Desarrollo Sostenible y Responsabilidad Corporativa

La Responsabilidad Corporativa es ya un factor estratégico para las organizaciones;  es además un ámbito de trabajo apasionante, donde todas las disciplinas y todos los profesionales tienen su papel.

Cristina Rey, Directora Académica del Master Executive en Desarrollo Sostenible y Responsabilidad Corporativa nos resume las Novedades de los Estándares GRI para elaborar Memorias de Sostenibilidad, en un momento en el que el reporting en materia de sostenibilidad adquiere aún mayor protagonismo, tras la entrada en vigor de la Directiva 2014/95/UE, sobre divulgación de información no financiera y diversidad.

En la Escuela de Organización Industrial (EOI) se impartió recientemente la primera formación certificada sobre los nuevos estándares GRI, de la mano de BSD Consulting.

Los nuevos estándares de GRI para elaborar Memorias de sostenibilidad ya están disponibles en español: tienen una estructura mas flexible y especificaciones mas claras para conceptos clave. Hay cambios en relación a la anterior versión, GRI G4, pero mas en forma que en fondo.

Puede ser una buena oportunidad para clarificar conceptos, para cambiar posturas, para aplicar con mayor rigor las pautas establecidas por GRI y para que las Memorias de Sostenibilidad nos otorguen confianza y credibilidad en las compañías.

Resumo las principales ideas:

Pasamos de los dos Manuales de G4 a un conjunto de estándares modulares e interrelacionados. Tenemos tres estándares principales: GRI 101 Fundamentos, GRI 102 Contenidos generales, GRI 103 Enfoque de gestión, y tres series según temática: Económica, serie GRI 200, Ambiental, serie GRI 300, y Social, serie GRI 400.

Esta nueva estructura será mas accesible y sencilla de usar.

Por ejemplo, los aspectos pasan a llamarse “temas” y los indicadores pasan a llamarse “contenidos”. Muy adecuada la simplificación y la clarificación del anterior concepto indicador.

La distinción es mas clara en los nuevos Estándares 2016:

Los requisitos con “debe” y en negrita

Las recomendaciones con “debería”

Los consejos en secciones aparte

Será de ayuda de cara a una posible verificación externa, pero todavía se publican muchas Memorias sin este último paso, o con un proceso quizás no todo lo consistente que debería ser. La debilidad del estándar anterior en cuanto a la ausencia de un marco “regulador” o de posible acreditación para verificación de Memorias, no está solventada.

Es decir, de todos los documentos que conforman las tres series que he comentado anteriormente (GRI 200, GRI 300 y GRI 400), nos quedamos solamente con aquéllos que se refieren a lo que nos concierne a nosotros, en terminología GRI, asuntos materiales.

Quizás sea una buena oportunidad para mejorar los análisis de materialidad, ya no solamente  por el mayor nivel de obligatoriedad según los nuevos estándares, sino también por convencimiento de su utilidad.

Se mantienen las dos posibilidades de G4, Conformidad con los Estándares GRI opción Esencial y opción Exhaustiva, y se añade una nueva opción: el uso de Estándares seleccionados sobre temas específicos, con una afirmación (declaración de uso) que indique “referenciado GRI”, muy recomendable para organizaciones que empiezan o que publican información parcial en alguno de los ámbitos de la sostenibilidad y quieren hacer alusión a algún estándar de reconocimiento internacional.

No olvidemos que la Memoria no es el objetivo; es una herramienta de comunicación. Para elaborar una buena Memoria de Sostenibilidad que cumpla los principios y requisitos GRI, es necesario que detrás haya una estrategia efectiva de Responsabilidad Corporativa integrada en el negocio a lo largo de toda la cadena de valor.

Tenemos por delante un camino muy interesante y se van dando grandes pasos.


Cultura Digital… ¿Dirías que tu empresa está cambiando?

Esto que nos viene ya no va de Flexibilidad, ni de Trabajo Flexible. Estamos entrando en otra forma de entender la sociedad y las organizaciones, incluso las relaciones. Queremos verlo como nuevas formas de trabajo, pero en realidad es un cambio mucho más profundo.

El mundo se nos viene encima

sin compromisoCarlota Pérez a la que sigo hace años por su destreza en ver el mundo que viene, analiza cómo el ser humano y social replica en el presente la dinámica de toma de decisiones sobre el futuro y propone que el problema de esta revolución, de base tecnológica pero más allá de la tecnología, es que estamos aplicando un pensamiento a la antigua usanza. Esta profesora, investigadora y conferenciante plantea que la antigua producción en masa producía homogeneidad, mientras que la tecnología actual nos lleva hacia la diferenciación.

Es lógico, porque cuando el acceso a la tecnología se está popularizando en todo el globo, hay un cambio hacia “el interés particular diferenciado” pero “compartido” que era impensable antes de existiese este acceso al conocimiento, al emprendimiento, a la creatividad, al trabajo y a una comunidad global. El individuo y la comunidad lo están haciendo posible y en breve las ciudades inteligentes permitirán una mayor conexión de las cosas, las personas y de las decisiones en comunidad… ¿lo imaginas?

Cómo gestionar la Cultural Digital

Pues esto es lo que se nos viene en las organizaciones. Se viene hablando de Cultura Virtual – Cultura.0 y de Comunidades pero, según voy andando camino en las organizaciones me aparece la duda… ¿se han interiorizado estos conceptos? ¿nos damos cuenta del cambio de paradigma que suponen?

economia_digital_v2Afortunadamente todos contamos con experiencia en las nuevas formas de trabajo, luego entonces no debe ser tan completamente nuevo, ¿o sí? ¿o lo que verdaderamente no hemos hecho es llevarlas al límite, a ese salto cualitativo … y esto justamente es lo que nos está viniendo ahora en esta sociedad hiperconectada?

No es un reto tan complicado, tenemos la experiencia, nos falta trabajar esta Cultura Digital y su sentido para las personas, necesitamos “trabajar lo compartido” y todo su potencial de innovación, de profundidad de lo que las personas son capaces de aportar. Para eso, las organizaciones y los humanos que colaboramos “dentro y con” empresas e instituciones tenemos que entender dos cosas fundamentales.

En primer lugar, que ya no existe una “frontera” organizacional, “el dentro y el fuera” de la organización son ahora indefinidos: los clientes dan ideas para innovar y posicionar a la empresa en el mercado, … en una buena gestión empresarial, los empleados trabajan con colaboradores freelance y empresas de terceros al unísono… esto lo explica muy bien el libro Knowmads de Raquel Roca.

En segundo lugar la organización, debe generar este contexto “extendido”, cuyo objetivo es trabajar como una verdadera Comunidad. Es en este contexto donde hay que trabajar la Cultura de la organización hacia una Cultura.0. Esto supone trabajar prácticas organizacionales y comportamientos de las personas hacia unos valores que faciliten un trabajo en comunidad, conectada y digital.

Hagamos comunidad

Es evidente que la tecnología ha supuesto un acelerador del concepto de “Comunidad Digital”, pero es la colaboración con un propósito lo que mueve la conectividad entre las personas, siempre que ofrezca a cada uno la oportunidad de aportar lo mejor de sí: ser parte de una Comunidad, siendo la mejor versión de una mismo, esto es lo que genera compromiso en las personas. Para eso, cada persona debe entender cual es su papel y su posible contribución en cada momento.

alumnos parqueLa Cultura.0 es “líquida y ágil”, adaptativa, sostenible en si misma porque se adapta y cambia buscando lo mejor. Se define el marco de trabajo, con sus roles, sus procesos, herramientas, competencias, … pero son las personas las que la construyen y la cambian, se equivocan para poder aprender. Así que se le da un primer empujoncito a la movilización y luego se revisita iterativamente. Un empujoncito hacia ese saber hacer que luego nos lleva a conseguir resultados esperados… e inesperados, porque es la innovación el nuevo “engrase” de este marco de trabajo.

Y aunque se empiece de arriba abajo, el aprendizaje y la innovación se construye mejor de abajo a arriba, para luego ser corroborada de arriba abajo, Cultura Lean en el amplio sentido del término.

Ha sido de aquí de donde han nacido las Comunidades de Práctica que enunció Wenger hace ya unos 10 años, cuando apenas había infraestructura tecnológica, pero sí ese Talento.0, no nos hemos dado cuenta pero en aquellos sectores más cercanos a la tecnología lleva pasando, hace más de 15 años.

El concepto de Cultura.0 va imbricado en el concepto de Comunidad… o al revés, es digital, pero incluye también saber captar, administrar y disfrutar de la presencia física de las personas.

Hace tiempo escribí que “una comunidad que nace desde el beneficio y desde el entusiasmo, funciona y se entusiasma y permite unas sinergias que se convierten en beneficios grandes y para todos”: sacar el mayor partido del conocimiento y el aprendizaje que se genera en la organización, menos pérdidas de tiempo en la reinvención de la rueda, más aporte ideas útiles y refrescantes y una reducción del tiempo de planteamiento y ejecución de nuevos proyectos.

Hoy ya nadie lo duda, la cuestión no es si “mi organización puede”, la cuestión es “cómo la transformo”, porque la experiencia está ahí mismo, es una cuestión de saberla descubrir.

elenaElena Sánchez
Profesora EOI


I+D+i y transferencia de tecnología

Son muchos los alumnos que al plantearles la pregunta de si para innovar una organización necesitaría hacer I+D, suelen equivocadamente responder afirmativamente. En mi opinión ello es debido a que por un lado lo escrito y dicho en algunos medios de comunicación no ayuda mucho, más bien confunde y por otro, el uso en España del término I+D+i quizás lleve a mucha gente a pensar que una empresa no puede hacer “i” si no ha realizado previamente la “I+D”.

La verdad es que una organización puede innovar con el I+D hecho por otra organización diferente, algo que además es muy habitual en nuestro país. Pensemos por ejemplo en las tecnologías TIC, cuyo I+D ha sido realizado por diferentes empresas de dicho sector, y el resultado de ello es utilizado por las organizaciones para por ejemplo poder innovar en procesos.

Aprovecharemos para decir que ese invento o producto resultado del I+D realizado por un tercero, incorporará una tecnología/conocimiento que aquellas empresas que quieran incorporarlo en sus procesos empresariales deberán realizar una TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA, y para ello deberán decidir cual es el mecanismo de transferencia más adecuado para ello. Algunos mecanismos de transferencia de tecnología utilizados hoy en día son por ejemplo las patentes y los acuerdos de cooperación técnica entre otros.

 

B2 I+D+i

La pregunta lógica que nos puede surgir sería en que ocasiones una organización debería realizar I+D. En mi post anterior hacia referencia a las tecnologías clave, es decir aquellas que nos aportan un elemento diferenciador clave para nuestro negocio. Lo recomendable sería realizar I+D solo de este tipo de tecnología o al menos realizar una transferencia de tecnología que nos aporte el conocimiento necesario para poder innovar en aquello elementos que nos permitan diferenciarnos de la competencia.

Hoy en día utilizando modelos de innovación abierta las posibilidades que se nos ofrecen son muchas y variadas.


Neurociencia, Inteligencia Emocional y Coaching

 

pixabay

En el Programa Superior de Coaching Ejecutivo de EOI se dedica un módulo completo a presentar la aportación al coaching de la Neurociencia. Tras presentar las bases psicológicas del coaching y de su aplicación práctica, la Neurociencia supone una prueba de validación de las diferentes teorías y enfoques psicológicos, y  explica la base real científicamente comprobada de lo que representa un proceso de coaching.

Estas aportaciones van desde el fundamento e importancia de la relación coach/coachee y su peso decisivo en el proceso de coaching, hasta la visión del proceso como una serie de cambios físicos en el cerebro del coachee.

Como el fin último del programa es proporcionar a los alumnos conocimientos y herramientas para ayudar a sus coachees en sus procesos de coaching, es interesante revisar los conceptos de la Neurociencia aplicada al coaching, y su utilización en la práctica. Hay que entender este resumen como un repaso a los conceptos más importantes tratados en el módulo, y una visión práctica de su utilización.

Qué conceptos aporta la Neurociencia

Sin repetir lo que se explica en el módulo del curso, conviene recordar los conceptos básicos de la Neurociencia aplicada al coaching:

Lecciones aprendidas por el coach

 

Aplicación práctica a un proceso de coaching

Todo lo aprendido es aplicable a un proceso de coaching, tanto a la relación coach/coachee, como al contenido de las sesiones.

Se ha insistido en que la construcción de la relación es más importante que el contenido. Hay estudios que concluyen que hasta un 70% del éxito de un proceso se debe a una relación adecuada. Para ello se destaca:

En cuanto al contenido de las sesiones, el punto de partida es el objetivo del proceso que propone el coachee. No me detendré en cómo el objetivo real final suele ser diferente (no contrario), que se va dibujando después de que el coachee vaya reflexionando sobre él.

Si conviene detenerse en:

Mike Barkham, en su artículo “Taking a brain-wise approach to emotions”, publicado en el  “Bulletin of the Association for Coaching”, nº 7, de 2012, http://www.associationforcoaching.com/media/uploads/publications/ACB1202.pdf

recuerda que

“Cuanto más intensa es nuestra respuesta emocional límbica a una situación, menos capaces somos de usar nuestro córtex prefrontal racional para pensar y actuar intencionalmente, por lo que caemos en nuestros esquemas habituales, casi siempre sin ser conscientes de ello. Las emociones más fuertes que nos hacen actuar así se derivan de amenazas percibidas, que pueden ser reales pero casi siempre se han creado falsamente por asociaciones inconscientes del pasado”

Para contrarrestarlo propone la siguiente secuencia:

La mayor dificultad de seguir este proceso estriba en que para que sea útil hay que ponerlo en marcha en cuanto se comienza a desencadenar la respuesta emocional, antes de que sea irreversible. Para ello hay que ejercitarse, subiendo la guardia en las situaciones en que suele darse esta respuesta.

 

Plan de acción: La neuroplasticidad explica la posibilidad de cambiar determinados comportamientos, mediante la  modificación de circuitos neurales. Esto requiere práctica repetitiva, lo que necesita además de la voluntad dirigida.

Más importante que el contenido del plan de acción, que no debería ser muy prolijo, es la aplicación disciplinada durante el tiempo necesario para la consolidación del cambio. El cambio es posible solo si se quiere, no basta desearlo.

Importante: el cerebro consolida aquello donde se orienta la atención: si nos orientamos al problema, consolidamos el problema; si orientamos al coachee a las soluciones, el cerebro comienza el camino de la búsqueda activa y exitosa de soluciones.

 

Después de este denso resumen iremos desgranando aspectos concretos con más detenimiento en futuras entradas.

 

Además del artículo citado son interesantes:

 

Manuel Nuevo, septiembre 2015

 


Tecnología e Innovación

Aprovechando el inicio del nuevo año académico retomo mi actividad en este espacio de blog dedicado a la innovación, pero en esta ocasión poniendo el énfasis en la tecnología. Este primer post trataré que sirva para clarificar ambos conceptos (tecnología e innovación) huyendo de las definiciones, de las cuales podemos encontrar para todos los gustos y no siempre fáciles de entender.

Cuando inicié este espacio de blog dedicado a la innovación, comentaba que cuando en clase me preguntaban por las dos cosas más importantes a la hora de innovar, yo siempre decía que eran el conocimiento y la pasión. Pues bien dentro de ese “conocimiento” podríamos incluir a la tecnología, la cual puede considerarse como un tipo de conocimiento cuya aplicación está orientada a un fin concreto y su objeto no es simplemente saber, sino actuar. En términos generales podemos considerarla como un conjunto de conocimientos provenientes de la ciencia y de la experiencia  utilizado en la producción de bienes y servicios con el propósito de satisfacer alguna necesidad, de ahí la importancia que tiene para la innovación.

Por lo tanto sus dos elementos esenciales son:

  1. El conjunto de conocimientos o saber.
  2. La aplicabilidad de ese conocimiento para obtener un resultado o saber hacer cosas útiles.

Si es verdad que durante mucho tiempo la innovación y la tecnología han ido unidas a través del término “innovación tecnológica” y dio pie a que mucha gente pensara que la naturaleza de la innovación era fundamentalmente de tipo tecnológico lo cual no es así. Ello ha sido debido a que estamos ante un concepto que no ha sido nada “estable” a nivel internacional. Incluso el Manual de Oslo, un manual de referencia a nivel internacional, que recoge directrices para la recogida e interpretación de información relativa a la innovación, hasta su edición del 2005 solo se hablaba de “Innovación Tecnológica de Producto y Proceso”, olvidando otro tipo de innovaciones de otra naturaleza, donde la tecnología no es el elemento diferenciador de la innovación, como pueden ser las de tipo comercial y organizativo.

Podríamos hacer un repaso a la historia reciente y veríamos innovaciones empresariales donde la tecnología no ha sido la clave del éxito y como mucho simplemente un elemento facilitador. Relacionado con esto último, quisiera hacer hincapié en la importancia que tiene para la empresa la realización de una continua vigilancia tecnológica que nos permita estar al tanto de aquellas tecnologías que afectan o afectarán en un futuro próximo a nuestros negocios. Para ello, una empresa debería tener perfectamente identificado su posicionamiento tecnológico, indicando cuales son sus:

Para finalizar quisiera resaltar que hoy en día aún siendo muy importante el rol de la tecnología, no hay que olvidar ni el mercado ni la sociedad. Básicamente por las siguientes razones:

  1. La tecnología para no tener productos/servicios obsoletos.
  2. El mercado, para no introducir productos/servicios sin rentabilidad económica.
  3. La sociedad, para no obtener productos/servicios con algún tipo de rechazo social. Por ejemplo, empresas que hoy en día produzcan productos no sostenibles y que vayan contra el medio ambiente. La sociedad tiene una concienciación ecológica cada vez mayor, lo que obliga a las empresas a realizar desarrollos tecnológicos cada vez más sostenibles. Los hábitos y comportamientos sociales deben ser tenidos muy en cuenta y saberlos interpretar en su justo momento.


Emoción vs. conveniencia

Motivación y emociones: el caso griego

El pasado 5 de julio se celebró en Grecia el referéndum para decidir la postura del país frente a las medidas solicitadas por las instituciones europeas para rescatar su moribunda economía.  El resultado fue un rotundo No a las propuestas de Bruselas, en línea con la posición gubernamental.

Al día siguiente, 6 de julio, el sociólogo Narciso Michavila publicaba en ABC un artículo encabezado con  “El voto de la rabia se impone al del miedo, sobre todo entre los jóvenes”. Su lectura del resultado: “los griegos se debatían entre el voto de la reivindicación, del orgullo como pueblo, de creer que las ayudas externas lejos de sacar a Grecia de la crisis la ha hundido más, y el voto del miedo a dejar de recibir ayuda externa y a dejar de formar parte de Europa”.

Y concluye que “Finalmente el voto de la rabia se ha impuesto por más de veinte puntos al voto del miedo”.

Alguien  podría preguntar: “Pero, ¿esto es un blog de política o de coaching?”

Veamos. Esto quiere ser un blog de coaching. Pero el coaching se basa en el conocimiento y análisis del comportamiento humano. Y el comportamiento depende de manera fundamental de cómo interactúan nuestras emociones con nuestro pensamiento racional.

Basta observar lo que ocurre a nuestro alrededor para identificar cómo se hace uso intensivo de este concepto para influir en la gente. En el caso griego, como señala Michavila, la propaganda gubernamental a favor del No al rescate, lo presentaba como un agravio al pueblo griego y a su independencia frente a poderes externos. Se generó así una reacción  de ira contra la propuesta, y al final se impuso frente al pensamiento racional de que era la solución más conveniente para Grecia, a más de ser la única viable.

La prueba es que el mismo Primer Ministro que antes abogaba por el No ha admitido una propuesta incluso más dura para Grecia que la que negó anteriormente, que en estos días se está ultimando. Tsipras, que tras el resultado del referéndum dijo que esperaba que la respuesta hubiera sido la contraria, no calibró en su momento la fuerza de la movilización emocional.

Sistema emocional vs. Sistema racional

¿Puede alguien pensar que sus decisiones son ajenas al estado emocional en el momento de decidir? Damasio explicaba que una cosa son las emociones, reacciones automáticas e instantáneas, y otras los estados emocionales o sentimientos, más duraderos, que se establecen a partir de las emociones y de la elaboración que hacemos de ellas.

Las decisiones que tomamos son fruto de esta estrecha interacción entre nuestro estado emocional y los sistemas racionales de contrapeso e inhibición, entre los sistemas límbico (emocional) y  racional de nuestro cerebro.

Y esto ocurre a los grupos y a las personas. En el ámbito personal y en el profesional. Así que más vale asumir que en las organizaciones no existen las decisiones racionales en estado puro, y que, dado el protagonismo de los aspectos emocionales, más vale tenerlos en cuenta y tratarlos abiertamente, en cualquier proceso de mejora y desarrollo personal.

¿Para qué sirve todo esto?

Todo esto es sobradamente conocido, documentado y divulgado, pero otra cosa es que se tenga realmente en cuenta. Por ejemplo, ya estamos habituados a que se explique la falta de rendimiento de deportistas de élite (Nadal, Messi, Cristiano, y tantos otros) por problemas “mentales” o “psicológicos”. ¿Se admite igualmente que lo mismo puede ocurrir, y ocurre, a directivos que toman decisiones más o menos acertadas? Pensemos en cómo dirigen  a sus equipos, cómo se relacionan con sus clientes y proveedores, cómo establecen planes estratégicos y objetivos, y tantas otras situaciones.

Y, en otro orden de cosas, analicemos cómo se plantea la comunicación política, entre partidos y electores. ¿Insisten en argumentos racionales, objetivos, o más bien obvian estos argumentos apelando a los aspectos emocionales, como en el caso griego?

Dejo abiertas estas preguntas para una posible entrada posterior, o para debatir en otro momento. En la próxima entrada pondré el foco en el diferente comportamiento sociológico de los diferentes grupos de edad.

 

Buen verano a todos.


EUROPA es nombre de mujer griega

Europa era una bella joven fenicia, hija del rey de Tiro, que paseaba por la playa con sus amigas. Zeus, enloquecido por su belleza, se transformó en toro, el animal favorito de Europa, y se acercó a ella en su paseo habitual. La joven comenzó a acariciarle hasta que acabó montándose en su lomo, momento que aprovechó el Zeus-toro para alejarse de la orilla por encima del mar. Para no caerse, Europa no tuvo más remedio que agarrarse de sus cuernos en ese viaje que acabó en Creta.

Este momento ha quedado inmortalizado en el cuadro que Felipe II encargó a Tiziano. Aunque lamentablemente el lienzo no se encuentra en España, en el Museo del Prado se encuentra la magnífica copia que Rubens hizo del mismo.

Peter Paul Rubens: The Rape of Europa, 1628. Museo Nacionál del Prado

Peter Paul Rubens: The Rape of Europa, 1628.
Museo Nacional del Prado

Por ello, en este culebrón griego, en el que la Unión Europea se encuentra actualmente, conviene hablar algo menos de cifras (de hecho ya está todo calculado) y algo más de política y cultura. Ni que decir tiene que los tópicos reiterativos sobre el impuesto de las piscinas, o la jubilación de los peluqueros, no sirve más que para distorsionar el debate.

Grecia ingresa con alfombra roja en la UE en 1981, en la 2ª ampliación, que fué la única preparada para un sólo país (España y Portugal lo harían en 1986, en la 3ª ampliación).  Un año antes (1980), Grecia había retornado sus tropas al control militar de la OTAN, de cuya estructura de mando había salido, disgustada por la actitud de la Organización ante la invasión turca de la isla de Chipre (hoy 20 de Julio se conmemora el 41 aniversario de dicha invasión, ocurrida en 1974). Por tanto puede decirse que fue una entrada favorecida con la finalidad de reforzar y refrendar el carácter europeo y democrático de Grecia y evitar que fuera camino de ser un país más de Oriente Medio.

A partir de entonces comienzan a llegar ingentes cantidades de ayudas a Grecia. Unas para el desarrollo y las infraestructuras del país y otras de carácter militar que dan lugar a una escalada armamentística. Las ayudas civiles originan la aparición de miles de funcionarios nuevos, y las ayudas militares a un enorme ejército que a día de hoy, es cuatro veces el de España, en sentido proporcional a la población. No hay que olvidar que una de las primeras actuaciones de Tsipras cuando fue elegido, fue reunirse con la cúpula de la Defensa griega, a fin de asegurarles que no habría ningún recorte en este tipo de gasto.

Así que en esos orígenes se encuentra la situación actual de los numerosos empleados públicos griegos colgados del presupuesto, y donde el toro griego se pasea por la playa entre Europa y sus amigas, mirándose todos de reojo.

¿Saltará esta vez Europa a la grupa del toro para cogerlo por los cuernos y llevarle al sentido común, o por el contrario, se agarrará a ellos solamente para no caerse en las olas turbulentas de la economía?


Antipatía y Creatividad

El otro día estaba escuchando una conferencia del Doctor SERGIOTAB - timthumbRobert Bilder (Director del Centro Tennenbaum para la biología de la Creatividad) y algo encajo en mi mente. El doctor Bilder comentaba que en el análisis de las características de personalidad se repetía un patrón curioso, existe un correlación entre la capacidad creativa de las personas y dos rasgos que tienen que ver con tener “la mente abierta” (openness: apertura a nuevas experiencias) y la agradabilidad (Agreableness: Amabilidad o afabilidad), pero de forma sorprendente, incluso en contra de lo que nos dice nuestro sentido común, la relación creatividad –agradabilidad es negativa, es decir, cuanto más desagradable, antipático, incomodo es uno más probable es que se trate de una persona creativa….¿Curioso, no?

Modelo de los cinco rasgos:
O – Openness: Apertura a nuevas experiencias.
C – Conscientiousness: Responsabilidad o voluntad de logro.
E – Extraversion: Extroversión.
A – Agreeableness: Amabilidad o afabilidad.
N – Neuroticism: Inestabilidad emocional o neuroticismo.

SERGIOTAB - sargento de hierroCon esa idea en mi cabeza, he repasado mis experiencias y he descubierto que los alumnos que más incomodos, molestos o incluso enfadados, se han mostrado en los cursos, mayor nivel de éxito han conseguido en sus actividades emprendedoras. Quizás esto esté relacionado con el proceso de cambio y aprendizaje. Si quieres cambiar, si quieres progresar debes experimentar y someterte a situaciones incomodas e incluso desagradables. La incomodidad es necesaria para el cambio. Pensar en situaciones en las que habéis estado sometidos a situaciones de presión, en las que os han obligado a replantearos ideas preconcebidas, situaciones en las que alguien os ha forzado a dar más, a encontrar nuevos límites……¿Os acordáis del Sargento de Hierro, del Doctor House o quizás del Metodo Osmin?….cierta parte de la base del éxito del cambio, y del desarrollo de entornos creativos, está en la generación de situaciones desagradables e incomodas……

no pain no gainEsto nos aporta una óptica nueva, la gente desagradable, antipática o incomoda puede ser una buena forma de generar entornos creativos, ¿Conoces a alguien así? Aprovéchale puede ser un aliado inestimable…


Gestión de personas: ¿Mandar, motivar o hacer coaching?

Coaching Ejecutivo en EOI

La séptima edición del  Programa Superior en Coaching Ejecutivo de EOI, que comenzó el pasado 29 de mayo, ya ha alcanzado su velocidad de crucero.

Un magnífico  grupo  de profesionales jóvenes, con formación académica y experiencia laboral variada, se han sumergido con ilusión en el proceso de aprendizaje y cambio que supone el Programa durante seis meses.

Lo que podría ser una repetición rutinaria de materias, sesiones presenciales y ejercicios, se convierte en algo nuevo y diferente en cada edición. Por una parte el programa se revisa, se introducen materias nuevas o formas nuevas de impartirlas, hay renovación de profesores. Pero lo que determina que cada edición sea única e irrepetible es la aportación del grupo de alumnos, de sus personalidades interactuando entre ellos y con los profesores, que a su vez responden proporcionando experiencias nuevas y distintas.

¿Para qué sirve un curso de coaching?

Es la pregunta que todos se hacen al comienzo.  El Programa está diseñado para quienes quieran dedicarse a ejercer el Coaching Ejecutivo, pero también para quienes quieran aplicar su filosofía, conocimientos y técnicas en puestos de responsabilidad en las empresas y organizaciones en general.

Desde el punto de vista del impacto que puede tener en una empresa la implantación de un programa de coaching ejecutivo será en general más eficaz lo segundo que lo primero. El efecto multiplicador de un directivo gestionando con filosofía de coaching es mayor que un programa de procesos individuales a un conjunto de directivos.

Para poner en práctica la relación de ayuda a los demás que se da en ambos casos,  tenemos que ser capaces de identificar y reconocer sus emociones, que determinan su comportamiento. Y para ello hay que tener el mejor conocimiento posible de uno mismo, para que nuestras propias emociones no interfieran con las de los clientes.

Cuando hablamos de gestionar emociones nos referimos a que hay que reconocerlas,  aceptarlas, identificar el pensamiento que hay detrás y pasarlas por el filtro de racionalidad.

Relaciones Jefe/Colaborador: ¿Gestionar o hacer coaching?

Es el tema del artículo de Mark Murphy en Forbes (“try coaching instead of managing when employees bring you problems”, 29 de mayo 2015), interesante, aunque no llegue el fondo de la cuestión porque prescinde de qué hace que los empleados se comporten de una manera determinada.

Analiza Murphy el peligro de los “jefes complacientes”, expertos en su materia y con voluntad de ayudar a su equipo, que, cuando le plantean un problema se dedican a resolverlo directamente. Creen que así dan ejemplo, fortalecen su posición y se ganan al empleado.

En realidad lo que hacen es favorecer la llamada “delegación inversa”, que consiste en que es el colaborador el que aprende a delegar su trabajo en su jefe. Lo único que consigue es sobrecargarse de trabajo, no dedicarse a sus tareas de gestión, y hacer que sus colaboradores se mantengan en una situación cómoda.

En el polo opuesto se sitúa el “jefe que desarrolla”. Su actitud es de ayudar a que sus colaboradores se planteen bien el problema, que busque sus propias soluciones y que asuma el riesgo de implantarlas. Es la única manera de que sus colaboradores aprendan y desarrollen su capacidad de hacerse cargo de posiciones de mayor responsabilidad. Esto es la gestión con coaching, cultura de coaching, o tratar a las personas con filosofía de coaching. Buena muestra se puede encontrar en “Descubriendo a Forrester”, (Gus Van Sant, 2000).

Afortunadamente, ha habido, hay  y habrá, jefes que por su manera de ser actúan con este criterio, que desarrollan a las personas y les hacen más capaces y preparadas para afrontar mayores responsabilidades. Sin embargo se puede mejorar el desempeño de la empresa si se aplica sistemáticamente esta visión de la gestión de personas.

Próxima entrada: Motivación y emociones: el caso griego


Alma llanera a ritmo canario

avatarYngridOtra historia de esas que según van avanzando, van dejando un rastro de sabores, matices que son dignos de contar. La protagonista de hoy es Yngrid, una periodista venezolana que decidió reinventarse y afrontar el doble reto de encajar en un nuevo país, y además, emprender una actividad profesional.
Su paso por el curso no fue fácil, como es habitual en estos procesos de autorreflexión, tuvo momentos buenos y momentos malos. Sé que a veces me dejo arrastrar por la pasión y hay alumnos con los que soy un poco más exigente de lo habitual, sobre todo en los casos en los que se adivinan talentos y competencias brillantes que están latentes, pero que se encuentran bloqueadas por la falta de seguridad , confianza o simplemente por miedo.

blogcanariaLo curioso de este caso es que @YngridRivasR contaba con una cantidad de habilidades y competencias que le habrían asegurado, probablemente, el éxito en cualquier área, pero su primera idea de negocio no funciono, y no funciono porque nunca se lo acabo creyendo. Es algo normal, ya que muchos alumnos se apuntan a nuestros cursos movidos más por espejismos, por una ilusión de mejora en su travesía por el desierto que por el trabajo previo en una idea de negocio. Estos alumnos tienen otros ciclos de maduración, pero el alumno que sabe pivotar, replantear e incluso cambiar su idea de negocio, según va disfrutando de este proceso de reinvención, suele llegar a buen puerto.

A nuestra frase1protagonista le llevo algo de tiempo, pero tras varios meses de duro trabajo en el aprendizaje de herramientas tecnológicas, la puesta en valor de sus destrezas y actitudes, y la valentía de salir a buscar clientes, consiguió llegar a ese oasis, ese punto en el que uno mira hacia trás y ve de donde viene, es consciente de lo que ha evolucionado y sabe valorar a un cliente, no por lo que vas a facturar, sino por lo que te va a permitir aprender. En ese momento todo cobra sentido y empieza una nueva travesía, pero ahora cargados de seguridad, convicción y valor.

Actualmente Yngrid esta volcada en su actividad profesional como Community Manager, especializada en el ámbito deportivo y estético, también es partner en Muum Design, una agencia de publicidad cuyo manager también ha estado apoyado por la EOI y la SPEGC.

Según la propia Yngrid:
“La gran parte de los clientes que tengo han sido gracias al boca a boca, los trabajos realizados en las redes sociales de mis clientes llamaron la atención de personas cercanas y fui recomendada, hoy por hoy la satisfacción es plena según lo que me han manifestado, están contentos con mi trabajo. En el camino tuve que aprender a utilizar herramientas digitales que en mi vida habría imaginado conocer pero son tan intuitivas que ahora son mis aliadas y el trabajo me lo han hecho más sencillo….”

Como siempre, lo importante es empezar, ¿Te atreves a moverte?



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