Modelo Drexler/Sibbet para equipos de alto desempeño.

    Estimados Compañeros….Como puede un grupo de trabajo llegar a ser un equipo de alto desempeño? 

    Ya los equipos son tan diversos como nuestra propia cultura, formado por individuos de diferentes orígenes, formación, estrato social, fe, aparaciencia…en los equipo es tan fácil encontrarse trabajando con alguien que tiene la edad de tu madre, y sabes que tiene cierta forma de pensar que podrías anticipar sus argumentos…..como los de la mañana de sábados de tu adolescencia….o encontrar a compañeros tan chicos que todo gira alrededor de un mundo virtual-social que nunca salieron a rasparse las rodillas en la bici..por estar en el “playstation”……. Y obviamente tu o yo ..con creencias y vivencias unicas……..

     

    La mayoría hemos pertenecido a equipo de alto desempeño y juntos podríamos listar etapas que se dieron para lograr el éxito…., con personas con diferentes talentos que catalizan la innovación y las soluciones de un negocio….

     

    Drexler and Sibbet  identificaron un modelo para equipos de alto desempeño, este es un MAPA que explica como crear y mantener un alto desempeño en todo tipo de equipos. Claro que los equipos reales pueden tomar muchas rutas dentro de las etapas.

    Modelo

    Drexler/Sibbet

     

    El modelo identifica 7 problemas principales a los que nos enfrentamos cuando un equipo busca  el éxito. Cada etapa se fundamenta en etapa anterior, por lo que un equipo que maneja bien las etapas anteriores esta mejor preparado para solucionar los problemas del futuro.

    Para cada etapa de desempeño el Modelo contiene indicadores que marcan si los problemas de esa etapa están resueltos o no.

    Las dimensiones incluidas en cada etapa bajo el titulo de Resuelto definen los que significa dominar la etapa y bajo el titulo de No resuelto  se indican los síntomas que el equipo no ha logrado superar con éxito los problemas correspondientes.

     

    Es importante notar que el modelo es dinámico, un equipo simula el movimiento de una pelotita que revota contra el piso!

    No quiere decir que nos daremos de golpe, sino que existe una etapa de formación que nos prepara para enfrentar el etapa del compromiso y luego mantener el logro a medida se enfrentas otra etapas, también pueden observar las flechas que suponen que si no es resuelto los requisitos de esa etapa o pelotita, volveremos para atrás como un juego de escaleras y serpientes.

     

  1. Orientación:
  2. Todos lo integrantes de los equipos que recién se forman, se preguntan POR QUÉ están aquí, cual es su posible ubicación y si los demás los aceptarán.

    Las personas necesitan algún tipo de respuesta para continuar.

     

  3. Construcción de la Confianza:
  4. En esta etapa los individuos desean saber con QUIEN trabajan, sus expectativas, programas y aptitudes.

    Que los miembros en esta etapa compartan , genera  confianza y un intercambio libre entre los integrantes del equipo.

  5. Aclaración de los objetivos:
  6. Aquí comienza el trabajo mas concreto del equipo , aclarando sus objetivos, las suposiciones básicas y su visión.

    Aquí el equipo define ¿Cuáles SON SUS PRIORIDADES?

     

  7. Compromiso:
  8. Esta etapa termina la fase de formación del equipo y termina la parte de análisis a lo interno y se debe tomar acción y tomar decisiones sobre COMO se manejarán los recursos, el tiempo, el personal , aquí se aceptan los roles y esto es clave para las futuras etapas.

     

  9. Implementación:
  10. Los equipos empiezan a progresar cuando logran sincronizar el trabajo u deciden QUIEN hace QUE,CUANDO Y DONDE. El tiempo y la programación dominan esta etapa.

     

  11. Alto desempeño:
  12. Cando se logra tener control de los métodos , un equipo puede comenzar a cambiar sus objetivos y responder ante el entorno de manera flexible.

    El equipo puede decir WOW! Y superar las expectativas.

     

  13. Renovación:
  14. Claro, los equipos se cansan, son dinámicos y vivos, los integrantes cambian. Las personas se preguntan POR QUE CONTINUAR? Ya es el momento de cosechar lo que se aprendió y prepararse para un nuevo ciclo de acción.

     

     

    Si observamos el procesos es sencillo, pero muy pocas veces nos detenemos como equipo a revisar esta etapas y contestar sinceramente si nos tenemos confianza, si sabemos a donde vamos.

    El modelo indica que el éxito radica en todos los miembros, no solo los lideres.

    Nos toca a todos hacer este análisis si queremos pertenecer a un equipo de alto desempeño!

    Espero sea de utilidad para sus equipos.

     

     

     

     


Groupama …una empresa con retribución flexible.

Estimados colegas de América latina, cuando aprendí  el concepto de retribución flexible  inmediatamente lo asocié a pago variable, beneficios y bonos…pero al estudiar el concepto poco a poco me di cuenta de lo novedoso  y lo estimulante que puede ser para un empleado.

Aquí en Centro América, donde todavía no hay una cultura de aceptación de pago variable y solo se ven pequeños matices de retribución flexible a altos niveles directivos….es un choque de culturas retributivas….por esta razón quise ver como “luce una empresa que aplica tal maravilla”

Nuestra realidad en Centro America no es diferente a la de España, tenemos menos disponibilidad de presupuesto para aumentos salariales, el mercado se contrae y la estructuracion esta a la orden del día.

Groupama con 985 empleados aumento solamente un 0.5%  a su planilla pero tiene el 35% de la planilla participando d ebeneficios a la carta, la cual han utilizado como herramienta de gestion y motivacion ante la falta de aumentos salariales.

Exite en su web acceso a un módulo donde el empleado puede simular que parte del costo estaria exenta de impuesto y cual sería su salario neto.

La  retribución también incluye una parte variable en función de los resultados colectivos e individuales, basándose en objetivos específicos definidos en las Entrevistas Anuales de Progreso.

Los acuerdos de participación y de incentivos  permiten también acumular ahorros salariales con ingreso posible en los Planes de Ahorro de Empresa (PEE, en sus siglas en francés) y / o  en los Planes de Pensiones Colectivas (PERCO, en sus siglas en francés).

Por último, puede beneficiarse de numerosas ventajas como:

– Un plan de previsiones (enfermedad, invalidez, defunción) así como una mutua de salud a cargo de Groupama Transport en un 50%

– Tickets restaurante o tarjeta de comedor

– Gastos de aparcamiento y de transporte público para los colaboradores a cargo de la empresa al 50%

– Un comité de empresa que ofrece una serie de prestaciones para vacaciones, actividades culturales y deportivas …

 

Claro todo esto no sería posible si las condiciones fiscales cambiaran, pero es claro como las leyes están en favor de superar una crisis y como en equipo Gobierno y empresa privada pueden ayudar a mantener la calidad de vida de los empleados.

El disminuir el salario fijo y aumentar el variable flexibilizándolo es una medida que ayudara a mantener a flote muchas empresas sin perder sus talentos, pero es necesario que demos inicio a propuestas novedosas como esta, en países que aun no hemos dado el paso a la retribución a la carta. Leyes, proveedores de plataformas tecnológicas y entidades gubernamentales deberán trabajar de la mano para sacar el mejor provecho de estas medidas que ya dan frutos en países de Europa.

 

 

 

 


Unidad productiva o ..Cambiemos trabajos!!!

 

Déjame preguntarte algo……Cambiarias trabajo con un par?

 

Dejarías a alguien tu agenda de pendientes?

Tomarías la agenda de alguien más?

Estas fueron las preguntas que dieron pie a crear un modelo  para Cambio de posición, dado que las instituciones son cada vez menos jerárquicas y mas planas me surgió la idea de …..

¿Dará resultado un trío de posiciones del mismo nivel jerárquico con metas comunes?

¿Sera atractivo para los empleado compartir metas y evaluaciones que comprometan su bono anual de desempeño?

 

Beneficios para los empleados:

  1. Oportunidad de entrenamiento cruzado entre áreas afines.
  2. Mejora de manejo de multitareas
  3. Proyección personal a otras áreas del negocio.
  4. Dinamismo de la función asignada.
  5. Desarrollo de habilidades de trabajo en equipo.
  6. Movilidad entre países.

Beneficios para la institución:

  1. Desarrollo de back ups.
  2. Innovación por nuevos puntos de vistas y experiencias.
  3. Mejora de manejo de multitareas
  4. Proyección personal a otras áreas del negocio.
  5. Dinamismo de la función asignada.
  6. Desarrollo de habilidades de trabajo en equipo.
  7. Catalizador de soluciones.
  8. Mejora del clima laboral
  9. Disminución de Rotación de personal

 

Cuales serian las reglas:

 

  1. Solicitud voluntaria de asignación de metas por equipo.
  2. Propuesta por equipo de las metas estratégicas compartidas.
  3. Prueba de conocimientos de puestos paralelos complementarios.
  4. Firma de contrato interino  por asignación a Unidad Productiva.
  5. Evaluación de desempeño grupal.
  6. Pago de bono anual en base a nota obtenida por desempeño.

 

 

EL modelo de Unidad Productiva   rompe con el siguiente ciclo:

 

 

 

 

El reto que afronta dicha propuesta es la auto gestión de cada individuo, el pensamiento colectivo en pro de las metas comunes.

A pesar  de este obstáculo, nos serviría para retener talento saturado de ejercer la misma función, tendría la institución un semillero de talentos con una rica cultura de conocimiento de funciones horizontales.

 

Mis contactos de facebook contestaron a la siguiente pregunta:

A lo cual todos los que contestaron la pregunta escogieron que si podrían dejar su agenda a alguien igual de competentes que ellos……Sera un buen comienzo!!

 

 

 

 

 


El Rol del Jefe Directo en la Gestión del Desempeño y el efecto Pigmalión:

Estimados hoy he decidido dejarles una reflexión del efecto Pigmalión en este ambiente corporativo y global que hoy vivimos, como Alex Rovira menciona en su libro la Buena Vida, una empresa multinacional fabricante de productos de alta tecnología, ahí los de RRHH citaron a una persona de mantenimiento, sin estudios universitarios en el primer escalafón jerárquico de la empresa, a quien le dijeron:” Eres escogido entre todos los miembros de la empresa pues eres el mejor capacitado para ocupar este alto cargo de responsabilidad Técnica dentro de dos años”

Estimados dejando de lado los inflexibles procesos de sucesión o requisitos académicos que administramos, concentrémonos en lo que sucedió…..Este colaborador no solo desempeñó las funciones de este cargo sino que siguió prosperando en la organización.
Lo deseado por el escultor se cumplió, como el deseo de Pigmalión, hacer que su obra cobre vida, nuestro rol mas allá es el de transmitir claramente que creemos que los objetivos serán cumplidos y superados, ¿no somos nosotros en RRHH los llamados a creer en nuestra gente mas que administrar su desempeño y sus escalas salariales?

¿Porque creen que existen áreas que son espontáneamente generadoras de sucesores? En mi experiencia siempre hay un jefe Pigmalión, ese jefe que cree fielmente que su gente crecerá y se los manifiesta constantemente, son jefes que creen en el futuro y no tiene temor en dejar ir a alguno de sus talentos para que este alcance el éxito, pues siempre tiene un nuevo proyecto al cual volcar sus sueños.

Mañana de vuelta a nuestro rol en RRHH, tratemos de identificar una obra de arte en proceso… los reto a solamente reforzar las cualidades observadas de esa persona, probablemente nunca nadie se la ha dicho y desencadenen el potencial de este colaborador.

Saludos


Creacion de Valor agregado.

Impacto del capital humano en la creación de Valor:

En estos tiempos en que la Tecnología , plataformas operativas e infraestructura pueden ser “compradas” lo que realmente diferencia a las compañías es el Capital humano, no existe estrategia exitosa sin un equipo capacitado que luche para alcanzar lo plasmado en los planes anuales.

Pero cómo involucrarlos en la creación de Valor , cómo podemos crear valor en el día a día, al final solo hay que contestarse una pregunta, hice mas rentable el negocio?
El valor agregado podríamos definirlo como una característica extra que se le da a un producto o servicio para aumentar su valor comercial, para que esto suceda debe existir según mi experiencia:
a. Una cultura que fomente la innovación y mejora continua.
b. Proceso para canalizar la mejoras propuestas y llevarlas a cabo
c. Igual valoración para cada mejora que se proponga independientemente de su alcance.
d. Indicadores de mejora para que la institución vea las mejoras y genere competencia interna.

Si una institución tiene estos pasos como parte de su cultura, tendrá capital humano buscando constantemente mejorar el estatus de los productos y procesos de servicios y esta dinámica genera un espacio para que la innovación aflore y sea esa la ventaja competitiva ante sus competidores.


Puede una organización volver a ganar la confianza de sus colaboradores?

Cómo podemos construir sobre ruinas? Si ganar la confianza resulta un proceso largo y lento, construirla de nuevo resulta una tarea tres veces mayor que la primera.
He tomado los primeros cinco estilos directivos de Covey aplicándolos a una institución que dese ponerse en pie :

Hable Claro: a nivel de organización se deja mucha información secreta, no se dan explicaciones concretas de movimientos o giros comerciales que se toma a nivel de directivos. El colaborador lo que no sabe lo inventa, construye historias increíbles y al no haber una versión oficial, los chismes toman su lugar.
No solo se debe comunicar lo bueno, también lo malo con los mismos fundamentos y principios de la retroalimentación, instaurar una metodología de feedback
Que sea parte de las herramientas gerenciales.

Demostrar respeto: Todo colaborador tiene algo que aportar, algún proceso que mejorar aunque no sea su área, respeto a las opiniones, políticas que aseguran la igualdad de oportunidades internamente, protocolos para seguir temas éticos, que sean garantes de respeto. Los lideres deben de ser modelos de conductas de respeto a los demás.
Crear transparencia: Una organización que tenga sus proceso críticos documentados y auditables ante cualquier entidad regulatoria o auditoria necesaria para asegurar la rendición de cuentas, lideres con una sola agenda.

Corregir errores: Mejora continua, abrirse a escuchar la opinión de los colaboradores en como mejorar en su experiencia de prosumidores y en canalizar en acciones concretas y sostenibles.
Mostrar lealtad: lealtad con la marca, con los empleados, que lo que decimos sea lo que actuamos, leal a las compañías partners, leal a los valores que se publican.

Para volver a ganar la confianza habrá que darla a los colaboradores para que estos la devuelvan, apostar por el desarrollo integral, por ver al colaborador como un fin no como un medio, tener un rol activo en la comunidad que se esta localizado. Hablar con la verdad pues en este momento mas y mas empleados 3.0 están al tanto de los que sucede.


Knowledge Management, cosejos pràcticos para su implementación.

Knowledge Management ( KN)
Consejos para implementar un programa de manejo de conocimiento

Como todos saben estamos en la era del conocimiento, rodeados de información , data, novedad , tendencias que día a día nos cubre como olas que debemos de aprender a surfear.
y… claro que es crucial mantenernos sobre la tabla no? Pues exactamente eso le sucede a las instituciones que se mantiene surfeando en la globalización de sus operaciones, cruzan fronteras y algunas llegan a ser mas grandes que la población de una nación, 400mil empleados a nivel mundial, con mercados diferentes, estrategias a medida, mejoras de sistemas tecnológicos, nuevas regulaciones por país, cuantas variables en una sola ecuación!

Toda esta vorágine va de la mano de Generación de conocimiento, eso que hace efectiva a una organización, duradera en el tiempo y sin riesgos para el cliente. Cada institución tiene una memoria colectiva, actúa o se retrae como un ser vivo, guarda recuerdo de cómo pasaron las cosas, es muy común escuchar..” eso ya lo hicimos” ó eso no funcionó..ni te lances!

Pues siempre me he preguntado si una organización puede tener un IQ como un ser humano o un EQ, coeficiente emocional como lo publica Goleman?
Esta búsqueda me llevo a una encuesta en línea propuesta por Garvin y Edmondson la cual pretende medir el Aprendizaje Organizacional el cual les adjunto video para que juzguen por ustedes mismos. Su perspectiva se centra en evaluar el rol del líder y sus hábitos de reflexión sobre como resultaron las metas propuestas y proyectos que se ejecutaron salgan exitosos o no. Se basan en mejores practicas ce lideres exitosos, aquellos que aprenden de sus errores y transmiten a su institución este check list por ejemplo:
• Cual era la meta?
• Que obtuvimos?
• Que hicimos mal?
• Que haremos diferente la siguiente vez?
• Que aprendimos?

Pero comúnmente no es un habito de los lideres hacer esta reflexión de cierre, comúnmente celebran los éxitos y se reponen de lo fracasos dejando atrás la oportunidad de analizar las causas de ese fracaso.

Pero una herramienta de evaluación no hace cultura,
” ni un conjunto de datos es información,
ni un grupo de información es conocimiento ,
ni un cumulo de conocimiento es Sabiduría ,
ni mucha sabiduría es la Verdad” como lo observa Niel Fleming para adentrarnos en concepto de Conocimiento.

SABER HACERLO …uno de los tres elementos que confirma que se posee una competencia, es saber los necesario para poder pasar de la información a la acción, pero.. Cómo se administra este conocimiento?,
Cómo lo guardas? Cómo lo actualizas? Quien lo usa? Donde y en que sistemas puede una organización manejar su activo mas valioso?
Cómo implementar un sistema de administración del conocimiento?
Como lo sugiere James Albers en su articulo A practical approach to implementing Knowledge Management, la eficacia de la implementación de un sistema de Administración del conocimiento no radica en la teoría o el plan que se plantee de inicio sino el abordaje del programa KM y nos comparte una forma practica de implementarlo aprendiendo de sus experiencia pasadas:

El primer paso de este programa es contar con un compromisos absoluto de la Dirección, y segundo entender que KM es un proceso sistemático de creación, mantenimiento y enriquecimiento a una organización sobre hacer el mejor uso del conocimiento para hacer de este una ventaja competitiva y la herramienta para conseguir el éxito.
KM integra Personas, procesos y Tecnología.
Pasos para su implementación:
1. Seleccionar un Equipo de KM : Patrocinador y KM Champions, los cuales deben de tener cierta experiencia en administración del conocimiento , hasta puede tenerse u Chief Knowledge officer que abogue por el programa a todo nivel de la institución, estos miembros deben de tener buen conocimiento del negocio, competencias técnicas y sociales.
2. Establecer una Estrategia de manejo del conocimiento :
El objetivo principal de KM programa es el de dar soporte al cumplimiento de la estrategia. Pero no podemos dar un paso seguro sin conocer perfectamente la estrategia del negocio, Que estamos haciendo vs que es lo que debemos hacer? Que sabemos vs que debemos saber para lograr lo propuesto por el negocio. Es necesario aclaras nuestras fortalezas , debilidades y oportunidades esto determinara donde deben enfocarse los esfuerzos de KM, en este paso se debe evaluar si el conocimiento de la organización es el necesario para el cumplimiento de la estrategia. También en este paso se debe establecer un Business case que presente el costo beneficio de la implementación del programa que le ayudar al KM Champion a establecer

3. Practicar una evaluación y auditoria del Conocimiento: en este paso se evalúa la localización, uso y fuentes del conocimiento, un buen inicio de esta etapa es hacer una evaluación dela s fortalezas y debilidades sobre las habilidades de la organización de potencializar el conocimiento. Seis factores organizacionales son auditados en este paso: Cultura, Liderazgo, Propósito organizacional , proceso de conocimiento, estructura organizacional e infraestructura tecnológica.
4. Evaluación de Información tecnológica. IT: aquí se evalúan la administración de los proceso de IT, sus activos y el desempeño de las inversiones. Se realizan preguntas como ¿ Tenemos la infraestructura tecnológica para apoyar el negocio? Es tan flexible para afrontar los cambios del negocio? Están pasando IT suficiente tiempo en las areas que realmente le darán el éxito al negocio?
5. Desarrollar el Plan de proyecto y sus indicadores de medición. En este paso se determinan roles, objetivos, recursos necesarios, calendarios y puntos clave, plan de comunicación, métricas que acompañaran a lo largo del plan. También recopila lecciones aprendidas.

Desde mi punto de vista, creo que el KM es un programa innovador asegura a la organización a direccionar esfuerzos y aprender de los errores, ya sea compartimos el conocimiento, como la tecnología y que estas debe estar al servicio del negocio, ser dinámica y efectiva.
La alta gerencia puede lograr una ventaja competitiva a largo plazo, con solo ser promotor del KM. Un proyecto piloto en un área puede ser una muy buena opción para dar inicio a este programa.


Sostenibilidad

“Nos encontramos ante una crisis económica global que está teniendo un claro reflejo en los modelos de gestión de las organizaciones. Aquéllas que apuesten por el reto de la SOSTENIBILIDAD, estarán mejor posicionadas para hacer frente a este entorno de incertidumbre”

Ya paso el tiempo de actuar solo por caridad, el estar realmente involucrados como empresa, el saber cómo impactaras las decisiones estratégicas a los empleados, comunidades y ambiente.
Esto requiere de líderes enfocados en el valor agregado que cada empresa pueda aportar, buscar oportunidades de apoyar la diversidad en sus empresas, la ética y la sostenibilidad.
Debemos de crear conciencia y acompañarla de actos socialmente responsables para crear una cultura de responsabilidad. Como país será un requisito para la inversión extranjera, si no entendemos su impacto nos quedaremos fuera de los elegidos a invertir, pues no solo los futuros empleados saben de las practicas inapropiadas de una empresa, los clientes también lo saben y cada vez es mas fácil conocer las interioridades de una institución y los valores reales de sus líderes.
Así que no apostar por la Sostenibilidad es no apostar por el propio futuro.



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