La estimación de la Demanda en Proyectos de negocio

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Wikilibro: Proyectos de negocio > Capítulo 4: Marketing. Conceptos fundamentales

Sección 11

La estimación de la Demanda
Es un secreto a voces que los procesos de comercialización de las empresas han adquirido cada vez mayor importancia en el ambiente en el que desarrollan sus actividades.

La competencia se ha vuelto más profesional; los mercados de demanda (como el de la construcción o el inmobiliario hace unos años) se vuelven cada vez más de oferta (más empresas ofreciendo sus productos y servicios que personas demandándolos); y este fenómeno se ha acelerado con la crisis económica actual y con la sucesiva ampliación y con la globalización imparable de los mercados.

Cualquier empresa con vocación de permanencia en el tejido económico ha de luchar permanentemente por la conquista y por la explotación de los mercados, de tal manera que una empresa que no sepa vender sus productos, por mucha que sea la calidad y el contenido tecnológico que estos contengan, está irremisiblemente condenada al fracaso.

La medición de la demanda futura

Una vez delimitado el ámbito de mercado donde concentrar la iniciativa empresarial se debe conocer cual será la demanda prevista en ese mercado. Es útil para muchas de las decisiones de la Acción de Ventas y para otras muchas de la Función de Marketing que la engloba.

Se entiende por Análisis de la Demanda la identificación cuantitativa a partir de los análisis históricos y de las previsiones de evolución del tamaño del mercado que requiera la tipología de los productos o de los servicios objeto de la Acción Comercial de la empresa. Su finalidad es llegar a conocer con precisión: cuál es el tamaño y el volumen de la demanda, cuál es la capacidad de compra de los clientes potenciales señalados como público-objetivo, las cifras del consumo medio por cliente, las pautas del comportamiento más probable de la demanda, etc.

Este análisis de la demanda debería considerar también (siempre que sea posible) escenarios probables de evolución en un

horizonte temporal de dos o tres años.

Contenido

Consideraciones sobre la medición de la demanda futura

Los principales objetivos de la Medición de la Demanda futura son:

  • Clarificar los Conceptos de este importante apartado de la Función de Marketing
  • Analizar sus interrelaciones recíprocas
  • Ver los diferentes métodos que existen para estimar la demanda, con sus Ventajas y con sus Inconvenientes

En términos generales, llamamos demanda potencial al volumen máximo que podría alcanzar un producto o un servicio en un horizonte temporal establecido. La demanda potencial de mercado se calcula a partir de la estimación del número de compradores potenciales a los que se asigna una tasa de consumo individual.

La demanda potencial constituye el límite superior que alcanzaría la suma de las ventas de todas las empresas concurrentes en el mercado para un determinado producto o servicio, bajo unas determinadas condiciones establecidas.

Para estimar la demanda real se deberá partir de los datos históricos existentes. A veces, será difícil conseguir la información y los datos necesarios para analizar algunos ámbitos geográficamente delimitados, por lo que será necesario trabajarlos antes de manera analógica en función de otros datos demográficos existentes y de algunos otros datos de comportamiento disponibles para los niveles nacionales o regionales.

Veamos estos conceptos algo más en detalle, ya que analizar las oportunidades futuras del Mercado exige conocer las diferencias que existen entre:

             a) Potencial del Mercado
             b) Potencial de Ventas
             c) Previsiones de Ventas y 
             d) Cuotas de Ventas

Vamos a entrar más a fondo en cada uno de ellos:

A) POTENCIAL DEL MERCADO

Es una estimación razonable de las posibles Ventas de un producto, de un grupo de productos o de servicios, para todo un sector de un mercado, durante un periodo concreto y bajo condiciones ideales de demanda.

Por ejemplo, el Mercado Potencial para los compresores de aire portátiles (producto), para el sector de la construcción (sector específico de consumidores), en la Comunidad de Madrid (delimitación espacial del área geográfica), en el año 2008 (delimitación temporal), es de 10.000 unidades o de 10 millones de euros (aproximación máxima de las Ventas posibles).

B) POTENCIAL DE VENTAS

Se refiere a la parte del Potencial del Mercado que una empresa concreta puede esperar conseguir de forma razonable en una zona y en un periodo determinado. Mientras que el Potencial del Mercado representa la máxima venta posible para todas las empresas que vendan ese producto o ese servicio bajo condiciones ideales de Mercado, el Potencial de Ventas refleja el máximo posible de ventas para una empresa concreta.

C) PREVISION DE VENTAS

Es una estimación razonable de las Ventas posibles de un producto (en unidades físicas o monetarias), para un periodo futuro concreto, según la propuesta específica de un Plan de Marketing o de un Plan de Ventas. La previsión puede hacerse para un producto concreto o para toda una línea; para un Mercado o para una parte. Si los planes cambian, también cambian las previsiones, como es lógico. Las Ventas Previstas son siempre teóricamente menores (no iguales) que el Potencial de Ventas. Porque puede ser que la empresa: no tenga aún la capacidad suficiente para producir todo su potencial, porque sus recursos financieros están limitados, o porque su red de distribución todavía no esté formada, por ejemplo.

D) CUOTAS DE VENTA

Una Cuota de Ventas es un Objetivo de Ventas que se asigna a una Unidad de Marketing para su uso en la gestión de los esfuerzos de Ventas. Esta Unidad de Marketing puede ser un Vendedor, un territorio, una sucursal, una región, un concesionario, un distribuidor, un distrito, un código postal, etc. No tiene por qué coincidir con la Previsión de Ventas. Es un concepto más particular. Normalmente es más bajo. Pero puede no serlo. Está también en función de los incentivos que se pongan en marcha. En tanto que el Potencial es una cifra ideal, la cuota es más real: experiencia, edad, energía, iniciativa, etc. Habitualmente, no se recompensa la superación de la Previsiones. Sí la de las Cuotas. Las Cuotas son instrumentos de Gestión. Y no tanto de Planificación. Se expresan en unidades físicas o monetarias. Y sobre horizontes temporales. Al Conjunto completo de las Cuotas se le denomina Plan de Cuotas. El siguiente nivel de detalle sería ya la asignación concreta de los Territorios y Zonas donde se va a desarrollar la Acción Comercial.


Métodos de mediciación de la demanda futura

Los Métodos de Medición de la Demanda futura más usuales son:

  • Las Expectativas del Usuario
  • La Opinión del Personal de Ventas
  • El Panel de Ejecutivos
  • La técnica DELPHI
  • Las Pruebas o Tests de Mercado
  • Los Análisis de Series Temporales
  • El Análisis Estadístico de la Demanda

En el cuadro que sigue vemos que se pueden dividir en: Subjetivos y Objetivos.

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Todos ellos, como es obvio, tienen ventajas e inconvenientes.

1. Las Expectativas de los Usuarios

Es un método que mide la intención de los consumidores. Se basa en la respuesta de los Clientes en relación con el consumo esperado. Es necesario preguntar a los Clientes. Hay diversos métodos para ello. Refleja más bien las necesidades anticipadas de los Usuarios y permite medir las oportunidades disponibles en un segmento concreto.

  • Ventajas.
  • Las estimaciones se obtienen directamente de los compradores potenciales
  • La información que se consigue sobre el uso proyectado del producto puede llegar a ser muy detallada
  • La información proporciona una buena comprensión de la situación
  • Esta buena comprensión ayuda a planificar la estrategia de Marketing
  • Este sistema es muy útil para las predicciones sobre nuevos productos
  • Inconvenientes.
  • Los Clientes Potenciales tienen que ser pocos y bien definidos
  • Funciona mejor con bienes industriales que con bienes de consumo
  • La exactitud de los datos depende de la propia exactitud de las respuestas de los usuarios
  • Es un sistema caro.
  • Consume bastante tiempo y mucha mano de obra intensiva de control y de seguimiento

2. La Opinión del Personal de Ventas

Cada Vendedor estima cuánto va a vender durante el periodo de la Previsión. Estas cifras sufren diferentes ajustes desde la Dirección. Pueden ser comprobadas, comparadas y discutidas. Y modificadas.

Una duda que surge es la del realismo relativo de los datos. Eso es verdad, pero estas cifras se discuten hasta que son finalmente aceptadas, lo que confiere al proceso una cierta garantía.

El proceso puede repetirse cada tres o seis meses.

  • Ventajas.
  • Implica al personal de Ventas y lo hace responsable de los resultados
  • Es bastante exacto
  • Ayuda a controlar y dirigir el esfuerzo de Ventas
  • La previsión se tiene también disponible para territorios y elementos parciales individualizados: Vendedores, zonas, etc.
  • Inconvenientes.
  • Los que hacen la previsión y los que participan en el sistema tienen intereses subjetivos en los resultados, por lo que se pueden producir sesgos importantes
  • A veces se necesitan esquemas complejos para compensar las influencias extrañas al sistema
  • Los Vendedores son pesimistas u optimistas, según sea la marcha de las Ventas o la de la economía. Pero ello confiere asimismo valor objetivo a la estimación, aunque hay que saber que si sus comisiones y primas dependen de la fijación de sus previsiones, fijarlas a la baja puede serles rentable
  • El sistema para corregir los sesgos suele ser tecnológicamente avanzado y normalmente es caro

3. El Panel de Ejecutivos

Es un sondeo de la opinión experta de los Directivos y Ejecutivos de la Empresa acerca de las Ventas futuras. Se les pregunta por separado con Cuestionarios ad hoc. Se incluye cualquier tipo de intuición, corazonada o información formal y profunda. Las previsiones individuales se reconcilian mediante el uso de diversos criterios estadísticos.

  • Ventajas.
  • Se puede realizar con gran facilidad y rapidez
  • No exige estadísticas complicadas
  • Utiliza la sabiduría colectiva de los ejecutivos y los expertos
  • Es muy útil para productos nuevos o innovadores
  • Inconvenientes.
  • Produce informaciones y datos agregados (se produce una especie de efecto multiplicador de la eficiencia porque unos conocen las respuestas de los otros)
  • Puede ser costoso
  • Dispersa la responsabilidad de las Previsiones
  • Hay que prever que actúan también los mismos factores de las dinámicas de grupo

4. La Técnica DELPHI

Es un método de medición del futuro que no se basa en la confrontación directa sino en la repetición y la realimentación controlada. Cada individuo prepara su previsión; un Coordinador hace un resumen anónimo; lo renvía a todos los participantes; los participantes reconducen sus previsiones y ajustan sus opiniones extremas. A veces se les piden explicaciones. Se vuelve a hacer un resumen. Y se repite el proceso hasta la total convergencia. Se basa en la creencia técnica de que la “media” (metodológicamente ordenada y trabajada, claro) de las opiniones de los expertos tenderá a ser en el futuro lo más “verdadero”. Es una técnica de predicción de escenarios futuros cuya eficacia puede ser comprobada posteriormente.

  • Ventajas.
  • Minimiza los efectos de la dinámica de grupo
  • Puede utilizar información estadística
  • No es muy caro
  • Permite hacerlo a distancia y con rapidez
  • Inconvenientes.
  • Puede llegar a consumir mucho tiempo
  • Si se complica mucho, también puede ser bastante costoso

5. Las Pruebas de Mercado

Es una prueba que supone situar un producto determinado en varias ciudades representativas de un territorio para hacer comprobaciones sobre sus elementos o sobre sus ventas. Después, se proyecta la experiencia al resto del territorio considerado.

Se hace mucho con productos de consumo nuevos o revisiones de productos antiguos. La empresa internacional de investigación Nielsen cree que un 70 % de los productos que tienen éxito en las pruebas de mercado triunfan después en la realidad.

  • Ventajas.
  • Es la prueba más definitiva de la reacción de los compradores potenciales ante el producto
  • Permite también evaluar toda la efectividad de los Programas de la Acción del Marketing
  • Es muy útil para productos de nueva creación
  • Inconvenientes.
  • Permite a la competencia saber qué hace la empresa que efectúa la prueba
  • Invita a la competencia a reaccionar
  • Es caro de organizar
  • Consume bastante tiempo y esfuerzo
  • También exige tiempo para valorar la demanda inicial y la de repetición


6. El Análisis de Series Temporales

Es un método de análisis de datos históricos para desarrollar predicciones futuras. Se basa en que lo sucedido en el pasado debería ser la base de lo que sucederá en el futuro. Hay que descomponer la información en factores de análisis con influencia en el resultado final: tendencias, factores estacionales, ciclos, etc. y establecer combinaciones. Hay diferentes sistemas: medias móviles, descomposiciones, aproximaciones exponenciales, y otros.

  • Ventajas.
  • Utiliza datos históricos
  • No suele ser muy caro
  • Inconvenientes.
  • No es útil para productos nuevos o innovadores
  • Debe ser trabajado siempre por expertos
  • Incluye factores cíclicos, de tendencias, estacionales, de ciclo de vida del producto, etc.
  • Se exige habilidad y buen juicio para interpretar los datos
  • Las previsiones finales son difíciles de descomponer para los territorios individuales
  • No tiene en cuenta los demás componentes del Mix de Marketing

7. El Análisis Estadístico de la Demanda

En tanto que el Análisis de Series establece relaciones entre el tiempo y las Ventas, el Análisis Estadístico establece relaciones entre las Ventas y los factores más importantes que les afectan, con intención de prever el futuro.

El sistema más usado es el Análisis de Regresión. Otros sistemas son los Análisis Variables, bi-variables y multi-variables, métricos y no métricos. Se trata de identificar los factores que ejercen un impacto más espectacular en las Ventas de un producto, para luego estimar la magnitud de ese impacto en las Ventas futuras. Son análisis de tipo matemático. Y requieren la participación de expertos.

  • Ventajas.
  • Tiene un gran atractivo por lo intuitivo que es
  • Exige cuantificar las suposiciones
  • Permite la comprobación matemática inmediata de los resultados que van a ser comparados
  • Descubre a veces factores ocultos que afectan a las Ventas
  • Es un método bastante objetivo
  • Inconvenientes.
  • Los factores deben ser identificados con exactitud, para producir datos; no opiniones
  • Exige habilidad técnica y especialización comprobada
  • Se basa en hechos mudos
  • Echa para atrás a muchos responsables de Marketing, por su exigente complejidad


Otras consideraciones sobre la demanda comercial futura

A pesar de todas estas dificultades, como vemos, para realizar las proyecciones financieras y comerciales que una empresa necesita en el horizonte temporal de dos o tres años, para hacer previsiones, para fijar ordenadamente sus precios, etc. es obligatorio realizar previamente una correcta estimación de la demanda prevista del mercado-objetivo.

La estimación de la demanda futura estará muy condicionada tanto por el grado de madurez del mercado como de la propia iniciativa de negocio en sí. Así, mercados muy maduros y estables deberían experimentar un comportamiento de demanda con crecimientos poco acentuados, por lo que sus cifras podrían ser más fácilmente extrapolables a partir de algunos datos históricos. Sin embargo, los mercados poco maduros, al contrario, deberían poder proyectar sus crecimientos más notables en los años iniciales.

La estimación de la demanda futura debe realizarse para el área geográfica y para el mercado que hayamos seleccionado. Habitualmente no se llega a disponer siempre de los datos más idóneos, por lo que será necesario partir de datos más globales (nacionales, regionales o locales), y ajustarlos e integrarlos en función del grado de analogía del ámbito que es objeto de la estimación con el entorno al que correspondan los datos disponibles.

En muchos casos, será aconsejable utilizar datos generales de comportamiento y evolución bien del sector o bien de la economía en esa zona geográfica para realizar las estimaciones de la evolución de la demanda.

También hay que establecer la estimación de la parte del mercado que la empresa puede captar en el horizonte temporal que sea objeto de la planificación. La realización de este análisis se debe basar en estudios de mercado que permitan identificar el posicionamiento de nuestra actividad frente a la de los competidores.

Lógicamente, la participación en el mercado estará también sujeta al grado de madurez de este mercado, de forma que en mercados más maduros la cuota de mercado a la que accederíamos será menor en la etapa previa, aunque en los mercados emergentes la participación será inicialmente mayor.

En cualquier caso, habría que tener en cuenta una evolución de la participación progresiva en el tiempo, ya que en el momento en que las empresas alcanzan su madurez suelen tener como consecuencia participaciones bajas durante el primer año, para empezar a ser más significativas a partir del segundo o del tercero.

Para estimar la participación o la penetración en un mercado hay que analizar también a la competencia: entender cómo se dividen el mercado los diferentes competidores e identificar cómo se podría entrar a operar “junto” a ellos con las mejores garantías.

En este sentido, hay que identificar si el producto o servicio ofrecido va a suponer una expansión del mercado o si, por el contrario, se debe captar forzosamente parte del mercado de la competencia.

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