Círculos de responsabilidad del mando en Dirección de personas y habilidades

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Sección 2

Círculos de responsabilidad del mando
Los círculos de responsabilidad definen los comportamientos que debe realizar un mando para ejercer su responsabilidad como líder de su equipo de colaboradores. Por tanto, centra la atención en el qué se debe hacer.

El círculo de la gestión

Está compuesto por aquellas tareas básicas que debe llevar a cabo todo gestor de equipos. Son las siguientes:


Planificar:

Implica establecer las prioridades de actuación que debe seguir el departamento o área de la organización de cara a la consecución de los objetivos. Como es habitual, siempre hay un exceso de trabajo y de frentes abiertos y es el gestor del equipo el que debe marcar estas prioridades de cara a rentabilizar los esfuerzos y decidir a qué temas asignar los proyectos disponibles.


Organizar:

Implica distribuir las prioridades establecidas en el punto anterior entre los colaboradores del equipo. A la hora de hacer esta asignación, el gestor debe tener en cuenta el perfil del colaborador en relación con la tarea que se le quiere asignar:

a) Puede: la capacidad para realizar de manera satisfactoria la tarea en cuestión, así como el disponer de los recursos necesarios para llevarla a cabo.

b) Sabe: el nivel de conocimientos en relación con la tarea en cuestión.

c) Quiere: la actitud, más o menos favorable, en relación con la tarea en cuestión.


Hacer una adecuada asignación es clave a la hora de conseguir sacar adelante los objetivos de la manera más eficiente posible. De todos modos, esta reflexión conviene matizarla, ya que si siempre asignamos en función de criterios de eficacia y eficiencia, estaremos dejando de lado un aspecto importante como es el desarrollo de los colaboradores y por tanto, de su motivación a través del crecimientos profesional que experimentan a la hora de afrontar y resolver con éxito tareas nuevas y complejas.

El desarrollo y la motivación son elementos que forman parte del ejercicio del liderazgo individual, como se verán más adelante. Como casi siempre, la clave está en conseguir un equilibrio entre la necesidad de sacar adelante el trabajo y los proyectos, con las ventajas que conllevan el facilitar oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional a las personas que forman parte del equipo.

Por fortuna, a lo largo del ejercicio económico hay momentos y coyunturas diversas. Hay momentos en donde hay que centrar el esfuerzo en sacar adelante el trabajo, por estar en un período “punta de trabajo” y hay otros momentos, en donde se puede dar prioridad al desarrollo de los colaboradores por estar en una época “valle”. En estos momentos de menor carga de trabajo, es conveniente aprovechar para incrementar la cualificación profesional del equipo, potenciar su polivalencia y darles la oportunidad de que desarrollen nuevas tareas que supongan un reto profesional.


Supervisar:

Es la típica función de seguimiento, para saber cómo van los objetivos, los proyectos y sus plazos, de acuerdo a tomar medidas correctoras en caso de ser preciso. Para ello, la comunicación es un elemento necesario, pero siempre está centrada en tareas concretas, problemas concretos y planes de actuación específicos.


Por tanto, este primer círculo guarda mucha relación con la consecución de objetivos. En este sentido, el gestor debe:

  • Definir claramente los objetivos en función de:
* Importancia
* Urgencia
* Complejidad
  • Asegurar que los objetivos están claramente vinculados a la misión del Departamento
  • Establecer criterios de medida específicos para asegurar el cumplimiento del objetivo
  • Modificar los objetivos para adaptarse a los posibles cambios que se produzcan en el Departamento
  • Aportar una dirección clara indicando lo que hay que hacer, con qué medios y tiempo para hacerlo


El equipo debe:

  • Estar orientado hacia el logro de resultados mejores
  • Tener clara la función de lo que hay que hacer
  • Autonomía progresiva en lo que se refiere a la forma de alcanzar las metas
  • Participar, a medida que el esfuerzo gane en experiencia, en el proceso de fijar objetivos
  • Pedir al Gestor una dirección clara indicando lo que hay que hacer, cómo y cuándo hacerlo


Las señales de alarma cuando no se realiza correctamente el establecimiento de objetivos son:

  • Desmotivación por no ser consultados, ni participar en la definición de objetivos
  • Confusión por no saber lo que hay que hacer
  • Acomodar los objetivos establecidos a la práctica del día a día (no crecer)
  • Preocupación por la actividad más que por los resultados


Junto con estos comportamientos, el responsable de equipo debe realizar otro tipo de comportamientos para ser reconocido como líder por sus colaboradores.

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El círculo del liderazgo individual

Está compuesto por comportamientos que el responsable de equipo debe llevar a cabo con cada uno de sus colaboradores de manera individual. Implica entender la gestión del equipo como algo que va más allá de la asignación de tareas, funciones y responsabilidades. Cada persona tiene la suficiente importancia para ser considerada en sí misma como algo que merece la pena gestionar.

Es decir, las personas tienen cabida dentro de las organizaciones como algo más que recursos humanos necesarios para la realización de las tareas y la consecución de los resultados. La teoría es bonita, pero vayamos a descenderla al terreno de lo práctico.


Esta filosofía se traduce en tres comportamientos, detrás de los cuales hay un elemento común. El conocimiento de la forma de ser y de actuar de los diferentes colaboradores, el esfuerzo consciente por observarles para tener una opinión propia acerca de cómo se comportan y las motivaciones que les mueven y fomentar el diálogo como el mejor camino para entender a las personas que forman parte del departamento o área.

Está claro que todo lo anterior conlleva tiempo y dedicación de energía, de ahí que convenga afirmar que el liderazgo no es un “camino de rosas” ni algo que se pueda hacer en cinco minutos. Pero al igual que decíamos anteriormente, el día da para mucho y no todos los días son igual de complejos. A esto hay que añadir, que hay responsables de equipo que saben sacar mucho partido a los entornos informales, entendiendo como tales todos aquellos en donde se produce una interacción con los colaboradores fuera del despacho u oficina.


Los comportamientos de este círculo son los siguientes:


Orientar conductas del colaborador:

Hay un dicho que dice: “Jefe que no me aporta, poco me importas”. Orientar conductas va precisamente en dicha dirección, la de “dar luz” y consejo al colaborador para que mejore su rendimiento laboral, su imagen dentro de la organización o su relación con el resto de compañeros.

Es una tarea poco definida, ya que son muchos los comportamientos del colaborador que pueden justificar llevar a cabo esta orientación de la conducta. Podríamos citar algunos ejemplos para clarificar este concepto:

* Llegar sistemáticamente tarde al trabajo
* Realizar el trabajo con bajos niveles de calidad o de preparación
* No relacionarse con el resto de compañeros, ejerciendo de “independiente” dentro del equipo
* No prestar ayuda a los compañeros cuando les ve que “no dan a basto” para sacar el trabajo en plazo y/o forma
* No compartir información con el resto de compañeros del área o de otros departamentos a los que dicha información podría ser útil
* Ser un “cuello de botella” cuando trabaja en equipo o forma parte de un proyecto
* ….


Como se puede observar la lista podría ser muy amplia. Lo importante, es que las personas muchas veces no somos consciente de cómo nos comportamos ni de la imagen que transmitimos hacia el exterior.

De ahí, que muchas veces necesitemos que alguien nos ponga delante del espejo, para ser conscientes de la realidad y tener la posibilidad de adaptar nuestros comportamientos. Esa función es a la que nos referimos en este apartado.


Desarrollar al colaborador:

Como su propio nombre indica, es facilitar oportunidades de desarrollo a lo largo del ejercicio. En muchas organizaciones, la evaluación del desempeño es el momento en el que se definen estos retos, a los que posteriormente hay que dar forma traduciéndolos en situaciones concretas a las que el colaborador debe dar respuesta.

Es evidente que no todos los trabajadores desean con la misma intensidad tener oportunidades de crecimiento profesional. Pero también es cierto, que aquellos que no las tengan o las tengan en menor medida que otros, es muy probable que se comparen y verbalicen en algún momento el sentirse defraudados o decepcionados ante la falta de oportunidades.

Como criterio general, todo colaborador debiera tener alguna oportunidad de desarrollo, concretada y aplicada a una situación concreta, para que cada uno pueda “escribir su propia historia”.


La habilidad clave del responsable de equipo, es hacer una adecuada asignación, para que en ningún caso o en los menores posible, se pongan en riesgo la consecución de los objetivos, el sacar adelante algún proyecto de especial relevancia o la captación de algún cliente especialmente significativo. Al final, podríamos decir aquello de “los experimentos, sin gaseosa”.

Por último, conviene destacar la idea de que el líder debe estar lo más libre posible de prejuicios, ya que en la vida real suelen estar muy presentes y cuando uno se ha hecho una foto del colaborador, a veces cuesta mucho modificarla. Las oportunidades de desarrollo nos deben servir para evaluar al colaborador en base a datos objetivos, dejando que sean éstos los que posicionen al trabajador y a partir de ahí, entrar a valorar de manera conjunta las razones que explican la consecución de los resultados alcanzados.


En todo lo relacionado con el desarrollo, el líder debe:

  • Tener una actitud activa de apoyo
  • Contar con los suficientes recursos que sirven de ayuda en los momentos de Desarrollo
  • Crear un medio de trabajo que se caracterice por el intercambio mutuo de experiencias entre el equipo
  • Establecer en el equipo de trabajo unas relaciones personales basadas en la confianza
  • Crear un medio de trabajo que favorezca la autonomía y el aprendizaje


El equipo debe:

  • Fomentar la creatividad y el intercambio de experiencias
  • Acceder al apoyo sin miedo al menosprecio ni a las represalias
  • Defender el desarrollo como parte de las relaciones de los componentes de un equipo
  • Crear un clima de ayuda interpersonal dentro de la unidad de trabajo
  • Participar en las diferentes actividades de la unidad de trabajo


Las señales de alarma cuando no se realiza correctamente el desarrollo son:

  • Conformismo
  • Excesiva dependencia del superior
  • Justificación del equipo basada en el miedo y el fracaso
  • Relaciones personales de competencia y destructivas
  • La información no se comparte
  • Falta de relación de colaboración


Motivar al colaborador:

Está claro que existe una relación directa entre motivación y rendimiento. Aunque es cierto que, en cada caso, esta relación se aplica de una manera particular. Hay personas a las que se les nota mucho cuando están desmotivadas y otras personas, en cambio, muestran un rendimiento mucho más estable aunque puedan estar pasando por una etapa de desmotivación. Una variable fundamental es la diferente tolerancia a la frustración que tenemos cada uno y la capacidad de aislar nuestras propias variables emocionales del rendimiento laboral.

De todos modos, es evidente que elementos como la iniciativa o la proactividad están directamente vinculados a un estado de ánimo e ilusión, que nos haga tener energía para plantearnos nuevos retos y/o nuevas formas de proceder.


En el terreno práctico, un responsable de equipo debe diferenciar cuando un colaborador está desmotivado de cuando no está especialmente motivado. Como señaló el psicólogo Herzberg en su día, la motivación es un extremo que va desde el polo negativo (estar desmotivado) hasta el polo positivo (estar motivado) y los factores que intervienen en cada uno de los polos son diferentes.

La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción. Por el contrario, la insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Retomando entonces el terreno de las acciones, el responsable de equipo debe actuar cuando un trabajador esté insatisfecho, ya que su desmotivación puede (si no lo está haciendo ya) afectar a su rendimiento. En estos casos, el diálogo es el mejor remedio para entender la causa que se encuentra detrás de dicha bajada de rendimiento. Además, es fácil darse cuenta de que algo le está pasando al trabajador en cuestión ya que presentará signos, más o menos visibles, de que algo no marcha bien (ya sea relacionarse menos con los compañeros, distraerse con mayor facilidad, estar descentrado, etc).

En este caso, el diálogo tiene por objeto conocer la causa real de su desmotivación y ayudarle en la medida en que este en nuestra mano para que resuelva cuanto antes la situación y exista una vuelta a la normalidad. Pero junto con esta ayuda, el responsable de equipo está obligado a recordar la exigencia de un rendimiento mínimo aceptable, ya que un rasgo de madurez profesional es ser capaz de mantener unos estándar de calidad incluso en situaciones difíciles.


Pensemos ahora en el otro caso. Cuando un trabajador está normal. En este caso, si el responsable quiere practicar la motivación, tiene toda una serie de herramientas para hacerlo, como podría ser el reconocimiento, la subida salarial, dar tiempo libre, etc.

Más importante que el recurso, es cómo ponerlo en práctica. Es recomendable, anticiparse a las demandas del propio trabajador para sorprenderle y demostrarle que somos conscientes y conocedores de la buena labor que está realizando. Muchas veces hemos oído aquello de “el buen rendimiento no hay que premiarlo, para eso está la nómina”. ¿Por qué no hacer otra lectura? Si ya está la nómina, porque no sumar algo más a esa relación trabajo realizado/nómina cobrada, que seguro que tiene mucho mayor impacto y mucho menor coste.

El día a día otorga mucha información en cuanto a carga de trabajo que cada uno es capaz de sacar adelante, calidad del mismo, cumplimiento o no de plazos, nivel de satisfacción del cliente, capacidad de innovar, etc. Manejemos esta información para elegir un momento adecuado para destacar la labor realizada por un colaborador concreto y analicemos la posibilidad de reconocer dicha labor con algún recurso adicional a las palabras (como por ejemplo, otorgar un día libre a elección del trabajador como recompensa a la buena labor realizada).

Un último detalle. En este tipo de situaciones, es conveniente que quede clara la relación existente entre el recurso motivacional y el trabajo realizado que justifica el uso de dicho recurso. Es decir, debe existir proporcionalidad y no ser un recurso que se otorgue ni por nimiedades ni de manera discrecional. Siempre debe estar ligado a un desempeño superior al normal, ya sea por la calidad del mismo o por haber sido capaz de sacarlo adelante en una época de mucho trabajo teniendo que hacer uso del tiempo personal de cada uno.


En todo lo relacionado con la motivación, el líder debe:

  • Establecer un sistema de recompensas que refuerce la creatividad y la colaboración
  • Definir un sistema de recompensas que favorezca el aprendizaje
  • Tratar de buscar factores de motivación individuales
  • Identificar unos criterios de éxito claros, compartidos y objetivos
  • Recompensar los esfuerzos por superar los viejos modelos de éxito


El equipo debe:

  • Actuar en relación a unas metas definidas
  • Colaborar con el equipo e innovar
  • Compromiso con la calidad y resultados del trabajo
  • Establecer y mantener una buena relación con el equipo


Las señales de alarma cuando no se realiza correctamente la motivación son:

  • Falta de colaboración con el equipo
  • Falta de iniciativa personal
  • Falta de compromiso con la calidad del trabajo
  • Tensión y agotamiento
  • Sentimiento de bloqueo y de ser una pieza de la máquina
  • Falta de entusiasmo

Imágenes y recursos

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El círculo del liderazgo colectivo

Está formado por todos los comportamientos que el líder debe llevar a cabo con el conjunto de su equipo. Es la otra cara de la moneda del círculo anterior. Ahora se trata de, además de establecer dichas relaciones personales con cada uno de sus colaboradores, potenciar su cohesión como equipo con unas señas de identidad. Para ello, la comunicación grupal es esencial, ya sea juntar a todo el equipo para contarles los resultados del departamento o área, hacer una revisión del estado de los diferentes proyectos o presentar cualquier tipo de novedad.

Además, no tiene por qué ser el responsable de equipo quien lleve a cabo siempre todas las reuniones, sino que la figura del conductor de la reunión puede cambiar en función del tema concreto que se vaya a abordar.

Existen otras formas de crear grupo y generar participación en los equipos, como podría ser la creación de grupos de mejora. Y al igual que se ha indicado anteriormente, la gestión de los espacios informales también tiene su importancia a la hora de crear equipo. En este sentido, podemos ir desde el típico ejemplo de las cenas de empresa por Navidad hasta cualquier situación generada por el responsable de equipo que permita “hacer piña” fuera de la oficina.


Los comportamientos de este círculo son los siguientes:


Crear equipo:

Relacionado con lo expresado en los párrafos anteriores, crear equipo implica que el grupo es capaz de sacar adelante los proyectos y de conseguir los resultados dándose fuerza los unos a los otros, apoyándose y sabiendo organizarse para que cada uno de los integrantes del equipo pueda aportar sus mejores cualidades a la consecución del objetivo común.

Expresado de manera gráfica, es la situación que podemos ver en una cancha de baloncesto cuando se reúnen los cinco jugadores del equipo para animarse y reorganizarse mientras un jugador del equipo rival se prepara para ejecutar un tiro libre. Es evidente que ese equipo tiene un entrenador, pero en ese momento el equipo debe estar preparado para dar una respuesta por sí mismo a la situación problemática que están atravesando (más si cabe si el entrenador ha agotado los tiempos muertos de los que dispone).

Puesto en otro ejemplo de baloncesto, me gustaría destacar un caso real en donde un entrenador de mucho prestigio, dejó a sus jugadores que eligieran libremente la jugada de ataque que consideraban adecuada para jugarse la última posesión de cara a poder ganar el partido. Preguntado posteriormente por lo singular del caso, su respuesta fue contundente: “El equipo estaba preparado para tomar la mejor decisión posible”.

Ya sabemos que la realidad se encuentra siempre bastante alejada del mundo profesional del deporte, pero la idea sí que invita a reflexionar. Cuando existe un equipo, la figura del responsable de equipo no es necesariamente imprescindible.

Es más, una idea que se recomienda poner en práctica es fijar retos al equipo y que éste deba dar respuesta a los mismos sin la intervención del responsable. El propio equipo debe saber organizarse y buscar la fórmula para poder funcionar de manera eficaz y eficiente.


Transmitir valores:

Al igual que la sociedad tiene unas normas, las empresas tienen unas políticas y una cultura que se traduce en valores. Y a menudo sucede que los valores no llegan a toda la organización, quedándose como una declaración de intenciones.

Para que esto no sea así, es necesario transmitir dichos valores y tener la capacidad de relacionarlos con comportamientos concretos del día a día. Cuando se hace un ejercicio de este tipo, resulta más sencillo entender qué se entiende y cómo se puede aplicar el valor innovación desde un área concreta de actividad de la organización. Y lo mismo sucede con el resto de valores que forman parte de la cultura de la empresa, ya sea el servicio al cliente, la sostenibilidad, el compromiso, la creación de valor, etc

Es más, cuando uno entiende los valores de la organización, es capaz de aplicarlos a situaciones cotidianas dentro de su área de responsabilidad y los hace suyos, son una guía muy válida a la hora de tomar decisiones.

Por tanto, el responsable de equipo debe encontrar oportunidades para explicar dichos valores a todo el equipo y asegurarse de su correcta comprensión e interpretación. Y cuando algún colaborador se “despiste” a la hora de aplicarlo en la práctica, valorar si merece la pena reconducir la situación y proceder a orientar la conducta en cuestión.

La presunción de que los valores son conocidos y correctamente interpretados por los colaboradores por el mero hecho de que están puestos en la web o en algún documento interno, es el mejor camino para que no exista una concordancia entre la cultura definida “desde arriba” y las acciones que desarrollan los que están en contacto con la realidad.

La solución pasa porque el responsable de equipo haga suyos estos valores y sepa vincularlos a los objetivos y contenidos de su departamento o área.


Implicar en el proyecto:

Significa aunar voluntades o dicho de otro modo, alinear intereses. En la medida en que esto es posible, conseguimos que la consecución de intereses individuales de las personas que forman parte del equipo sumen y contribuyan a la consecución de los intereses de la empresa, departamento o área de actividad.

Una regla básica para conseguir implicación es permitir y facilitar la participación de los colaboradores en las decisiones de trabajo. Ya sabemos que las finalidades o grandes objetivos casi siempre vienen definidos y no son negociables, pero existen múltiples vías para conseguirlos. Es ahí donde podemos incentivar la participación, lo que no necesariamente implica hacer caso de las propuestas recibidas.

Depende cada caso, podemos movernos en diferentes escenarios: limitarnos a informar al equipo, pedirles opinión, pedirles iniciativas y alternativas de actuación y, en determinadas situaciones, dejar al equipo decidir libremente.

Por tanto, favorecer la participación siempre contribuye a conseguir una mayor implicación. Sólo dos consideraciones: en primer lugar, el responsable jerárquico debe estar dispuesto a escuchar y valorar las propuestas recibidas, aunque no encajen a priori con su planteamiento inicial y en segundo lugar, hay que ser constante cuando se trata de potenciar la participación de los colaboradores, ya que no todas las personas somos iguales y a algunos les cuesta más entrar en esta dinámica, ya sea por su forma de ser o por experiencias pasadas.

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