Mando intermedio, ¿el peor trabajo?

 

Mando

 

La aspiración de mucha gente en su trabajo es ir mejorando profesionalmente, adquirir nuevas responsabilidades, poder participar activamente en el diseño de estrategias y en la toma de decisiones, gestionar equipos, conseguir más ingresos……. Y ese proceso de mejora pasa habitualmente por ir subiendo por la escala jerárquica, comenzando por asumir los puestos de mando intermedio.

Sin embargo, la vida del mando intermedio no es de color de rosa precisamente, por mucho que su salario sea mayor que el del trabajador de base. De hecho, un estudio de la Columbia University’s Mailman School of Public Health realizado por Seth Prins y publicado este pasado mes de agosto en The Atlantic, concluye tras entrevistar a más de Mando 222.000 trabajadores a tiempo completo, que quienes ocupan posiciones intermedias son los que peor lo pasan, los que más enferman. Como ejemplo, el 18% de los mandos intermedios sufren de depresión, frente al 11% de los ejecutivos y propietarios de las empresas o el 12% de los empleados sin responsabilidades de mando.

Varias son las causas que creo que están detrás de esta situación, algunas apuntadas en la referida investigación de la Universidad de Columbia:

En este contexto, creo necesario que las empresas definan de nuevo el papel gestor intermedio, no sólo para que sea Mando 1de más eficiente y útil para la organización, sino para conseguir mantener un papel motivador en el proceso de mejora profesional. Thomas O. Davenport y Stephen D. Harding, consultores de Towers Watson, en su libro de 2010 “Manager redifined: how your top performers manage work”, acuñan un concepto de liderazgo más efectivo (offstage management, literalmente, gestión entre bastidores), que veo muy aplicable a los mandos intermedios.

Según este estilo, el mando debe centrarse en gestionar el entorno y no las personas. Deben crear un habitat que favorezca el desarrollo y el éxito de sus equipos y no caer en la tan ineficiente supervisión muy cercana gestionando los detalles (microgestión) bajo la presión del miedo. La tendencia es que los trabajadores tengan cada vez más autonomía de funcionamiento, y los mandos intermedios deben favorecer este proceso, cambiando su rol de forma radical. El mando offshore proporciona las herramientas para que los empleados puedan resolver los problemas por su cuenta, pero no tiene porqué estar indicando el camino en todo momento.

Y para ello, las empresas también deben cambiar su política de contratación y promoción. Más que el desempeño como trabajador, se debe primar la capacidad de manejar situaciones conflictivas, de coordinar en entornos difusos y cambiantes.

Los autores señalan ejemplos de algunas empresas que cambiaron el rol, proceso de captación y formación de sus mandos intermedios en esta línea, con espectaculares resultados (Sothwest Airlines, Cisco, Autodesk…….). Probablemente, es algo que deberían probar en la empresa de Dilbert:

dilbert_mando


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