INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS en Gestión de proyectos 2

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Wikilibro: Gestión de proyectos > Capítulo 1: PARTE I. FUNDAMENTOS

Sección 1

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS
El Presente Módulo introduce al lector en la gestión de proyectos. Se analizará qué es un proyecto, cuál es su entorno, las influencias a las que está sometido y se describirá el rol del Director de Proyecto.

Contenido

Introducción

La gestión de proyectos es una disciplina de gestión que se está implantando de forma generalizada en el entorno empresarial y consiste en la aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas para la definición, planificación y realización de actividades con el objeto de transformar objetivos o ideas en realidades. De forma general, se puede considerar a la gestión de proyectos como una aproximación sistemática y estructurada a como las organizaciones gestionan sus actividades no recurrentes.

Aunque es una disciplina que no se puede datar con exactitud (se realizan proyectos desde el inicio de la humanidad) es a partir de 1950 cuando las organizaciones empiezan a utilizar sistemáticamente técnicas y herramientas de dirección de proyectos en proyectos complejos de ingeniería. No cabe duda que el director de proyecto no sólo debe conocer las herramientas más técnicas de la dirección de proyectos sino que debe utilizar sus habilidades humanas para alinear los intereses del equipo de trabajo con los objetivos del proyecto.

A lo largo de este documento se abordarán los conceptos principales de la disciplina de dirección de proyectos.


Definición de Proyecto

De acuerdo con la Norma Internacional ISO 10006, el proyecto se puede definir como aquel proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos y requerimientos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y recursos.

El Project Management Institute (PMI), referente mundial en metodologías de dirección de proyectos, establece el proyecto como un esfuerzo de carácter temporal llevado a cabo con objeto de crear un producto o servicio único. De esta manera los proyectos existen para llevar a cabo un producto o servicio que no existía antes. En este sentido un proyecto es siempre único. Por ejemplo Ford Motor Company se encuentra en el sector del diseño y fabricación de coches. Cada modelo que Ford diseña, construye y prueba se puede considerar como un proyecto. Los modelos difieren los unos de los otros por sus prestaciones y el mercado al que están orientados. Sin embargo una vez se ha diseñado, construido y verificado un modelo y se pasa a la fase de fabricación en serie podemos hablar entonces de una operación.

Por otra parte el estándar PRINCE de gestión de proyectos define un proyecto como un “entorno de gestión que es creado con el objeto de entregar uno o mas productos de acuerdo a un plan de negocio dado”.

De estas definiciones se pueden sacar distintas conclusiones acerca de los requerimientos que un proyecto debe satisfacer. Por un lado se introduce la definición de proceso y considera que un proyecto estará constituido por un conjunto de actividades perfectamente coordinadas y controladas. Por otro lado introduce la naturaleza temporal del proyecto estableciendo que el proyecto se caracteriza por tener unas determinadas fechas de comienzo y de finalización y da a entender que el proyecto consiste en partes o actividades que cumplen una determinada secuencia lógica de actividades situándolas en el tiempo y en el espacio. Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero (por ejemplo una pirámide egipcia podía ser construida en 20 años para perdurar durante siglos). Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos. Asimismo establece que la finalidad del proyecto es la de satisfacer unos requerimientos específicos de acuerdo a unos objetivos establecidos. Por último la definición hace referencia a que el proyecto se realiza de acuerdo a unas limitaciones de tiempo, coste y calidad.

De las definiciones anteriores puede concluirse que los proyectos tienen las siguientes características:

  • Es un proceso único constituido por subprocesos y actividades coordinadas con objeto de realizar uno o más productos.
  • Son de naturaleza temporal caracterizándose por tener fechas de comienzo y terminación determinadas.
  • Precisan de una cantidad de recursos determinada y de una estructura organizacional con roles y responsabilidades predefinidos para realizar los productos antes mencionados de acuerdo a ciertos requisitos (calidad, plazos, costes).
  • Al tratarse de un proceso único, mayor relevancia de los riesgos. Dado que el producto o servicio no existe en el momento de iniciarse el proyecto ya que se desarrolla a medida que éste se ejecuta, lo único verdaderamente fijo es el cliente y sus necesidades, debiendo estar el producto del proyecto subordinado a estas necesidades.

El resultado global del proyecto es un Producto o un Servicio y puede ser de cualquier naturaleza: una aeronave, una batidora, un hotel, la implantación de una herramienta informática, el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad, una patente, la preparación de una tesis doctoral, la creación de una empresa o negocio, etc. Estos Productos o Servicios son siempre únicos, aunque en ellos existan partes iguales o similares a otros. Por ejemplo construir la M30 en Madrid contiene elementos que han sido utilizados en otros proyectos en los que se ha soterrado carreteras, sin embargo la complejidad del mismo, soterrando gran parte de la circunvalación madrileña, hacen no sólo considerarlo como un proyecto sino como un megaproyecto. En la tabla 1 se muestran diferentes categorías de proyectos utilizando como criterio de clasificación el producto de proyecto obtenido.

En la gestión de proyectos se suele hablar de la triple restricción (alcance, coste y tiempo). Esto significa que los proyectos se deben llevar a cabo respetando el presupuesto y tiempos asignados cumpliendo las expectativas del cliente y sponsor del proyecto (respectando alcance, calidad, operabilidad, etc.).

En definitiva, se puede considerar a un proyecto como una transformación que realiza un determinado grupo de individuos, en un plazo de tiempo definido, de una idea, que se establece basándose en unos requisitos o necesidades, en una realidad, producto o servicio, dentro de un contexto tecnológico determinado y utilizando recursos limitados y con carácter temporal.


Dirección de Proyectos vs Dirección Estratégica y de Operaciones

Las organizaciones realizan trabajos con el propósito de alcanzar una serie de objetivos. En muchas organizaciones, el trabajo puede clasificarse como proyecto u operaciones.

Estos dos tipos de trabajo comparten determinadas características:

  • son realizados por individuos,
  • están limitados por restricciones,
  • son planificados, ejecutados, supervisados y controlados, y
  • son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o los planes estratégicos.

Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las operaciones son continuas y producen servicios, resultados o productos repetitivos. Los proyectos son temporales y tienen un final. Por el contrario, las operaciones son continuas y sostienen la organización a lo largo del tiempo. Las operaciones no terminan cuando alcanzan sus objetivos actuales sino que, por el contrario, siguen nuevas direcciones para apoyar los planes estratégicos de la organización. Como consecuencia, por lo general existe una cantidad significativa de interacciones entre los departamentos operativos y el equipo del proyecto, dado que trabajan juntos para alcanzar los objetivos del proyecto. Un ejemplo de esto es la creación de un proyecto para rediseñar un producto. El director del proyecto puede trabajar con varios directores operativos para investigar las preferencias de los consumidores, elaborar especificaciones técnicas, construir un prototipo, probarlo e iniciar la fabricación del producto. El equipo de proyectos interactuará con los departamentos operativos para determinar la capacidad de producción del equipo actual o para establecer el momento más propicio para transferir las líneas de producción a la fabricación del nuevo producto.

A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratégico de una organización. Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:

  • demanda del mercado (por ejemplo, una compañía automotriz que autoriza un proyecto para construir automóviles eléctricos en respuesta a la escasez de combustible),
  • oportunidad estratégica/necesidad comercial (por ejemplo, un centro de formación que autoriza un proyecto de creación de un curso nuevo, para aumentar sus ganancias),
  • solicitud de un cliente (por ejemplo, una empresa eléctrica que autoriza un proyecto para construir una nueva subestación a fin de abastecer un nuevo parque industrial),
  • adelantos tecnológicos (por ejemplo, una compañía de productos electrónicos que autoriza un proyecto nuevo para desarrollar un ordenador portátil más pequeño, más económico y más potente, a partir de adelantos en materia tecnología electrónica), y
  • requisitos legales (por ejemplo, un fabricante de productos químicos autoriza un proyecto para establecer las pautas de manipulación de un nuevo material tóxico).


El Contexto de los Proyectos

Todo proyecto es parte de un determinado contexto social, tecnológico y organizacional que afecta e impone restricciones a su desarrollo. Las restricciones impuestas pueden ser de diversos tipos: organizacionales, tecnológicas, legales, medioambientales, estratégicas, tipo de proyecto, etc. Así, puede tratarse de un proyecto de demanda (como sucede por ejemplo cuando se desarrolla algo para un cliente externo en un proyecto bajo contrato), o de un proyecto de oferta (como en el caso de lanzamiento de un nuevo producto resultado de una iniciativa estrategia determinada, o de un proyecto interno de implantación de un sistema informático de gestión). Es preciso que el portafolio de proyectos de la empresa esté equilibrado, es decir, debe existir una proporción adecuada entre proyectos de oferta y de demanda.

Los proyectos se desarrollan normalmente en el seno de una organización más amplia –organización ejecutante- afectando la organización y madurez en gestión de proyectos de ésta a la organización del proyecto y a su desarrollo. A su vez, los proyectos pueden afectar a una parte de la organización, a toda la organización o a varias organizaciones (socios, subcontratistas, proveedores, etc). Es decir, siempre existirán interrelaciones entre la “organización del proyecto” y la “organización ejecutante”.

El contexto organizacional ejerce también una poderosa influencia sobre el proyecto a través de la estructura de la organización ejecutante. La estructura organizativa condiciona la manera en que se ponen a disposición del director de proyecto los recursos necesarios, determinando su autoridad. Así, no es lo mismo gestionar un proyecto dentro de una organización funcional en la que el director de proyecto tiene una autoridad inexistente o muy baja y es básicamente un coordinador, a gestionarla en una organización organizada por proyectos o “proyectizada” en la que es “propietario” de la mayor parte de los recursos utilizados en el proyecto.


Las Partes Interesadas (Stakeholders)

Las partes interesadas o grupos de interés, también llamadas Stakeholders, son individuos y organizaciones involucrados en el desarrollo del proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto o por el producto del proyecto durante sus fases de operación y retirada.

Entre las partes interesadas se pueden incluir diferentes roles, que pueden recibir diferentes nombre según el sector y organización de que se trate. A modo de ejemplo:

  • El director o jefe de proyecto, que es la persona encargada de la gestión del proyecto.
  • El cliente, que es la persona u organización destinataria del producto del proyecto.
  • Organización ejecutante, que es aquella en cuyo seno se desarrolla el proyecto.
  • Miembros del equipo que constituye la organización del proyecto.
  • Consumidor o usuario final del producto del proyecto.
  • Patrocinador o sponsor.
  • Subcontratistas, que son organizaciones encargadas de la realización de parte del alcance del proyecto.
  • Comité de proyecto, encargado de la toma de decisiones de alto nivel del proyecto.
  • La sociedad, como por ejemplo el público en general, agencias e instituciones públicas, entidades con capacidad normativa, medios de comunicación, etc.
  • Otros: socios (en el caso de proyectos tipo joint venture), proveedores, subcontratistas, organismos subvencionadores, auditores de proyecto, etc.

Las partes interesadas pueden tener visiones e intereses muy distintos, viéndose afectados de forma diferente por la marcha del proyecto, por lo que es preciso que el director de proyecto gestione adecuadamente los posibles conflictos de interés que puedan presentarse. Los “Stakeholder” más importantes en el proyecto son los clientes / usuarios y el sponsor. Los clientes / usuarios son las personas u organizaciones que usarán el producto, servicio o resultado del proyecto. Los clientes/usuarios pueden ser internos o externos a la organización ejecutante. Un sponsor es la persona o grupo que proporciona los recursos financieros para el proyecto. Cuando se concibe inicialmente un proyecto, el sponsor es quien lo defiende. Esto incluye servir de portavoz frente a los altos niveles de dirección, para reunir el apoyo de la organización y promover los beneficios que aportará el proyecto.

Un proyecto está sometido a un conjunto de limitaciones y restricciones entre los que pueden destacar las normas, los reglamentos y las recomendaciones definidas para cada proyecto en función de su naturaleza y el entorno tecnológico-empresarial del mismo. Estas restricciones definirán o regularán los sistemas, los métodos, los procedimientos y los procesos de la dirección de proyectos. Por regla general, este tipo de normas, reglamentos y recomendaciones, permitirán establecer la base común que facilita el entendimiento y el desarrollo del trabajo entre los distintos participantes en el proyecto, unificando terminología a normalización trata de uniformizar la terminología, los procesos y los procedimientos que los regulan. Por ello, es necesario que todos los participantes en el proyecto conozcan qué tipo de reglas son aplicables en cada proyecto.

El director de proyectos debe conocer que normas puede o debe aplicar en sus proyectos, en función de los objetivos que se planteen y el entorno tecnológico en el que se desarrollo.

El proyecto se debe concebir y desarrollar dentro de un marco, por lo que es necesario establecer unas bases jurídicas y principios legales aplicables a cada proyecto para facilitar, la redacción de contratos, el establecimiento de políticas y acuerdos, elaboración de garantías y la toma de decisiones. En algunos proyectos, el conocimiento de la legislación aplicable puede ser esencial, por lo que el responsable del proyecto debe colaborar con los juristas para establecer acuerdos contractuales, acuerdos y definir procedimientos que regulen el proceso y protejan los intereses de las partes involucradas en cada proyecto.

Algunos proyectos afectan a recursos de la Tierra y producen de muchas maneras, efectos en el medio natural. Es necesario conocer el impacto medioambiental que puede tener el producto o servicio resultado del proyecto, por lo que al concebir un proyecto, se ha de evaluar su adecuación al entorno, es decir, es necesario realizar un estudio de impacto medioambiental teniendo en cuenta no sólo la implantación sino también la explotación posterior del producto o servicio objeto del proyecto.


La Implantación de los Proyectos

Basándose en la idea de considerar las empresas en términos de orientación al cliente, de conjuntos de actividades que generan valor y en términos procesos de negocio, las empresas deben establecer organizaciones de proyectos adecuadas que les permitan embarcarse en tipos de proyectos que les permitan centrarse en los plazos, los costes y la de sus proyectos. La implantación de la gestión de proyectos en una empresa supone una evolución fundamental puesto que incorpora elementos como son los clientes y los suministradores y la gestión de flujos de actividades que tienen lugar dentro de la empresa. De esta forma, la empresa no se gestiona como un grupo de funciones heterogéneas sino como un sistema basado en actividades perfectamente planificadas y organizadas. La implantación de la dirección de Proyectos en una organización supone la concienciación, la sistematización y la mejora en la utilización de las prácticas conocidas de gestión de proyectos.

La Implantación de Proyectos en una organización suele tener las siguientes etapas:

  1. Decisión de la Dirección General (Factor crítico de éxito).
  2. Desarrollo del concepto de la Gestión de Proyectos (Manuales, Procedimientos, plantillas, etc) y formación.
  3. Implantación en un proyecto piloto elegido.
  4. Evaluación de Resultados, recomendaciones de mejora y transferencia a otros proyectos.

Para facilitar la implantación de la dirección de proyectos, es conveniente crear guías o manuales de dirección de proyectos. Estos manuales pueden estar basados en las normativas existentes en materia de gestión de proyectos o pueden desarrollarse a partir del cuerpo de conocimientos de la gestión de proyectos de alguna asociación nacional o internacional. Normalmente esta actividad recae en la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Las Organizaciones que dirigen por proyectos, son aquellas organizaciones orientadas a proyectos que aseguran sus objetivos de negocio con proyectos de tal forma que éstos se conciben, se dirigen y se finalizan de forma concurrente.

Esta forma de trabajar facilita la flexibilidad y el dinamismo, descentralizando funciones pero exige una elevada coordinación para realizar esta concurrencia. De esta forma ciertas actividades se comparten, tales como la gestión presupuestaria, la gestión de recursos, el control y seguimiento de proyectos, etc.

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EL ENTORNO Y LOS ROLES

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