Concepto y consideraciones generales en Dirección de personas y habilidades 2

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Wikilibro: Dirección de personas y habilidades > Capítulo 2: Liderazgo

Sección 1

Concepto y consideraciones generales
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de otras personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Sea cual sea la definición que uno quiera escoger, es evidente que el liderazgo está íntimamente relacionado con la ascendencia sobre otras personas. Por tanto, el manejo de la comunicación como herramienta para generar influencia es un elemento clave para ejercer dicho liderazgo.

Es importante destacar la importancia de la ética en el desarrollo del liderazgo, ya que la ascendencia es algo que uno puede utilizar para alcanzar todo tipo de fines y objetivos. Por tanto, la definición de los objetivos que uno quiera alcanzar es un tema capital en el desarrollo efectivo del liderazgo, ya sea en el marco de las relaciones profesionales o personales.

Si nos centramos en el terreno empresarial, existe la tendencia de asociar liderazgo con las personas que ocupan puestos de responsabilidad dentro de la organización. Es como si el responsable jerárquico de un equipo de profesionales fuera el líder del departamento o área en cuestión en razón al cargo que ocupa, que implica un mayor nivel de responsabilidad.

En este sentido, es cuando conviene diferenciar las dos posiciones que puede adoptar un responsable de equipo: una básica, de gestionar las personas del equipo de cara a la consecución de los objetivos establecidos y otra más amplia, que implica ejercer el liderazgo con el equipo además de dar respuesta al punto anterior. Esta segunda posición es la que corresponde con el desarrollo del liderazgo, pero como veremos más adelante, implica desarrollar una serie de comportamientos que muchas veces conllevan un sobreesfuerzo a la hora de aplicarlos en la realidad.

Saber delegar, inspirar confianza y seguridad, motivar y escuchar a sus colaboradores y, sobre todo, reconocer su valor en la empresa, son las claves de los Líderes.


¡¡Los gestores no saben ser líderes!!

Al menos eso es lo que piensan los expertos en la materia. Y lo cierto es que no es nada fácil. Hacer que una orden sin dejar de serlo, esté más cerca de una propuesta que de una imposición, conseguir que los colaboradores asuman y no sólo acaten los preceptos empresariales es todo un arte que puede aprenderse.

Sin embargo, este nuevo modelo de gestión, en el que los gestores tratan de sacar lo mejor de sus colaboradores, se impone en las empresas en las que la calidad del producto o servicio depende, en gran medida de que los colaboradores se sientan respaldados por grandes dosis de confianza por parte de sus superiores y sean conscientes de su gran valor dentro de la organización.

Esta es una de las asignaturas pendientes de los gestores de hoy en día. Numerosos estudios realizados por expertos de empresa han desvelado la incapacidad de muchos gestores para saber estar al frente de la nave. Pero esto es lógico si se tiene en cuenta que estos gestores, por lo general, no cuentan con ningún modelo verdaderamente eficaz para tratar con sus colaboradores.

Todo lo más, tienen las referencias de liderazgo que cualquier persona ha podido experimentar a lo largo de su vida, y que van desde la primera noción que se tiene del concepto de gestor, personificada en la figura del padre, pasando por la del maestro y los diferentes aprendizajes que uno va sacando a través de su experiencia.

Son modelos en los que predomina la faceta directiva y no suelen funcionar cuando se aplican al terreno empresarial. El uso de la autoridad, para dar órdenes y dirigir personas, tiene un recorrido limitado, máxime en los tiempos que corren en donde el cambio forma parte constante de nuestra vida y la motivación se convierte en una herramienta necesaria para adaptarnos a dichos cambios y, en ocasiones, anticiparnos a los mismos.

La idea de “tiempo nuevos requieren nuevas ideas” encaja muy bien con la situación actual que vivimos, en donde ha cambiado mucho la sociedad, el modelo educativo, las relaciones laborales y las reglas del mercado. A día de hoy, la iniciativa es un activo profesional que cotiza al alza, así como la responsabilidad y la adaptación. Todos estos valores encajan dentro del desarrollo de la función de liderazgo, pero tienen mucho menor encaje dentro de la función del gestor de equipos. Y al final, uno es y a uno le ve su equipo de una u otra forma en función de los comportamientos que desarrolla y de las habilidades que demuestra a la hora de resolver las situaciones que afronta.


Podríamos decir un rasgo del liderazgo es la capacidad para transmitir ilusión a los otros y motivarlos para que asuman los objetivos de la empresa como propios. Y eso es algo muy difícil de conseguir, sobre todo si se hace fundamentalmente a través del uso del poder formal, que es la autoridad que viene dada por la propia estructura legal de la organización.

Existe otra forma totalmente diferente de gestionar personas y equipos, se trata de un tipo de liderazgo que, curiosamente, se obtiene reconociendo que “los demás también tienen poder” y capacidad para aportar críticas, ideas y sugerencias, aunque estas no sigan la línea de pensamiento del responsable jerárquico.

Lo fundamental es que el trabajador se sienta respaldado por la confianza que el responsable ha depositado en él. Normalmente cuando se usa esta estrategia con las personas, éstas dan mucho más de sí. Incluso, existen estudios que revelan que las personas se descubren realizando tareas para las que nunca creyeron estar capacitadas.

Por tanto, el liderazgo implica considerar a las personas como parte de un todo, en donde cada uno debe tener su espacio y la oportunidad de hacer sus aportaciones y contribuciones. Para que esto sea posible, un aspecto básico para el responsable de equipos que quiera ejercer el liderazgo es conocer el perfil, la forma de ser y las capacidades de todos los miembros de su equipo, así como las interrelaciones existentes entre todos sus integrantes.

Para ello, es fundamental la observación de sus comportamientos y reacciones. De ahí, que una máxima para ejercer el liderazgo es ver in situ cómo actúan las personas del equipo y generar espacios y oportunidades de comunicación con el colaborador. De esta manera, uno tiene una foto bastante exacta de las motivaciones, intereses, temores, etc de cada uno de sus colaboradores, además de conocer sus rasgos de personalidad (tímido, reservado, extrovertido, nivel de seguridad personal, etc). Y todos estos factores subjetivos y cualitativos son los que sirven a responsable para ejercer la función de liderazgo con su equipo.


Hasta aquí, estamos haciendo referencia al liderazgo desde la posición de un responsable de equipo dentro de una organización, pero el liderazgo se caracteriza por ser libre. Es decir, siempre que hay un conjunto de personas, el grupo decide a qué miembro o miembros darle mayor peso o ascendencia dentro del colectivo.

Dado que esto es así, una labor importante del responsable jerárquico es saber si dentro de su equipo existe la figura del líder encubierto. La característica común de los líderes encubiertos es que sus opiniones pesan más que las de otros integrantes del equipo. Cuando los equipos son numerosos, es habitual que existan varios líderes encubiertos, cada uno de los cuales puede encabezar un subgrupo.

En donde no es posible establecer una característica común es en el motivo de elección de los líderes encubiertos. Los motivos son diversos: por ser la persona con más experiencia en la organización, por ser el profesional que obtiene los mejores resultados, por ser la “alegría de la huerta”, por ser el que tiene mayores conocimientos, por ser el que más ayuda a sus compañeros cuando éstos lo necesitan o por una combinación de todos o algunos de los factores anteriores.

El responsable de equipo debe identificar al líder o líderes encubiertos de su departamento o área y establecer estrategias de actuación para aunar esfuerzos y que todos remen en la misma dirección. Cuando los líderes encubiertos apoyan y refuerzan al líder formal, todo es mucho más sencillo, tanto la consecución de los objetivos como el ambiente en que se desarrolla el trabajo.

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