Despliegue estratégico en Competitividad

De wiki EOI de documentación docente
Saltar a: navegación, buscar


Estado de desarrollo del capítulo: completo completo

Wikilibro: Competitividad

Capítulo 3

Despliegue estratégico

Resumen

Funciones para Gestionar los recursos tecnológicos

Las actuaciones en materia de I+D deben enmarcarse necesariamente en una estrategia que debe quedar bien definida y adecuadamente desplegada, de forma que permita establecer las intenciones y principios que determinan el sentido general de la dirección que se propone seguir la empresa en lo que se refiere a la I+D.

Para ello, y una vez analizada la situación externa e interna de la organización, la primera reflexión a hacer debe ser sobre si la I+D es intrínsecamente buena y mecesaria para la organización, y si el adoptarla no requiere abordar en paralelo o previamente, una redefinición de la estrategia global de la compañía, o cuando menos de la capacidad de marketing o de la capacidad financiera.

Una de las cuestiones previas a resolver será la referente al tamaño, y es una cuestión crucial ya que a priori no hay una relación clara y directa entre la inversión en I+D y el beneficio obtenido. Para definir la dimensión que deben adquirir las actividades de I+D, debe tenerse en cuenta que las relaciones entre la I+D y los beneficios no siempre están claras o cuando menos no son simples y directas. En el caso de empresas individuales, no corporaciones, las razones no son difíciles de explicar. Existe un intervalo de tiempo significativo entre la inversión, la utilización de los recursos de I+D, y la obtención de resultados mediante la venta de productos, además de las importantes interacciones, contribuciones o problemas provenientes de otras partes de la empresa. Así a veces se da, que el desarrollo en I+D se ha llevado a cabo bien desde el punto de vista técnico, pero el resultado final no ha sido satisfactorio por causa de una deficiente planificación de mercado, por ejemplo.

La imposibilidad de asegurar beneficios que directamente se deriven de la investigación, imposibilita que se pueda responder de forma sistemática o mediante una fórmula, a la pregunta que se hace la dirección sobre el tamaño, la óptima composición y los requerimientos de gestión de la unidad de I+D. Si bien hay estudios econométricos que muestran que en grandes firmas del sector químico y del petróleo es usual un alto retorno del gasto en I+D, en la mayoría de los casos esta relación no cabe establecerla de forma directa. A ello contribuye la dificultad de cuantificar los resultados obtenidos, salvo el caso del sistema de patentes, además de la dificultad en la retención de esos resultados debido, por ejemplo, a las facilidades que pueden alcanzar los imitadores en apropiarse de los resultados.

Para resolver dicha cuestión se deberá adoptar una visión de conjunto de la empresa, para que teniendo en cuenta los principios básicos y las ventajas de la implantación de un sistema de gestión de la I+D, nos permita establecer la declaración de objetivos básicos que inspirarán las actividades, productos y servicios sobre los que se actuará, así como la relación y vinculación entre el organigrama de la organización.

Una vez identificada y documentada el área de actuación en cuestión, el entorno en que desarrolla su actividad, y valorada la actual estructura organizativa en lo que respecta a los requerimientos específicos que impone la gestión de la I+D que a nivel global se haya decidido abordar, es el momento de adoptar la decisión base de crear o replantearse un adecuado despliegue estratégico de las actividades de I+D.

Estrategia que eminentemente será de carácter tecnológico y que debe ir especialmente orientada a asegurar la congruencia entre la estrategia general de la organización, y sus procesos internos, tomando la tecnología como eje central del análisis.

El análisis de las posibles estrategias tecnológicas sirve a modo de instrumento de referencia, para que la empresa se posicione y tome partido por una determinada, en cada uno de los segmentos de mercado en los que opere o pretenda operar.

Las principales estrategias identificadas y catalogadas son las de:

  • estrategia innovadora ofensiva
  • estrategia innovadora defensiva
  • estrategia imitativa
  • estrategia oportunista
  • estrategia dependiente
  • estrategia tradicional

Seleccionada la estrategia, la empresa dispone del instrumento denominado "Matriz Tridimensional de Análisis Tecnológico", que le permite caracterizar los mercados en que se desenvuelve o en los que pretende introducirse, según la alta o baja capacidad tecnológica que demande, el grado de posición competitiva que se tiene en el mercado en cuestión, así como la capacidad de crecimiento del mismo.

Como resultado de la aplicación de este instrumento, la empresa podrá identificar en qué negocios puede considerarse como estrella, cuáles están llamados a abandonarlos, en cuáles puede llegar a acabar por dominar y cuáles presentan riesgos especiales por su carácter indefinido.

En todo caso, a la hora de seleccionar instrumentos para definir la estrategia empresarial tecnológica, los instrumentos deben ayudar a valorar el impacto de aplicación de los principales resultados de carácter científico, según distintas áreas tecnológicas, en aplicaciones de interés para mantener o abordar nuevos mercados propios del sector en cuestión.

Todo ello se hará a partir de una adecuada caracterización de las principales tecnologías de interés manifestada en la cartera de tecnologías de la empresa, ya que el grado de madurez de las tecnologías condiciona en gran medida la política estratégica tecnológica que conviene adoptar.

Definida la política estratégica tecnológica, para su implantación así como para el adecuado análisis de problemas y oportunidades, se requiere de varios procesos, que pueden llevarse a cabo con la ayuda de varias herramientas e instrumentos. Para ubicarlos y clasificarlos podemos acudir a la descripción recogida en Pavón J. e Hidalgo A. (1997), de la clasificación propuesta por Morin (1985), que ayuda en el proceso de sistematización y de administración tecnológica de los recursos tanto materiales (maquinaria, patentes) y sobre todo inmateriales. Recursos disponibles o que son accesibles para abordar actividades de I+D. Esta clasificación identifica seis funciones que posibilitan la administración de los recursos tecnológicos, según se indica en el Cuadro.


26 Funciones para gestionar.jpg

La implantación efectiva de las funciones de inventariar, vigilar, evaluar y enriquecer, se convierten en instrumentos o herramientas que permiten abordar de forma adecuada la administración de los recursos tecnológicos. Estas funciones se incorporan en otras funciones más generales, como ocurre con las de inventariar y evaluar que cabría incluirlas en la función relativa al análisis e identificación de oportunidades; o mantener al nivel de función general como es el caso de la vigilancia tecnológica. Estas dos funciones más generales se describen más adelante.

Las funciones de optimizar y de proteger afectan más directamente a la problemática de la administración económica de los recursos de la unidad de I+D, y su especificidad afecta más bien a la función general aquí denominada "Proteger y explotar resultados".

La función de enriquecer, cabe incluirla aquí, dentro de la función genérica de definir los objetivos básicos. Su razón de ser se basa principalmente en la complejidad creciente que adquieren las tecnologías, lo que hace que ya hoy ninguna empresa pueda abordar en solitario la I+D que requiere el desarrollo de éstas. Por ello se requiere la especialización, a la vez que la colaboración con centros externos, e incluso abordar desarrollos conjuntos con otras empresas, adquiriendo cada día mayor importancia esta colaboración e imponiéndose a su vez con más fuerza la subcontratación externa de parte de la investigación abordada.

Para acceder a las tecnologías que previamente se han determinado como de interés, la empresa dispone de varias alternativas, entre los cuales tenemos las de:

  • abordar internamente el desarrollo tecnológico
  • adquirir una empresa que posea la tecnología
  • adquirir licencias para acceder a la tecnología
  • abordar proyectos conjuntos o alianzas con otras empresas
  • abordar proyectos financiados con capital riesgo
  • colaborar con centros tecnológicos, universidades u organismos públicos de investigación.

Estos mecanismos deben ser debidamente seleccionados y para ello un instrumento adecuado puede ser la matriz de acceso a la tecnología que representa las principales opciones de acceso a las tecnologías, y cuya aplicación y análisis permite reducir de forma significativa el riesgo de los desarrollos tecnológicos y en consecuencia mejorar la administración tecnológica de los recursos puestos a disposición de la unidad de I+D.

El Cuadro muestra los elementos que integran la matriz de acceso a la tecnología.

27 Matriz de acceso a la tecnología.jpg

Asimismo, a modo de ayuda a la hora de establecer los objetivos básicos, será de utilidad tener presente conclusiones y valoraciones obtenidas como consecuencia de experiencias anteriores ya sean estas tanto internas como externas.


Índice de contenido

Este capítulo tiene 7 secciones que ocupan 9.625 Kb, aproximadamente unos 8662 carácteres.

< Capítulo anterior
Herramientas de gestión de la innovación

Capítulo siguiente >
Gestión de carteras de proyectos

Herramientas personales
Espacios de nombres
Variantes
Acciones
Navegación
Herramientas
Imprimir/exportar