EL MODELO DE FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO en Gestión de proyectos 2

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Wikilibro: Gestión de proyectos > Capítulo 1: PARTE I. FUNDAMENTOS

Sección 4

EL MODELO DE FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
El Presente Módulo las fases más importantes del ciclo de vida de los proyectos.

Contenido

Introducción

Los proyectos se dividen en fases con objeto de facilitar su gestión, mejorar el control, y mantener el proyecto alineado con los objetivos. Cada una de las fases del proyecto culmina con la realización de uno o varios entregables (plan de negocio, especificación, documento de diseño preliminar, plan de pruebas, etc). Las fases suelen tomar el nombre del de alguno de sus entregables (por ejemplo, fase de diseño, fase de ensayos). Además, cada una de las fases puede considerarse como un subproyecto en sí mismo con fases específicas diferenciadas. El fin de cada fase viene acompañado de un proceso de revisión cuyo objeto es:

  • Revisar los entregables obtenidos en la fase antes de proceder a su aceptación por el sponsor o cliente.
  • Evaluar el rendimiento del proyecto hasta la fecha prediciendo su actuación futura.
  • Determinar si el proyecto debe proceder o no a la fase siguiente. Para ello será necesario en muchos casos revisar el plan de negocio del proyecto.
  • Revisión del plan de proyecto.

Puede producirse un solapamiento entre fases consecutivas durante el ciclo de vida del proyecto. El conjunto de fases del proyecto se denomina ciclo de vida del proyecto, siendo conveniente distinguir este concepto del de ciclo de vida del producto del proyecto.

Un proyecto tiene un ciclo de vida, que es la secuencia de actividades necesarias hasta alcanzar el producto del proyecto. Normalmente, el ciclo de vida del proyecto cubre desde la realización del estudio de viabilidad, especificación de requisitos, diseño del producto, fabricación y pruebas, hasta su entrega para su uso operacional.

El horizonte temporal del concepto ciclo de vida del producto es más amplio, abarcando desde la idea o necesidad razón de ser del proyecto hasta la fase de retirada del proyecto.

La definición del ciclo de vida del proyecto es importante ya que define las actividades de transición al comienzo y final del mismo, y por tanto las interfases con la organización ejecutante. Por ejemplo, la organización ejecutante deberá definir procedimientos de tratamiento de ideas y sugerencias antes de que éstas sean consideradas proyectos. De igual modo, podrá elaborar procedimientos de reasignación de personal una vez concluido el proyecto.

Aunque la definición de ciclo de vida y la definición de fases es normalmente diferente según el tipo de producto y/o sector industrial de que se trate, todos ellos comparten características comunes:

  • El uso de recursos es bajo al comienzo, aumenta a medida que avanza el proyecto, y decrece al final.
  • La probabilidad de completar con éxito el proyecto aumenta a medida que el proyecto avanza como consecuencia de la disminución del riesgo y de la incertidumbre.
  • La capacidad para influir en las características finales del producto del proyecto (coste final producto, calidad, plazo entrega) es alta al principio y baja al final. Esto es consecuencia directa del aumento de coste de realizar cambios a medida que el proyecto avanza.

A continuación presentamos las fases del ciclo de vida de un proyecto genérico, sin pretensión de generalidad ni en lo referente a sus nombres, número de fases, o las actividades y entregables de cada una de ellas. Éstas pueden cambiar según el tipo de proyecto.


Fase de Definición

Esta fase comienza a partir de la identificación de una idea que tiene el potencial de convertirse en una nueva actividad o proyecto dentro de la organización. Esta idea puede ser una necesidad, una solución original para resolver un problema, una oportunidad o amenaza del entorno, una nueva regulación que es preciso implantar, el desarrollo de una tecnología que pueda dar lugar a una ventaja competitiva, etc. Si alguien con autoridad dentro de la organización ejecutante piensa que la idea planteada merece consideración preliminar como proyecto y debe ser analizada más en detalle (no emplear mucho esfuerzo en esta decisión ya que la decisión de acometer el proyecto se tomará en un instante posterior) la organización ejecutante nombrará un sponsor y un responsable de fase. Éste último podrá pertenecer a diferentes departamentos de la organización ejecutante (marketing, desarrollo de negocio, I+D+i, proyectos, etc), pudiendo coincidir con el director de proyecto definitivo caso de acometerse el proyecto, y reportará al sponsor.

El objetivo fundamental de esta fase es establecer los objetivos del proyecto de acuerdo a las necesidades o requisitos del cliente y sponsor. No siempre las necesidades del cliente vienen claramente definidas y aun cuando así sea, es preciso traducirlas o plasmarlas en objetivos o requisitos de proyecto (de alcance, calidad, costes y plazos) a partir de los cuales pueda gestionarse el proyecto. Un proyecto no puede gestionarse a partir de necesidades de cliente, sino a través de objetivos específicos, medibles, realistas y relacionados con el tiempo. Así por ejemplo, en el caso de proyectos desarrollados para el mercado, en los que todos los clientes son potenciales, será necesario realizar una estimación cualitativa y cuantitativa de la demanda (encuestas, ensayos piloto, etc) para determinar características del producto tales como: precio venta, características funcionales, lanzamiento (time to market), entre otras. A partir de éstas, será posible establecer los objetivos del proyecto (coste, plazo, alcance, calidad, etc). Los objetivos constituyen el “que” del proyecto.

Este proceso es esencial para alcanzar el éxito en el proyecto ya que unos objetivos mal planteados conducirán al fracaso del proyecto, aun cuando la gestión sea adecuada y se alcancen todos los objetivos. Además de importante es un proceso que puede requerir considerable esfuerzo. Por ejemplo, si el proyecto se desarrolla para un cliente interno será preciso coordinar a todos los stakeholders (clientes, usuarios, etc) para establecer los objetivos. Lo mismo sucede en un proyecto que se lanza al mercado, donde será preciso realizar un estudio de mercado para determinar los objetivos o características del producto final (calidad, alcance, instante de lanzamiento, precio de venta ,etc.). Una vez establecidos éstos será posible elaborar el plan de proyecto que incluirá plazos, costes, recursos necesarios, riesgos y contingencias asociadas del proyecto.


La fase de definición es fundamentalmente una fase de planificación. En todo proyecto debe existir cierta proporcionalidad entre el esfuerzo de planificación y el esfuerzo de ejecución. Tan malo es intentar conseguir un plan perfecto que considere hasta el último detalle, como un proyecto sin plan. Es preciso “planificar el trabajo para después trabajar según el plan”. Muchos proyectos fallan debido a que se comienza a ejecutar a partir de una planificación pobre, lo que suele traducirse en numerosos cambios, sobrecostes, y retrasos. La planificación inteligente es una de las claves del éxito de la dirección del proyecto. El plan de negocio es el entregable principal de esta fase. El plan de negocio es una descripción de las razones por las que se acomete el proyecto junto con la justificación del mismo, basada en la estimación de costes, duraciones, riesgos y de los beneficios esperados. El plan de negocio debe contestar por tanto a las preguntas de: QUE objetivos se pretende alcanzar, PORQUÉ es importante alcanzarlos, y COMO y CUANDO se alcanzarán. El plan de negocio se compone de:

  • Razones que justifican el proyecto.
  • Identificación de diversas alternativas u opciones que permitan alcanzar los objetivos.
  • Estrategia de proyecto.
  • Beneficios esperados de acometer el proyecto (o consecuencias negativas si no se acomete).
  • Estimación de costes, plazos y cronograma, y riesgos. Esta información se tomará del plan de proyecto (ver más abajo).
  • Análisis y valoración de la inversión.

El documento que autoriza el proyecto formalmente dentro de la organización asignándole recursos y nombrando un director de proyecto recibe el nombre de acta de proyecto o project charter. Es el documento de orden o mandato utilizado por la organización ejecutante para que se inicie el proyecto. El acta de proyecto puede considerarse como un “contrato” entre el director de proyecto y el sponsor de la organización ejecutante. El rol de sponsor de proyecto es esencial tanto cuando el proyecto se realiza para un cliente externo como para un cliente externo (proyecto bajo contrato). El acta de proyecto deberá identificar tanto al cliente como al sponsor del proyecto. El sponsor es el máximo responsable del contenido del acta de proyecto ante la organización ejecutante (y por tanto también del plan de negocio que sirve como input al acta de proyecto y contiene la justificación del proyecto). La organización ejecutante deberá identificar el nivel organizacional mínimo que debe tener el sponsor para actuar como tal (responsable funcional, responsable de programas, etc), su nivel autoridad para la toma de decisiones, y el órgano al que debe reportar. Además de la autoridad para iniciar el proyecto dotándolo de fondos y recursos y el nombramiento del director de proyecto, el acta de proyecto debe contener los objetivos de alto nivel del proyecto: coste, duración, calidad esperada, descripción del alcance a alto nivel, y la justificación o beneficios esperados del proyecto.

Imágenes y recursos

Imágenes

Determinación de los requisitos del proyecto.

Determinación de los requisitos del proyecto.


Fase de Diseño

Una vez tomada la decisión de acometer el proyecto la primera actividad que debe realizar el director de proyecto es constituir el equipo de proyecto. En el caso de grandes proyectos esta actividad comenzará en la fase de definición anterior, ya que el trabajo a realizar puede ser considerable debido a la dimensión del proyecto, constituyendo la fase de definición o viabilidad un proyecto en sí misma. La constitución del equipo siempre llevará asociada en mayor o menor medida la negociación con los dueños de los recursos –normalmente responsables funcionales de la organización ejecutante- sobre las personas que trabajarán en el proyecto. La asignación de personas debe llevarse a cabo de acuerdo a las competencias y experiencia requeridas por el proyecto, por lo que es necesario que el director de proyecto las defina con claridad. Es importante además que la asignación se produzca con la mayor prontitud posible ya que las personas de más valía son siempre las más demandadas por otros proyectos y actividades, y el éxito de nuestro proyecto dependerá en gran medida de la calidad de los miembros del equipo de proyecto. Si esperamos a que alguien nos asigne recursos sin mas, posiblemente obtengamos los recursos menos útiles de los distintos departamentos de la organización. En proyectos con múltiples fases, en los que pueden requerirse diversas competencias a lo largo de las distintas fases, el director de proyecto deberá ir modificando el equipo de proyecto al inicio de cada fase.

Los objetivos fundamentales de la fase de diseño son los siguientes:

  • Desarrollo de una solución o diseño que permita satisfacer los requisitos del cliente (no sólo en términos de calidad, sino también en términos de coste y plazo) de manera que todas y cada una de las características de diseño sean trazables a los requisitos de cliente y viceversa. En el caso de existir diversas alternativas de diseño, el director de proyecto deberá analizar las mismas de acuerdo a los objetivos de proyecto, eligiendo aquella que maximice la probabilidad de éxito del proyecto. Si alguna alternativa mereciera consideración, pero precisara de una modificación de objetivos, deberá consultar al sponsor o patrocinador del proyecto.
  • Elaboración de una filosofía o estrategia de pruebas que permita detectar –en una fase posterior- incumplimientos de los requisitos por parte de la solución adoptada para así proceder a su corrección. Ésta consistirá básicamente en determinar entre otros: 1.Como se demostrará cada uno de los requisitos de cliente (ensayo, análisis, simulación, etc), 2. Número de prototipos, etc.
  • Gestionar la fase de acuerdo al plan de proyecto dentro del coste y plazo asignado.

Los entregables de la fase de diseño son, además de la solución o diseño y la estrategia de pruebas arriba mencionadas, la actualización del plan de proyecto a partir de la información disponible al acabar la fase.


Construcción y Pruebas

El objetivo fundamental de esta fase es demostrar que el producto cumple con los requisitos de cliente para así alcanzar los objetivos del proyecto. Para ello será preciso:

  • Fabricar, construir, o integrar el producto de acuerdo al diseño de la fase anterior y de manera que éste no pierda sus características debido a una fabricación defectuosa. En algunos proyectos el producto será único, como por ejemplo sucede en un proyecto de construcción de un oleoducto, donde se entregará al cliente el único producto fabricado. En otros casos, como en un proyecto de desarrollo de un vehículo, se fabricarán múltiples prototipos hasta llegar al producto final.
  • Elaborar el plan de pruebas de acuerdo a la estrategia definida en la fase anterior. Para ello se procederá a: 1.Revisar la estrategia de acuerdo al diseño realizado definiendo los diferentes niveles de prueba (componente, módulo, sistema), 2. Elaborar procedimientos de prueba para los diferentes niveles, 3. Identificar los equipos y útiles de ensayo precisos.
  • Validar y depurar el diseño modificando el mismo si fuera necesario a la vista de los resultados de las pruebas. En algunos proyectos, se distingue entre: 1. pruebas de diseño cuyo objeto es validar el enfoque de diseño realizado utilizando prototipos o modelos de ingeniería y 2. pruebas de calificación cuyo objetivo es demostrar que el producto cumple con los requisitos de cliente plasmados en una especificación utilizando prototipos o modelos de calificación. Lógicamente estos últimos son más representativos del producto final que aquellos y es frecuente la participación o supervisión del cliente. En ocasiones, el proyecto precisa de equipos y útiles de ensayo dedicados que deben estar disponibles antes del comienzo de las pruebas de prototipo, por lo que las fases de diseño y construcción y pruebas se condensan en una fase única.
  • Gestionar la fase de acuerdo al plan de proyecto dentro del coste y plazo asignado.

En cualquier y con independencia del tipo de proyecto, siempre habrá en mayor o menor medida pruebas sobre prototipos o sobre el producto final para reducir el riesgo de fallo en la fase de operación. Las pruebas pueden considerarse por tanto como un instrumento de gestión de riesgos del proyecto.

En proyectos de naturaleza no técnica también existirá una fase análoga a esta. Siguiendo con el ejemplo de la fase anterior de proyecto de rediseño de procesos: en primer lugar se automatizará el proceso desarrollando el software de proceso (construcción). Después se probará el software con la participación del usuario final., pudiéndose realizar además una prueba piloto con un alcance y un ámbito predefinido del producto final (proyecto rediseñado) antes de su lanzamiento en real.


Implantación o Despliegue

En muchos casos el proyecto finaliza en la fase de construcción y pruebas, tras la entrega y aceptación del producto por parte del cliente. En otros sin embargo es preciso influir sobre el comportamiento del cliente y de los usuarios del producto para que éstos lo adopten. Esta fase es típica de proyectos internos de cambio en una organización (como por ejemplo, en un proyecto de rediseño de procesos, reingeniería, implantación de solución informática tipo ERP, etc) en los que el personal de la organización debe aceptar y aprender a manejar el nuevo producto. Los objetivos fundamentales de esta fase son:

  • Conseguir que el producto sea utilizado por los usuarios dándoles el apoyo y la formación que precisen.
  • Asegurar que los beneficios alcanzados gracias al proyecto se mantengan una vez el equipo de proyecto se retire y finaliza el proyecto. Por ejemplo, los indicadores de un proceso de negocio rediseñado deben mantenerse en el tiempo.

Al igual que las fases anteriores, esta fase debe ser planificada asignándole un presupuesto y un plazo de ejecución determinados, ya que no es infrecuente que su coste y duración supere con creces a las de las fases anteriores para el tipo de proyectos considerado. Esta fase es más importante de lo que a primera vista pueda parecer y de hecho muchos proyectos fallan en esta fase, cuando ya se ha invertido una gran parte del presupuesto del proyecto. Entre las causas más frecuentes de fallo se encuentran: 1. El producto no satisface las necesidades del usuario o cliente al no haber tenido en cuenta sus necesidades, 2. Errores en la estrategia de implantación (por ejemplo: lanzamiento en entorno restringido vs. lanzamiento global), 3. Falta de formación y de apoyo durante la fase inicial de operación, y 4. Errores en la estrategia de comunicación (por ejemplo, tipo de mensajes, momento en que se comunicarán los objetivos del proyectos y su impacto en personas y trabajos, etc), 5.Resistencia al cambio de los usuarios no adecuadamente gestionada por el director de proyecto. Por ello es en esta fase cuando más se precisarán las habilidades de liderazgo, comunicación, y resolución de problemas del director de proyecto para conseguir la aceptación del producto por parte de todas las partes interesadas.

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