir a la empresa familiar su Consejo de Familia? Esta es una pregunta crucial que debe responder dicho Consejo en todo momento, y una vez definido debe hacerlo consciente a todos los miembros familiares.

En términos generales el Consejo de Familia aporta como valor de gestión, no la gestión de la empresa cosa que aporta su Equipo de Gerencia; no la gestión del negocio, factor que aporta el Consejo de Administración, sino que lo que aporta como gran valor diferencial es la gestión del ciclo generacional. Tal función solo la puede hacer eficazmente el Consejo de Familia, y ello en consonancia con la respuesta a las preguntas anteriormente citadas ¿Qué necesita la empresa? y para ello ¿Qué debe aportar la familia en la presente generación?

Ahora bien, una vez definido el valor que como tal la familia empresaria debe aportar la empresa familiar, el Consejo de Familia es el responsable de organizarse a sí mismo para que dicho valor se materialice en esa familia. Si las condiciones básicas anteriormente citadas han sido realizadas y su aportación de valor ha sido definida, entonces, ha llegado el momento de que el Consejo de Familia comience a operar.

Primero debe definir, en función del valor a aportar y las características generacionales de la familia empresaria la composición de dicho Consejo de Familia. No se trata solo de que en el mismo estén representadas las distintas ramas familiares, sino ¿Cuántos y cuáles deben ser los perfiles de los consejeros de Familia y su presidente? ¿Cuántos habrá internos y externos?, su periodicidad en el cargo, sus responsabilidades, el número de reuniones formales, las relaciones institucionales con los otros órganos de gobierno, los objetivos para la presente generación, etc. En base a todo ello se establecerán los objetivos para el presente equipo de Consejo de Familia (generalmente permanecerá en el puesto una media de 5 – 7 años), y en base a ello, los objetivos para el presente ejercicio económico, etc.

Esta reflexión es lo que permite al Consejo de Familia tomar conciencia de su valor como tal y organizarse con profesionalidad para tal fin. Lo demás, son solo buenas intenciones.

En la próxima entrada dirferenciaremos las funciones centrales de los Órganos de Gobierno y basándonos en ello, definiremos los objetivos del Consejo de Familia.


CONDICIONES BÁSICAS PARA LA BUENA GESTIÓN DEL CONSEJO DE FAMILIA

Ya comentamos los dias anteriores que el Consejo de Familia es el órgano de gobierno que regula las relaciones entre las distintas ramas familiares, ahora bien, este solo podrá realizar su función equilibradora eficazmente si están presente algunas variables básicas, a saber:
•    Una comunicación intrafamiliar aceptable.
•    Unas reglas de juego consensuadas y documentadas.
•    Una cultura de las relaciones formales.
•    Una representación de cada rama familiar.

Un Consejo de Familia no puede implantarse con esperanzas de éxito si no existe previamente un clima aceptable de relaciones entre sus miembros; pero las relaciones aceptables pueden deteriorarse si éstas solo se realizan de manera espontánea e informal. Este tipo de relaciones es útil solamente en el ámbito estrictamente doméstico, pero no es suficiente para consolidarlas en ámbitos más complejos como son los existentes en una empresa familiar. El futuro de dichas relaciones se garantiza cuando los acuerdos se formalizan y documentan. Y ello sólo es posible si previamente hay unas reglas de juego como base para la consecución de dichos acuerdos y en los cuales han participado todos sus representados.Una vez que estas cuatro condiciones son asumidas por todas las partes implicadas, el Consejo de Familia puede empezar a realizar su labor institucional.

Por tanto, el Consejo de Familia es el órgano de gobierno a partir del cual se articulan creencias y valores compartidos, se defienden los derechos de los diferentes grupos familiares, se gestiona el patrimonio, se definen las políticas sucesorias, se reflexiona sobre el papel de la familia en la empresa familiar, se promueve y se cuida la comunicación intrafamiliar, etc.; en fin, es el órgano de gobierno que tiene como misión fundamental cohesionar a la familia a partir de la buena gestión de esa doble coordenada intereses-afectos.

Para la realización de esta compleja y trascendental misión el Consejo de Familia solo podrá conseguir ser eficaz si se propone a la hora de trabajar procedimientos totalmente profesionalizados. Al igual que en el ámbito de la empresa el Equipo de Gerencia tiene sus procesos operativos totalmente pautados y en el ámbito del negocio, el Consejo de Administración tiene los procedimientos de trabajo típicos de cualquier Consejo de Administración, el Consejo de Familia debe proceder en todo momento con el mismo nivel de profesionalidad. En otras palabras, el Consejo de Familia tiene la tarea fundamental de profesionalizar a todos sus miembros familiares en sus relaciones con la empresa, sea cual sea el rol que dichos miembros familiares decidan ejercer con la misma (rol de accionista, de directivo, consejero, profesional de base, etc., o una mezcla de ellos), la familia debe actuar siempre ante la empresa con la máxima profesionalidad posible.


FELIZ AÑO 2012

Confiemos en nuestros esfuerzos y

en nuestra capacidad emprendedora.

 

Confiemos en nuestra inventiva y

en el talento de nuestras familias y…

 

…veamos en nuestros desafíos,

la oportunidad

de sacar lo mejor de nosotros mismos.

 

Feliz año a todas las familias empresarias.

 

Fernando Nogales


LOS CONSEJOS DE FAMILIA ANTE LOS CONFLICTOS

La familia empresaria tiene la responsabilidad ética de no acabar con la empresa de forma dramática por no haber sabido gestionar eficazmente el ámbito familiar; y es que detrás de una empresa fracasada siempre hay una familia no profesionalizada. Por tanto, una familia empresaria responsable debe crear en el ámbito familiar el órgano de gobierno que posibilite unas buenas relaciones internas y como consecuencia la continuidad de la empresa familiar. Este órgano es el Consejo de Familia, cuyo objetivo es la profesionalización de la familia a través de una formalización y documentación de sus relaciones intrafamiliares.

Una familia empresaria madura lo es porque tiene como presunción básica que con el tiempo es inevitable que surjan conflictos, divergencias de intereses y diferencias de criterios entre los distintos miembros familiares. Este pensamiento y actitud ante la vida no es fatalista, es realista. Lo que no es realista es pensar que los conflictos al igual que llegan se van.

Una familia sana, sabe que la clave para su continuidad como tal empresa familiar está en saber prevenir conflictos y en prever modelos para un abordaje racional de los mismos. Esta es la diferencia entre las empresas familiares que tienen éxito y las que fracasan:

Madurez Familiar: presunciones básicas

Las familias sanas saben que hay una serie de conflictos que inevitablemente van a surgir y quieren estar preparados para ello. Saben, por ejemplo, que van a surgir conflictos entre padres e hijos; que surgirán entre hermanos y/o primos; incluso entre generaciones (sobre todo en la 2ª transición). Ello no es bueno ni malo, simplemente es inevitable. En todo caso lo bueno o lo malo será los modelos con los que se afrontan los conflictos, no los conflictos en sí. A las buenas familias empresarias les pasa lo mismo que les pasa a las buenas parejas, que pasan por muchos conflictos, pero los resuelven. A las malas parejas solo les pasa un conflicto y con él desaparecen como tal pareja. Este es el gran secreto a voces de las familias empresarias sanas: que aprenden a resolver conflictos.

El conflicto es consustancial a las relaciones prolongadas de interacción humana. Lo que hay que saber es gestionarlo dentro del ámbito y coordenadas en las que se genera. En este caso dicho ámbito es el familiar y sus coordenadas están conformadas por el par intereses-afectos.

Es ahora momento de recordar la famosa sapienza latina de “corruptio meliora, pésima”, es decir, cuando las cosas mejores se corrompen (por ejemplo, el afecto entre hermanos), son las peores. En muchas familias empresarias se parte de una verdad errónea: a mayor nivel afectivo, los intereses son más secundarios. La realidad suele ser muy otra: a mayor interacción afectos-intereses, mayor debe ser la previsión de conflictos y su forma de gestionar ambas coordenadas.

En las familia el amor “existe per se” cuando no hay intereses, pero “persiste per se” cuando habiendo intereses, ambos son bien gestionados. Traduciendo a la realidad de las familias empresarias, a los hijos les queremos por lo que son (per se), no por lo que nos dan; pero los hermanos continúan con su afectividad (persisten en su amor) cuando hay acuerdo en el tratamiento de sus intereses recíprocos, de lo contrario suelen romperse (incluso corromperse) dichas relaciones afectivas. De ahí que sea tan importante la buena previsión del ámbito familiar, es decir, de sus coordenadas intereses-afectos.


FUNCIONAMIENTO Y TAREAS DE LOS CONSEJOS DE FAMILIA

Estimada familia:  Vamos a dedicar las próximas entradas a seguir profundizando en la profesionalización del órgano de gobierno más importante del ámbito familiar: el Consejo de Familia

Como sabeis las empresas familiares son el resultado de dos grandes ámbitos de dirección: la empresa y la familia: históricamente la empresa ha tenido claro sus modelos de gestión; pero en las empresas familiares el ámbito familiar era visto simplemente como de ámbito doméstico y, por lo tanto, como un ámbito de “no gestión formal”. Como en cualquier familia había problemas, pero se resolvían como en todas las demás, a nivel interno y priorizando su análisis desde el punto de vista de las interacciones afectivas habidas entre sus miembros.

Ello ha sido engañoso y muchas empresas familiares lo han pagado muy caro; tanto, que como consecuencia de sus conflictos familiares muchas de ellas han desaparecido. Empresas, que en muchos casos eran altamente rentables, es decir, su ámbito empresarial estaba bien gestionado, pero sin embargo, en su ámbito familiar, sobre todo en la medida que la familia iba creciendo, había absoluta ausencia de gestión.

Decir que en una empresa familiar el ámbito familiar no se puede gestionar es una falsedad. Todo lo que es humano es gestionable y, por tanto, al igual que en la empresa su entorno humano es gestionable, también éste lo es en la familia. La diferencia entre los distintos entornos humanos son sus códigos de relaciones, para lo cual si queremos gestionarlos adecuadamente es obligado entender bien dichos códigos. En definitiva, la empresa tiene sus códigos y las familias los que le son propios, pero ambos son ámbitos gobernables.

Todo código es un modelo de organización social, de orden, el cual está basado en un implícito esquema de valores. La empresa es un entorno humano que tiene su propio esquema de valores, al cual ha ido incorporando modelos de organización que permiten materializar dichos valores. En la familia, como entorno humano que también es, existen ambas variables, valores y modelos organizativos propios, los cuales también han ido generando sus propios códigos de comportamiento interno.

Una familia empresaria profesionalizada, lo es en tanto en cuanto sus ámbitos de gestión los tiene claramente organizados en base a sus códigos respectivos y siempre de manera formal y documentada. Una empresa profesionalizada tiene su organigrama claro, sus objetivos documentados y definido sus principios de funcionamiento. El problema es que muchas familias empresarias paralizan ahí la profesionalización de su gestión, dejando el ámbito familiar a un modelo de gestión (existente, pero) espontáneo, informal e indocumentado. Todos sabemos de los riesgos de este sistema cuando las diferencias y conflictos entre familiares hacen acto de presencia, y más si los fundadores ya no viven.

Por tanto, la gestión del ámbito familiar se torna en un factor de vital importancia para la continuidad de la empresa familiar, sobre todo, cuando comienzan los procesos de transición generacional.

Ahora bien, la gestión del ámbito familiar no es una acción que se improvisa de un día para otro, es un proceso que se debe desarrollar en paralelo al desarrollo de la empresa, aunque su plasmación documentada normalmente suele y debe pormenorizarse durante la primera transición generacional. De ello hablaremos el próximo día cuando abordemos la gestión de los conflictos en las familias empresarias.

Fernando Nogales


LA IMPORTANCIA DE LOS CONSEJOS DE FAMILIA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES (continuación)

Buenos días familia. Aquí nos encontramos de nuevo para continuar hablando de los Consejos de Familia. Ese órgano de gobierno que solemos utilizarlo como ”cajón de sastre” cuando no sabemos bien dónde ubicar algún tema a tratar. Permitidme pues, que vaya al grano a la hora de definir un poco sus funciones y las correspondientes responsabilidades de los consejeros familiares.

Los Consejos de Familia son el máximo órgano de gobierno de las  “familias empresarias”. Cinco son a mí entender las funciones esenciales de los Consejos de Familia:

  1. Profesionalizar a la familia como tal “familia empresaria”
  2. Garantizar la continuidad familiar a través de las periódicas sucesiones.
  3. Definir las normas de gobierno de la empresa familiar.
  4. Asegurar la cohesión familiar, evitando o arbitrando ante conflictos.
  5. Gestionar y acrecentar el patrimonio familiar común.

Fíjense que digo que los Consejos de Familia son el máximo órgano de gobierno de las  “Familias Empresarias”, no de las empresas familiares. Para mí, una empresa es familiar porque detrás hay una familia empresaria, si no, simplemente hay una empresa cuya propiedad la tiene una familia.  Por tanto, la primera función de un Consejo de Familia, es convertir a una familia normal que es propietaria de una empresa, en una “familia empresaria”.

Segundo, convertir a una familia normal en una “familia empresaria”, conlleva implantar en esa familia un objetivo de continuidad intergeneracional. Tal continuidad conlleva definir la familia que a futuro se quiere ser (no sólo la empresa que se quiere tener). Esta función, fundamentalmente pedagógica en lo que refiere a la transmisión del emprendimiento como valor (con todo lo que ello significa), de ella es responsable el Consejo de Familia.

Tercero, toda familia empresaria con vocación de futuro, para garantizarse dicho futuro, ha de implantarse así misma unas normas que les permitan gobernarse internamente. Es un secreto a voces que las familias que no saben gobernarse, simplemente desaparecen.

Cuarto, en toda familia empresaria las percepciones son variables y los intereses cambiantes. Ante ello los Consejos de Familia tienen la responsabilidad de implantar con tacto las normas que internamentey previamente han sido consensuadas. Esta función, que en esencia es una función política, la han de materializar los consejeros familiares y es de vital importancia para garantizar la cohesión y continuidad intergeneracional.

Quinto, las familias empresarias perduran porque les unen sus intereses, no sólo sus afectos, por lo que es conveniente no olvidar nunca la generación, gestión y acrecentamiento de un patrimonio familiar común más allá de la empresa en cuestión. Si sólo nos preocupamos de las empresas, éstas como mucho sólo acabarán interesando a quienes trabajen en ellas.

Dicho todo lo anterior, he comprobado que a las familias empresarias con las que trabajo, cuando tales ideas les quedan claras, no solamente entienden mejor las esenciales diferencias funcionales de los Consejos de Familia y de Administración, sino que captan con más claridad el valor y trascendencia de los Consejos de Familia, como garantes de la cohesión de sus familias y continuidad de sus empresas familiares.

Más aún, dichos familiares por fin entienden las claves diferenciadoras de su formación y profesionalización como consejeros familiares. Saben por ejemplo, que profesionalizar a una familia como tal familia empresaria, implica por su parte desarrollar importantes dosis pedagógicas, orientadas al desarrollo del emprendimiento y profesionalización en función de las tareas que dichos familiares tengan en la empresa (accionista, trabajador, directivo, sucesor, etc.,).

Saben también que profesionalizarse como consejero familiar, en su función de responsables del gobierno y cohesión de la familia, les exigirá tener importantes conocimientos tanto en los ámbitos del derecho como en el de las ciencias sociales. En la misma línea son conscientes también, que materializar dichos criterios y normas de gobierno, les exigirá desarrollar claras aptitudes políticas de negociación, mediación y tacto.

Por último, dichos consejeros familiares, saben que la continuidad de una familia como tal “familia empresaria”,  es inviable sin la consecución y acrecentamiento de un patrimonio familiar común; por lo que han de profesionalizarse en dichos menesteres.

Creo que con todo lo expuesto, es posible ver con más claridad cuales son las diferencias esenciales de los Consejos de Familia y Administración; así como también, captar con mayor precisión los diferentes perfiles profesionales y de capacitación de los consejeros de Familia con respecto a los consejeros de Administración.

Ahora sólo falta que los asesores familiares y nuestras instituciones educativas lo sepan transmitir (cátedras de empresa familiar, escuelas de negocio, fundaciones familiares, etc.)… a no ser que como hasta el presente, sigamos queriendo dejar a las empresas familiares bien gestionadas, para que los herederos de sus propietarias familias, desmotivados por ellas, deseen seguir vendiéndolas.

Fernando Nogales


LA IMPORTANCIA DE LOS CONSEJOS DE FAMILIA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Bien familia, se acabaron las vacaciones y comenzamos un nuevo curso, a buen seguro lleno de oportunidades emergentes disponibles para todos aquellos que estén dispuetos a detectectarlas y aprovecharlas. ¡No hay nada mejor que las crisis para sacar lo mejor de nosotros mismos!

Permitidme que comience este nuevo curso  centrándome en los Consejos de Familia. Sí, esas instituciones de dirección que casi nadie sabe bien para que sirven, pero que queda muy bien que se vean reflejadas en las estructuras de gobierno de las empresas familiares.

Como profesional de las ciencias sociales, me gusta pensar un poquito más allá de las técnicas de gestión que normalmente enseñamos. En España hemos hecho un gran trabajo en los últimos veinticinco años por profesionalizar a las empresas familiares, pero muy poco por profesionalizar a las familias empresarias. Irónicamente, diríamos que cuando hemos conseguido que las empresas familiares vayan bien… éstas en no pocos casos se venden, en tanto que las familias ¿empresarias?… van pasando a mejor vida.

Como resultado de todo lo anterior se está consiguiendo  en las nuevas generaciones una pérdida paulatina del emprendimiento como sociedad. Cada día vemos con más frecuencia que las familias que tienen empresas (que no familias empresarias), tienen hijos con rimbombantes licenciaturas en económicas y empresariales… que lo que desean es ser funcionarios. No es de extrañar pues, que cuando accedan a la herencia empresarial de sus padres… tales empresas se vendan. ¿Qué estamos enseñando?

En otras palabras, de seguir así, se podría dar la paradoja, que gracias al éxito de nuestra labor en la profesionalización de las empresas familiares, en otros veinticinco años más, un gran número de familias empresarias vaya desapareciendo.

Bien, pasemos ahora a profundizar en el título del presente artículo: “La importancia de los Consejos de Familia en las empresas familiares”.

Mi trabajo como asesor familiar en estos cerca de veinte años ha consistido mayoritariamente en profesionalizar los Órganos de Gobierno. Si bien es cierto que con respecto a los Consejos de Administración, en general todo el mundo sabía y sabe cuales son sus cometidos y la profesionalización que dichos consejeros han de procurarse, sin embargo, el problema surge cuando esos mismos consejeros (como ocurre en la mayor parte de las pymes familiares), han de simultanear también dicho rol con el rol de consejeros familiares.

Generalmente lo que veo en la mayor parte de los casos conocidos es por parte de sus consejeros una gran confusión entre ambos perfiles y funciones de consejerías de Administración y de Familia

Así las cosas, lo primero que hemos de hacer es definir con claridad qué funciones tienen los Consejos de Familia en las empresas familiares. Tarea ésta que normalmente no hacemos, tal vez porque como asesores tampoco lo tenemos claro. Bien, pues a partir de la próxima semana me voy a mojar en esta aventura de explicarles tan fundamentales funciones de los Consejos de Familia y de la correspondiente formación que para ello necesitan alcanzar dichos consejeros familiares.

Hasta la semana próxima, familia.

Fernando Nogales.


Master Executive en Dirección de Empresas Familiares (EOI On Line)

Tres cuartas partes del PIB español y del empleo se generan en empresas de tamaño pequeño y mediado, que en su gran mayoría suelen ser familiares. Estas empresas operan en un entorno altamente competitivo, con difícil acceso a nuevos recursos, donde las economías de escala hacen difícil su supervivencia. En este contexto, las medianas empresas están obligadas a sacar el máximo partido a sus recursos y conocimientos.

El Master Executive en Dirección de Empresas Familiares está dirigido Licenciados superiores que sean profesionales y directivos, con al menos tres años de experiencia en puestos de responsabilidad, que quieran ampliar sus conocimientos sobre conceptos generales y estratégicos en la gestión de empresas, concretamente de los que afectan directamente a empresas familiares.

Adrian Cordero, Director del Master, consigue con este programa que los alumno obtengan una visión integral de la dirección empresarial y, en particular, de la dirección de empresas familiares, estudiando cuestiones como la sucesión, los cambios generacionales, el papel de los profesionales o la confección de un protocolo familiar que regule y ordene las relaciones entre la empresa y la familia.

Fecha inicio Septiembre 2011
Período lectivo Del 21/09/2011 al 19/08/2012
Horario
  • Fase on line: de septiembre a diciembre
  • Fase presencial: del 16/01/2012 al 28/01/2012
  • Fase on line: de febrero a abril
  • Proyecto: de abril a agosto
Campus Online/Fase presencial Campus Madrid
Precio 9.000 €
7.500 € (Precio Programa TICAL)
Descargar Folleto

http://www.eoi.es/portal/guest/curso/184/master-executive-en-direccion-de-empresas-familiares-on-line?EOI_tipoPagina=1


Bibliografía familias empresarias

Hoy os quiero hablar de libros de empresa familiar.  Y quiero recomendaros dos. El primero de ellos, editado por la EOI y coordinado por mí. El segundo, a través del video de la presente página,  es un libro novedoso y cuyo autor,  José María Gasalla, además de excelente profesional y amigo, aporta a su trabajo como asesor de empresas familiares su dilatada experiencia como coach sociofamiliar. Estoy seguro que ambos libros os enriquecerán a todos los que formáis parte de familias empresarias o trabajáis con empresas familiares.

La empresa familiar y los nuevos retos de gestión

Nogales Lozano, Fernando (coord.)

Fundación EOI Madrid 2008

Este libro tiene un doble objetivo: por una parte, profundizar, en aquellos temas que son fundamentales para la buena gestión de la empresa familiar y, por otra, analizar temas novedosos para el gobierno de la familia empresaria. Sus autores, todos profesores en los cursos de “Dirección de Empresas Familiares” de la EOI, aportan sus conclusiones a partir de la relación tutorial directa mantenida con fundadores y sucesores. La EOI lleva diez años formando a familias empresarias a lo largo de toda la geografía española. Por dichos cursos han pasado cerca de 1000 alumnos, entre fundadores, sucesores y gestores de empresas familiares.

En el presente libro, se cubren áreas clásicas en lo que a la profesionalización de las familias empresarias se refiere; pero sobre todo algunas muy novedosas y poco analizadas, tales como: la educación de las familias empresarias, el análisis de las  culturas familiares, el papel de los consejeros profesionales, la mediación como sistema de gestión y resolución pacífica de conflictos familiares, la gestión de los patrimonios familiares, entre otros. Podeis bajároslo en la siguiente dirección: http://media.eoi.es/nw/Multimedia/PublicacionesEOI/2007_Libro_19.pdf

Os animo a leer ambos libros.

Fernando Nogales



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