Dirección estratégica de la empresa: Concepto en Estrategia

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Wikilibro: Estrategia > Capítulo 1: La estrategia en la empresa

Sección 4

Dirección estratégica de la empresa: Concepto
El paso de los años sesenta a los setenta, y más específicamente al 1973, con la primera crisis del petróleo, ha estado marcado, en el tema que nos ocupa, por el cambio de un entorno estable a un entorno turbulento (veréis muchos más detalles del entorno en la segunda parte de la asignatura), y el paso del sistema de planificación estratégica a la dirección estratégica de la empresa.

Hagamos un poquito de historia. El uso de técnicas de planificación en la Administración Pública viene de antiguo. De hecho, ya en el siglo XVIII se introdujeron los Presupuestos para decidir los impuestos y fiscalizar a los funcionarios públicos. En el siglo XX estas técnicas tomaron mayor difusión e importancia, llegando a elaborarse Presupestos previsionales a 3, 4 o 5 años denominados Planes Trienales, Cuatrienales o Quinquenales para orientar la acción política de desarrollo industrial. La experiencia posterior ha demostrado que la planificación centralizada ha tenido malos resultados en cuanto a la eficacia en la gestión de los recursos de un país, y ha sido más eficaz dejar la iniciativa a los empresarios individuales, dejándoles libertad para que compitan en un marco legislativo que garantice la competencia.

Las empresas, y en especial las grandes empresas que empezaron a formarse en el siglo XX, han utilizado también los conceptos de planes y presupuestos. Durante la Segunda guerra Mundial, la Planificación se desarrolló enormemente para permitir que el Ejercito de los EEUU pusiera en práctica una logística global, y de ahí surgió el concepto de Planificación Estratégica, por el que un gabinete de expertos establece previsiones de demanda y, en consecuencia, procura cubrirla por medio de nuevas capacidades productivas, medio humanos, recursos financieros, etc.

Con el fin de la Segunda Guerra Mundial, grandes expertos en Planificación Estratégica pasaron a las empresas privadas y aplicaron en ellas los mismos conceptos de previsión y planificación, alcanzando un notable éxito. Así nacieron las famosas firmas de consultoría especializadas en estrategia empre-sarial, como McKinsey, Boston Consulting Group o Booz Allen & Hamilton. Llegado a este punto, creo que es de justicia mencionar la contribución del profesor Igor Ansoff, formado en la Rand Corporation en resolver problemas estratégicos para la OTAN, y que en una serie de publicaciones ("Corporate Strategy" (1965), "From Strategic Planning to Strategic Management" (1976) y "Strategic Management" (1979)) forjó las bases de lo que hoy en día se entiende por Dirección Estratégica de la empresa. En particular , debemos a I. Ansoff el concepto de parejas "producto-mercado" en los que la empresa compite (y que pueden requerir estartegias distintas) y la elaboración e implantación descentralizada de los planes, por parte de los directivos de las unidades operativas ("agentes del cambio")

El cuadro siguiente (cuadro 1) muestra las diferencias entre el enfoque de dirección vigente hasta los setenta (planificación estratégica) y el enfoque actual (dirección estratégica).

Así, en el enfoque de planificación estratégica, el entorno permitía establecer unos objetivos, y mantenerlos a lo largo del horizonte de planificación, llevando a cabo las acciones previstas de acuerdo con un plan. En la dirección estratégica, la empresa tiene que estar dispuesta, y preparada, a modificar en cualquier momento objetivos, estrategia y plan en función de la evolución del entorno, y el horizonte de planificación (acordaos de los famosos “planes de desarrollo”) pasa a tener una influencia secundaria.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Entorno Estable-adaptativo Inestable-turbulento
Desarrollo 1960-1980 1980-
Proceso directivo Estructurado Flexible-oportunista
Horizonte Largo plazo Costo-medio
Formulación estratégica Centralizada Descentralizada
Estilo dirección Tecnocrático Creativo
Variables externas Económicas Multidisciplinares
Carácter sistema Planificación Planificación-anticipación

cuadro 1


Fijaos en el ejemplo de las cuentas nacionales. El Gobierno establece una previsión de crecimiento económico (esencial para “cuadrar sus cuentas”), de inflación, de déficit público, de deuda pública y de creación de empleo (deri-vados directa o indirectamente de sus compromisos europeos). Cuando vence el año, reconoce las desviaciones (a más o a menos), justifica las mismas en lo que puede (...el precio del petróleo...), y establece las del año siguiente en función de la nueva situación. Además, y quizás sin decir nada en público, ha estado tomando medidas correctoras a lo largo del año, y preparándose para el examen. A veces algunos le “pillan copiando”, y otros rompen la disciplina “suspenden el examen y alguien por arriba “les pone tareas de recuperación”. Esa es la filosofía. (Ojo!...No olvidéis que la función gubernamental tiene un periodo de cuatro años...y este hecho condiciona...verdad?). En la empresa, en condiciones normales, no tendremos esa limitación (salvo en las públicas).

En cuanto al proceso, la planificación estratégica era un proceso estructura-do, de carácter previsional y esencialmente centralizado. La dirección es-tratégica es un proceso flexible, que busca las oportunidades y que tiende a ser descentralizado y participativo.(Ojo! Lo de la participación de todos en los objetivos y la estrategia está sólo en los libros, y quizás en las empresas pe-queñas de profesionales).

El entorno, en todas sus facetas, cambia muy deprisa y la empresa tiene que adaptarse a la nueva situación. Hay que evitar a toda costa las denominadas “sorpresas estratégicas”, que vienen en todos los casos del entorno, y nos pueden ocasionar problemas estratégicos. Tened presente que los problemas estratégicos pueden tener diferentes ámbitos: nacional, regional, sectorial o empresarial. Además de los consabidos problemas de endeudamiento, productividad y rigidez laboral, que afectan a todos los ámbitos, España tiene, a nivel europeo:

  • Un problema de tamaño (somos grandes en superficie, pero medianos en población y en capacidad económica). No somos comparables a Alemania o Francia, como tampoco lo somos a Holanda o Bélgica. Esto nos deja en una posición negociadora difícil ( no vale quejarse siempre del resultado obtenido).
  • Un problema de localización. Somos un país periférico, y lo seremos aún más cuando la Unión se amplía hacia el este. Todos los grandes países están más cerca de los centros de decisión, y de los mercados principales, que nosotros. (...pensad quién sufre cada vez que hay una huelga de cualquier tipo en Francia, y responded “en bajito”).
  • Un problema de percepción. Para la mayoría de los que viven “al otro lado de los Pirineos”, España es un sitio de “sun, sand and sex” (nota del tra-ductor: sol, arena y sexo se refieren fundamentalmente a nuestra faceta de país turístico). Otros incluyen también “siesta, spirits y sicotropics”, y así tenemos seis eses. SE nos incluye en un conjunto de países al los que se llama Pigs (cerdos, en inglés). Sin querer denostar en absoluto a nues-tra primera “industria nacional”, este hecho tiene connotaciones importantísimas para el resto de nuestros productos. Francia, que también es un país turístico (ingresa más que nosotros por ese concepto) tiene un po-sicionamiento nacional distinto y sus productos, tecnologías, servicios y opiniones son percibidos como los de un país industrial desarrollado. Pensad que España exporta 20 veces más en coches y repuestos que en naranjas, pero “para ellos” somos un país exportador de naranjas, en el que se pueden pasar unas buenas vacaciones.

También tenemos problemas a nivel sectorial

  • Nuestro carbón, por ejemplo, nunca podrá ser competitivo, no sólo a nivel nacional, sino internacional. No podemos cerrar las minas por el problema social que comportaría (...industria de reemplazo?...). Tampoco nuestra energía solar, con tecnología alemana.
  • Incluso en los coches. España es el sexto fabricante del mundo (tras EEUU, Japón, Alemania, Francia y Corea), pero ninguna de las empresas es española (no es tan importante en un negocio global) y están especializadas en modelos pequeños. Que ocurrirá si los mercados demandan modelos grandes? (veis, por un lado interesa ir haciendo medianos, pero no somos tan competitivos, y hay que quitárselos a otros). Estamos empezando con los eléctricos, pero está claro que por tamaño, Tanto China, como India y Brasil nos adelantarán cualquier día de estos…es lógico.

Y voy a resistir la tentación de poner ejemplos de problemas a nivel empresa-rial, para no herir a nadie, por un lado, y porque cuando leáis esto ya estarán superados por los acontecimientos, por otro. Lo que esta claro es que cada uno de los que he enumerado arriba nos afectan a casi todos, y que para su resolución (...o atenuación...) se precisa una acción continua, decidida y con el nivel adecuado. Un problema estratégico requiere una dirección es-tratégica. No se arregla subiendo un 1% el sueldo o comprando tal o cual máquina, sino encadenando una serie de acciones dirigidas al objetivo perseguido. Ya os vais dando cuenta de que en esta asignatura no nos preocupa mucho “el 1%” y siempre estaremos “enredados en temas mayores”.

No perdáis la perspectiva: en la mayoría de los casos, el esfuerzo estratégico estará encaminado a evitar las “sorpresas estratégicas”, siguiendo las oscilaciones del entorno o, incluso, anticipándonos a él. El cuadro 2 nos muestra las características generales de la sociedad actual, en lo que a "nuestros temas" respecta.

VIAJE ECONOMÍA NUEVA ECONOMÍA
Mercados Estables Dinámicos
Competencia Nacional Global
Estructura organizativa Jerárquica Matricial
Producción En masa Flexible
Ventajas competitivas Costes/E. de escala Innovación, calidad, plazos
Actuación Individual Alianzas y colaboración
Formación Titulación Continua
Tipo de empleo Estable Estable
Papel administración Intervención y control Creación entorno
cuadro 2

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