EL PUENTE DE ÖRESUND, UNA OBRA DE INGENIERÍA MODERNA

El puente de Öresund es una obra de arte de la ingeniería moderna, todo un reto y un desafío para sus constructores y por durante un tiempo el puente más largo del mundo.

El puente es un enlace túnel-isla artificial-puente de 16 kilómetros entre Copenhagen y Malmö, que ha permitido la integración de Zealand, Lolland-Falster, Bornholm en Dinamarca y la región de Escandinavia en Suecia. Su implementación ha significado el nacimiento de la Región de Öresund, además de reforzar el corredor de transporte Estocolmo-Malmö-Copenhagen.

Su construcción se inició en 1995, y se terminó 14 de agosto 1999. La inauguración oficial del mismo fue  el 1 de julio del 2000, aunque el tráfico vehicular comenzó doce días más tarde.

Descripción del proyecto

El proyecto del Puente de Öresund separaba las actuaciones en tres bloques diferenciados. Éstos eran la infraestructura costa a costa, los trabajos terrestres en Copenhagen y los trabajos terrestres en Malmö.

Desde Copenhagen la línea de ferrocarril Öresund y la autopista requerían una reestructuración de los dos sistemas. En Kastrup se construiría una península artificial que serviría de entrada al túnel. El túnel de 4.050 metros alcanzaría la superficie en Peberholm, que también sería artificial y serviría además de plataforma de transición entre el túnel y el puente. Los trabajos en Suecia consistían en la construcción de 10 kilómetros de ferrocarril y autopista.

 En Dinamarca se construyeron 18 km de ferrocarril y 9km de autopista. La zona de Amager se hundió con un sistema en zanja 6 metros para minimizar la afectación al entorno. Las vías se situaron en el centro.

 La infraestructura costa a costa incorporaba los siguientes subproyectos:

 – Península artificial en Kastrup: ampliación de 430 metros del terreno peninsular, 0.9 Km2, a base de material dragado del fondo marino del Öresund.

– Túnel: de la península a Peberholm con una longitud de 4.050 metros.

– Isla artificial Peberholm: 1,6 millones de m3 de roca, 7,5 millones de m3 de arena, el resto del material de relleno provenía de los dragados del Öresund.

– Puente: tres tramos diferentes el este (3.739metros), el oeste (3.014metros) y el alto (1.092metros). Permite la navegación de grandes embarcaciones en el canal Flintrannan.

En Suecia la autopista enlazaría con un nuevo anillo exterior impulsado por la Dirección Sueca de Carreteras29. La línea de ferrocarril enlazaría con otro nuevo, el Citytunneln o túnel urbano para Malmö30. La estación de peaje estaría en Lernaken y tendría 11 carriles para cada dirección y una capacidad de 200 vehículos/hora.

Pese a que la construcción sufrió  algunos percances,  la obra fue terminada  dentro del plazo establecido, y se convirtió en más que un lugar a transitar  ya que une a Escandinavia con  Europa Occidental.

Pero uno de los principales problemas del puente no tenía que ver con su construcción si no con la poca afluencia de vehículos que tuvo en los primeros años. Hoy en día ha incrementado el paso de vehículos  por el puente  y esto ha hecho posible  bajar el pago de peaje del puente, cuyos precios actualmente oscilan entre los 21 euros  hasta los 180, dependiendo del tipo de Vehículo.

En Diciembre de 2010 se finalizó otra porción de 17 Km que conecta a La Estación Central de Malmö, Suecia con el puente de Oresund. El objetivo del proyecto era aumentar la capacidad de la red de Escania, y hacer de Malmö Central más que una terminal una estación de transito.

El Medioambiente

El diseño debía ser ejecutado teniendo en cuenta que era “ecológicamente motivado, técnicamente factible y económicamente razonable”. Así pues, se delimitaron los criterios ambientales para el Mar Báltico y el estrecho de Öresund y se llevaría a cabo un control de parámetros medioambientales.

Teniendo en cuenta la viabilidad económica, el trazado, los modos de transporte y el tema medioambiental se eligieron dos alternativas: la KM 0.2 y la KM 4.2 (nomenclatura: KM_Copenhagen-Malmö, X.Y_ carriles para tráfico rodado.vías de ferrocarril).

La KM 0.2 consistía en un túnel para ferrocarril y la 4.2 combinaba un puente-túnel atravesando Saltholm para tráfico rodado y ferrocarril. Con la Evaluación de Impacto Ambiental y las valoraciones económicas se optó finalmente por la KM 4.2. Para minimizar los efectos sobre Saltholm se decidió construir una isla artificial, Peberholm, en donde se produciría la transición túnel-puente y el cambio de señalización/electrificación entres los diferentes sistemas sueco y danés. El control de los parámetros medioambientales se realizaría con la base de datos EAGLE.

Gestión del Proyecto

Una vez superadas las negociaciones iniciales debían acordar el modelo de gestión. Tenían presente el precedente del Great Belt pero el caso era diferente. Al estar implicados 2 países el acuerdo parecía complejo.

Tenían la intención de compartir su titularidad pero no disponían de organizaciones conjuntas por lo que crearon tres empresas: A/S Enlace de Öresund, SVEDAB AB (Svensk-Danska Broforbindelsen) y el Consorcio de Öresund.

A/S Enlace de Öresund se encargaría del diseño, planificación y construcción de los trabajos en territorio danés y SVEDAB AB actuaría de forma análoga en Suecia. Estas dos compañías, a su vez, compartirían la propiedad del Consorcio de Öresund A/S que sería la encargada del diseño, planificación y construcción de la sección costa a costa. Ésta empresa sería la concesionaria y por lo tanto la responsable de la recaudación del peaje. Cada empresa tendría su propio presupuesto debiéndose ocupar de su planificación financiera, pero sus ingresos dependerían de la recaudación del Consorcio de Öresund que servirían para cubrir todos los costes.

Costes y financiación

Pese a que la parte ferroviaria tenía más peso en los costes constructivos, serían los usuarios quienes pagasen toda la infraestructura. El establecimiento de tarifas del peaje tenía que cumplir con los requisitos estipulados en el acuerdo del enlace39. Anualmente la Danish National Railways Agency (DSB) y la Swedish National Rail Adminsitration (SJ) deberían pagar 300 millones de DKK al Consorcio de Öresund por poder operar en el enlace.

 

Los Estados son los propietarios de las empresas propietarias por lo que pudieron acceder a mejores condiciones de crédito. Con la previsión de ingresos realizada se calculó que hacia 2030 se cancelaría la deuda.

Previsiones de tráfico

El Consorcio de Öresund preparaba regularmente previsiones de tráfico. Según la publicada en mayo de 1999 se alcanzarían los 3.6 millones de vehículos en 2001, es decir, una media diaria de 9.900 vehículos; serían necesarios al menos dos años para que los usuarios potenciales se habituasen a la nueva facilidad. La previsión para 2002 era de 11.800 vehículos/día. Conforme se acercaba la fecha de apertura las previsiones se recortaban. Finalmente se constató que las previsiones estaban sobreestimadas. Otras publicaciones sobre el futuro tráfico son “Figures on the Öresund Bridge” y “Traffic and Development in the Öresund Region”.

En las previsiones siguientes del Consorcio en noviembre de 2000 la media diaria para 2001 se redujo a 9.180 vehículos/día. 

Coste y seguimiento de la financiación

El coste final constructivo ascendió a 30,1 millardos de DKK, 4.158 millones de € (precios de 2000), lo que supone un incremento de 8,2 millardos de DDK

La contribución de de la UE mediante el presupuesto TEN-T fue de 192,7 millones de €. Los sobrecostes de los accesos daneses al Puente fueron del 80%, los de los suecos del 16% y los de la infraestructura costa a costa del 26%.

Durante el primer año de operaciones los ingresos no llegaron al 40% de los calculados. Se esperaban unos beneficios anuales de 50 millones de DKK por lo que saltó la alarma sobre su financiación. En los cuatro primeros años el proyecto no pudo cubrir sus previsiones de financiamiento por lo que las pérdidas del Öresund se compensaron con los beneficios del Great Belt.

El proyecto tenía una valoración inicial de 21,9 millardos de DKK, como tenía que ser autofinanciable los usuarios pagarían un peaje al Consorcio de Öresund. Las compañías suecas y danesa de ferrocarril pagarían 300 millones de DKK por poder operar en su línea de ferrocarril.

El ferry Elsinore-Helsingborg no debía verse perjudicado por la nueva facilidad por lo que las tarifas del Puente serían justamente fijadas por el Consorcio de Öresund. Se esperaba que la construcción diese empleo a 42.000 hombres/años.

Durante su construcción (1995-2000) dio trabajo a 60.000 hombres/años. La productividad de la región fue evolucionando positivamente. El aumento más significativo del PIB interregional se dio en 2000 con un incremento del 7,2%.

El coste constructivo no se pudo contener y finalmente se desvió en un 26% el presupuesto de la infraestructura costa a costa, un 80% el de los accesos daneses y un 16% el de los suecos. 

Estos resultados, la sobrevaloración de las previsiones iniciales de tráfico y el no alcanzar los ingresos esperados hicieron saltar la alarma sobre la improbabilidad de su “autofinanciamiento”.


¿Presentar, Liderar, Tomar Decisiones y Negociar?

En este post me gustaría hacer en pequeña reflexión sobre como la asignatura de Competencias Directivas  ha aportado conocimiento útiles para mi desarrollo profesional. De los cuatro bloques tratados (presentaciones eficaces, liderazgo, toma de decisiones y negociación) dos han sido de relevante importancia para mí.

Siguiendo la pregunta del título del blog, ¿qué características debe tener un buen directivo? Parece que tener la capacidad de poder desarrollar las cuatro habilidades mencionadas anteriormente es clave para nuestro futuro profesional.

Si bien presentaciones eficaces me ha parecido un parte esencial de cara al desarrollo del máster y de las futuras exposiciones en público en el mundo laboral, la parte de liderazgo y de negociación son de directa aplicación en mi día a día profesional.

Hablar en público para mí es una tarea cuanto menos complicada. Este módulo me ha aportado muchas pautas que seguir a la hora de planificar una buena presentación en cuanto a la estructura del contenido que se quiere transmitir, pero lo que me parece más importante aún, a captar la atención del auditorio.

Bueno, centrándonos en los módulos de liderazgo y negociación. Estos han sido para mí los de mayor utilidad, el primero de ellos de cara al equipo que trabaja diariamente conmigo y el segundo por las negociaciones que se plantean con los distintos clientes para los que la empresa trabaja. Yo, como jefa de servicio de distintos contratos de jardinería y de obra verde, me enfrento cada día a conseguir la correcta ejecución de los trabajos sacando el máximo rendimiento de cada persona que trabaja con nosotros,  intentando siempre que se sientan valorados y respetados. Cada vez que estábamos en clase extrapolaba cada uno de los casos a mi realidad profesional. Me preguntaba cómo había actuado en determinadas situaciones y cómo hubiera actuado si hubiera sabido muchas de las pautas aprendidas. La mayoría de las veces no tenemos tiempo para poder planificar una buena negociación, el juego de las ocho cartas, o una buena charla con nuestros subordinados a los que a veces no les vamos a dar buenas noticias y otras muchas para felicitarles y premiarles por el trabajo realizado.

En cualquier caso creo que todos aprendemos de los errores, que hay que ser humildes y aceptar las críticas que nos puedan llegar (tanto de superiores como de la gente de nuestro equipo) y emplearlas para ser cada día mejores.


ESTUDIO DE NEGOCIO DEL BANCO SANTANDER

Hola a tod@s,

El objetivo de este post es haceros una breve descripción del Grupo Santander para poder después relacionarlo con la estrategia llevada a cabo en materia de Responsabilidad Social Corporativa.

El Grupo Santander es el cuarto banco del mundo por beneficios y el octavo por capitalización bursátil. La capitalización bursátil es igual al precio por acción en un momento dado multiplicado por el número de acciones en circulación de una empresa pública, e indica el patrimonio disponible para la compra y venta activa en la bolsa. En 2010, alcanzó un beneficio atribuido ordinario de 8.181 millones de euros, aproximadamente un 9% menos que el año anterior, y repartió 4.999 millones de euros en forma de dividendos.

Banco Santander cuenta con un modelo de negocio centrado en el cliente que le permite mostrar una gran recurrencia en sus ingresos y resultados, a pesar de las dificultades del entorno económico y financiero de los últimos años.

Este modelo de negocio se centra en los siguientes pilares:

 1) Orientación comercial: Santander pone a disposición de 97,2 millones de clientes una amplia gama de productos y servicios financieros, en las 14.082 oficinas de las que dispone, la mayor red de sucursales de la banca internacional.

 2) Eficiencia: Santander cuenta con una plataforma tecnológica y de operaciones de vanguardia en la banca internacional, que le permite transformar ahorros de costes en mayor valor para el cliente. Es uno de los bancos más eficientes del mundo con un ratio de eficiencia de 43,73% (con amortizaciones).

 3) Diversificación geográfica: Santander tiene una diversificación geográfica equilibrada entre mercados maduros y emergentes. Centra su presencia en 10 mercados principales: España, Portugal, Alemania, Reino Unido, Polonia,  Brasil, México, Chile, Argentina y Estados Unidos, en la mayoría de los cuales, ostenta altas cuotas de mercado en banca comercial.

 4) Prudencia en riesgos: Santander mantiene niveles de morosidad y cobertura mejores que la media del sector en las áreas geográficas en las que el Banco opera. Toda la organización se implica en la gestión de los riesgos, desde la operativa diaria en las oficinas hasta la alta dirección y el consejo de administración.

 5) Disciplina de capital y fortaleza financiera: Santander es uno de los bancos más sólidos y solventes del mundo, con un core capital (relación en % entre el capital básico (fondos aportados por accionistas de una sociedad y reservas) y la deuda de una entidad) del 8,8% en 2010. Además, el Banco mantiene una holgada situación de liquidez basada en la financiación a través de depósitos de clientes y de emisiones de deuda a medio y largo plazo.

La marca Santander representa los siguientes valores que convierten al Grupo en único:

Dinamismo: Iniciativa y agilidad para descubrir y explotar las oportunidades de negocio antes que nuestros competidores y flexibilidad para adaptarnos a los cambios de mercado.

 – Fortaleza: La solidez de nuestro balance y la prudencia en la gestión del riesgo son las mejores garantías de nuestra capacidad de crecimiento y de generar valor para nuestros accionistas en el largo plazo.

 – Innovación: Búsqueda constante de productos, servicios y procesos que cubran las necesidades del cliente y nos permitan obtener incrementos de rentabilidad superiores a los de nuestros competidores.

 – Liderazgo: Vocación de liderazgo en todos los mercados donde estamos presentes, contando con los mejores equipos y una constante orientación al cliente y a los resultados.

 – Orientación comercial y calidad de servicio: El cliente es el foco de nuestra estrategia. Aspiramos a mejorar de manera continua la captación, la satisfacción y la vinculación de clientes a través de una amplia oferta de productos y servicios, así como de una mayor calidad de servicio.

 – Ética profesional y sostenibilidad: Más allá del estricto cumplimiento de las leyes, de los códigos de conducta y de las normas internas, se exige a todos los profesionales de Banco Santander un comportamiento basado en criterios de sostenibilidad, marcado por los más altos estándares éticos tanto en su relación con la sociedad como con el medio ambiente.

 Su inversión en RSC en 2010 fue de 148 millones de euros, 22 millones más que en los dos ejercicios anteriores, lo que supone un 1,8% del beneficio obtenido. Su distribución fue la siguiente:

El Banco Santander mantiene un firme compromiso con la sociedad en todos los países en los que está presente. Su principal apuesta es Santander Universidades. Cuenta con convenios de colaboración con cerca de 960 universidades de Europa (Alemania, España, Portugal y Reino Unido), América (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, EEUU, México, Puerto Rico y Uruguay) y de otras partes del mundo (China, Rusia y Singapur). Otras acciones de RSC en medio ambiente y acción social demuestran el firme compromiso del Banco con el desarrollo sostenible. Todo esto, posiciona a la marca Santander como una de las más valoradas del sector financiero (tercera del mundo según la publicación Brand Finance).

(Todos los datos anteriormente citados han sido obtenidos de la memoria de sostenibilidad del Banco Santander de 2010.)

Una vez realizada esta breve descripción del Grupo Santander y de haber realizado el trabajo con mis compañeros, me gustaría dar mi opinión sobre la estrategia llevada a cabo por el mismo. Creo que cada día nos concienciamos más con nuestro entorno y con aquellas personas que más nos necesitan pero no lo suficiente. ¿Hasta qué punto estamos dispuestos a  renunciar a una mayor rentabilidad de nuestro dinero? Cuando se trata del bolsillo casi nada importa. Creo que es fundamental que todas las entidades sean transparentes y digan realmente donde va destinado nuestro dinero, y de esta manera nosotros podamos elegir donde queremos depositarlo. Hoy por hoy, no creo que el Banco Santander sea unos de esos bancos que podríamos llamar ético, como pueden ser Tríodos Bank o Caixa Navarra. Su objetivo se centra en dar la mayor rentabilidad posible a los accionistas, principal stakeholder, en detrimento de determinadas acciones sociales. La imagen que tengo de todas las compañías que destinan parte de su beneficio a acciones sociales es que lo hacen de cara a la galería, porque la sociedad lo demanda y no porque sea una iniciativa que realmente surja desde dentro de cada una de ellas. Está en nuestras manos que esto cambie y que nos dirijamos hacia la construcción de un mundo mejor, más justo y con igualdad de oportunidades para todos.


Pure Business VS Moral Business

Hola a tod@s,

Después de la clase de sostenibilidad del pasado día 28 de octubre me gustaría compartir con vosotros una situación que se me presentó en el trabajo hace no mucho tiempo.

En el mes de enero de este año contraté a un encargado para que me ayudara a llevar un control de las obras de jardinería de las que soy responsable. Entre otras funciones estaba encargado de controlar la asistencia diaria del personal y de los trabajos realizados, siempre contando con mi ayuda para la organización del tiempo y de los equipos. Además de esto, tenía que implantar algunos procedimientos del sistema de calidad  de la empresa y un control riguroso en el cumplimiento de todos los procedimientos de prevención de riesgos laborales. Pues bien, su contrato era temporal y finalizaba en septiembre, y cuando terminó tuve la posibilidad de renovárselo.

Esta persona, no cumplía para nada con lo que yo necesitaba. En varias ocasiones le pillé mintiéndome, perdiendo así toda mi confianza, no sabía gestionar su tiempo y por tanto tampoco el del resto del personal. Todo lo que hacía tenía que supervisarlo yo porque no me fiaba de si estaba bien hecho o no. En definitiva, me daba más trabajo que quitármelo. Después de estar varias semanas pensado, pues la decisión de que continuara o no en la empresa era mía, decidí que no siguiera trabajando con nosotros. Claramente no era rentable para la empresa pero yo sabía que tenía muchos problemas personales. Esta persona estaba separada, pasaba una pensión a su exmujer por una hija que tuvieron, pagaba una hipoteca y para más inri no tenía prestación por desempleo porque no llevaba más de un año trabajando. Tuve varias semanas duras, nunca se me había dado una situación así, y me sentí fatal.

¿Qué hubierais hecho vosotros?


¿Donde está el límite en el uso de las redes sociales por los adolescentes?

Tras las lecturas del precurso de entorno social me surgen muchas ideas que me gustaría compartir con vosotros. De todas ellas he decidido hacer una pequeña reflexión sobre el uso de las redes sociales por los adolescentes.

 Desde mi punto de vista, las redes sociales son un arma de doble filo para este sector de la sociedad. Por un lado les permiten establecer relaciones y compartir experiencias con una gran cantidad de personas, que muchas veces no tienen cerca, pero por otro lado pueden jugarles una mala pasada. Ya son varios los casos de abusos a menores que se han conocido a través de las mismas. ¿Hasta que punto es bueno el uso de estas redes por personas que todavía no han madurado y son más vulnerables? Me encantaría tener una respuesta clara y poder buscarle a este problema una solución.

 Creo que es fundamental una supervisión de los padres para llevar un control de lo que sus hijos publican en sus perfiles de las diferentes redes sociales. Muchos adolescentes sufren acoso y se convierten en personas muy inseguras y con falta de personalidad. Además, hace que se conviertan cada vez más en personas solitarias que simplemente necesitan un ordenador con conexión a internet para poder relacionarse. Esto a la larga puede crearles adicción y un problema grave a la hora de relacionarse con otros compañeros en el colegio.

Casualmente he encontrado en internet un estudio llamado “La juventud y las redes sociales en Internet” realizado por la Fundación Pfizer. Para la realización de dicho informe se elaboró una  encuesta representativa nacional de los diferentes rangos socioeconómicos de 1.000 chicos y chicas españoles de entre 11 y 20 años de edad, complementada con otra encuesta paralela entre 1.000 padres y madres de los jóvenes encuestados, así como de entrevistas en profundidad a reconocidos expertos en la materia.

 Os envio dicho estudio para que podáis leerlo.

http://www.fundacionpfizer.org/docs/pdf/Foro_Debate/INFORME_FINAL_Encuesta_Juventud_y_Redes_Sociales.pdf

¡Me encantaria saber vuestras opiniones!


Reto

Hola a tod@s,

Este primer post he decidido titularlo Reto. Mucho de vosotros os preguntareis: ¿Y porqué? Pues bien, aquí va la respuesta.

Cuando vi que la segunda actividad propuesta por Ricardo Hernández Ontalba, profesor del precurso de entorno social, era que hiciéramos un post en el blog hablando de nuestra opinión o posición sobre alguno de los temas tratados en las lecturas pensé: esto no va a ser fácil para mí…

Transmitir por escrito mi opinión o pensamiento sobre algo nunca ha sido mi punto fuerte. Ya en el colegio me costaba mucho hacer los comentarios de texto, nunca se me dio bien. En los exámenes siempre que podía elegía la opción en la no tuviera que hacerlos.

Hasta ahora no había sido una persona de escribir en foros, darme de alta en las redes sociales y menos aún de crearme un blog propio.  

Es por todo esto por lo que esta actividad se plantea como un reto para mí. Poco a poco os iré contando cosas, sobre todo un montón de anécdotas del trabajo, que tengo para escribir una enciclopedia.

¡Espero que os gusten!



Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies