Análisis y selección de ideas en Competitividad

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Wikilibro: Competitividad > Capítulo 4: Gestión de carteras de proyectos

Sección 2

Análisis y selección de ideas
Las herramientas de gestión de la innovacióndeberán ayudar en el proceso de la implantación práctica de la necesaria función de analizar y seleccionar ideas antes de pasar a convertirlas en proyecto debidamente planificado. Estas se apoyarán en la aplicación de criterios globales previos sobre evaluación y de selección de ideas de I+D. Estos criterios irán ligados a la definición de estrategia tecnológica adoptada por la Dirección así como la composición actual y deseable del árbol o de la cartera de tecnologías, o del posicionamiento en el mercado.

Todo esto, por un lado llevará a fijar criterios de carácter muy general, como los de ser pionero/seguidor, abandonar tecnologías maduras, poner énfasis en tecnologías de rápido crecimiento, disponibilidad de recursos humanos o materiales adaptables. Y por otro, en base a aspectos estratégicos no tecnológicos, aparecerán criterios tales como necesidad de desarrollo de productos con innovación radical/incremental, situación de alto/bajo cash-flow, disponibilidad de recursos financieros, política de rendimientos a largo/corto plazo.

Una vez identificados los criterios generales de evaluación y de selección de ideas a adoptar y desarrollar, se elegirá el método y modelo a adoptar por en cada caso.

Los métodos de evaluación valoran una serie de factores que tratarán de garantizar el éxito de la idea. Entre estos factores están además de los de carácter tecnológico, los económicos, productivos, legales, sociales.

Para cada idea que haya superado en primera instancia los criterios generales, se le aplicará la evaluación numérica de los factores identificados. Estos factores habrán sido ponderados previamente. Como resultado se obtienen una serie de datos a los que se les aplica el modelo de selección considerado como más adecuado para la idea en cuestión.

Contenido

Método de selección

Entre los modelos están los puramente economicistas, basados en el coste/beneficio, y los que tienen en cuenta diversas posibilidades de evolución o de interacción, incorporando la incertidumbre en sus estimaciones. Así a un conjunto de ideas, de las que ya previamente se tenga una apreciación de sus factores de evaluación, se les puede aplicar un modelo de análisis de riesgos que de lugar a curvas de caracterización y que sirva para comparar y elegir.

Sin embargo hay casos en los que la valoración de los factores es preferible hacerla en escalas relativas, de 1 a 5 por ejemplo, lo que permite implantar modelos de selección de ideas por puntuación, dando lugar a una clasificación por puntuación global de los evaluadores, o seleccionar según el método del perfil que permite poner de manifiesto los diversos puntos fuertes y débiles, o centrarse en la optimización de recursos.

En el cuadro, se muestra una posible plantilla de aplicación basada en la selección por el método del perfil. La plantilla es un ejemplo de instrumento que permite evaluar los previsibles impactos en términos de necesidad de I+D, de producción, de financiero, de marketing así como otros aspectos relacionados con la implantación efectiva de la idea en cuestión. En el caso de aparecer puntuaciones en las columnas 1 ó 2, indicará que estas cuestiones deberán resolverse antes de abordar cualquier gasto adicional.

La selección de las ideas generadas se hará con criterios de aumento de rentabilidad para la organización, para lo cual se hace precisa una cuantificación de dichos criterios. En este sentido será útil el tamizar las ideas según un conjunto de criterios.

52 Método de selección.jpg

Criterios que ayudan a la selección en sí, junto a otros que puedan tener en cuenta aspectos económicos, de calidad requerida, comerciales y de productividad, determinarán el rechazo o la aceptación global de la idea.

Para cada idea que haya superado en primera instancia los criterios generales, se le aplicará la evaluación numérica de los factores identificados, principalmente de coste y que estarán previamente ponderados. Entre ellos, están los que permitan una clasificación de las ideas aceptadas, en función del coste de desarrollo, del de puesta en fabricación, o de producción; y que según superen o no determinados umbrales, requerirán la definición de procedimientos de modificación estructural del producto, o de innovación del producto para minimizar los costes.

Un último bloque de criterios serán aquellos más operativos, que tendrán en cuenta los requerimientos de realización, para los que se evaluará la dedicación de recursos que se estiman necesarios para las modificaciones planteadas y para la puesta en producción. En caso de ser asumibles y de disponer de los recursos adecuados, se pasará a la fase de conversión a plan-proyecto antes de su ejecución. En caso contrario, pasará a un estado de pendiente a la espera de un cambio de prioridades y/o de disponibilidad de los recursos necesarios.

Los instrumentos como los de captura de ideas de mejora de producto, entre equipos multifuncionales y/o multidisciplinares, alimentan los modelos de selección de ideas que pueden ser, o muy simples o llegar a complicados modelos matemáticos basados en teorías como las de toma y optimización de decisiones.

En general este tipo de instrumentos adolecen de una fuerte dependencia del modo en que se lleven a la práctica. Así muchas veces, la calidad de los resultados de un proceso de selección de ideas, más que de la bondad de los modelos utilizados, depende de su correcta aplicación.

La aplicación de los métodos cuantitativos en el proceso de selección de ideas, tienen el riesgo de fiarse de los resultados numéricos y olvidarse del, a veces, elevado nivel de incertidumbre de la propia idea.

Se debe evitar el acudir a un único evaluador, ya que en este caso debería conocer perfectamente todos los factores que influirán en el proyecto al que daría lugar la idea. Además debería conocer perfecta-mente la política de la empresa y la disponibilidad de recursos y las interdependencias entre los recursos.

Además, será muy difícil que el complejo mundo real de restricciones, interdependencias, riesgos, etc., quede debidamente representado en los modelos adoptados, que a menudo acabarán centrados en unas pocas posibilidades y/o combinaciones, con tendencia general de priorizar los de mejor solución económica. Por todo ello se hace conveniente la contribución de múltiples evaluadores que enriquecerán con su visión aspectos no especialmente identificados en el modelo.

Las cuestiones a resolver a la hora de evaluar la bondad de una idea en el entorno de la empresa, son de diversa naturaleza, pero en gran medida son coincidentes con las que deben resolverse a la hora de validar el proyecto o proyectos a que daría lugar la realización de la idea. Por ello, a la hora de resolver esas cuestiones se deberá tener presente, si lo que se evalúa es una idea o un proyecto, ya que a menudo el proceso se aborda por el mismo o parecido equipo.

La evaluación de la idea se centrará en determinar si satisfaría ciertas demandas del mercado y si es técnicamente viable el tipo de producto y sistema de producción, de comercialización o de mantenimiento, a que daría lugar.

En el caso del proyecto se valorarán más aspectos tales como la adecuación a las demandas reales del mercado, a las actividades y recursos de la empresa, financiero, de producción, de conocimiento, etc. Se ponderarán más los aspectos pragmáticos, como la funcionalidad en el uso, las prestaciones, o la tecnología de producción y mantenimiento requerida, o la compatibilidad con una gama o línea de productos.

En general, tanto los criterios como los métodos y modelos de evaluación posibles, dan lugar a diferentes plantillas o cuestionarios, y que el responsable de la unidad adoptará o modificará, previamente a la aplicación práctica en cada caso.

Así si se pone el énfasis en los aspectos económicos, la plantilla deberá contemplar factores tales como los siguientes:

  • coste del proyecto al que daría lugar
  • plazo de retorno de la inversión
  • valor actual neto
  • tasa interna de rentabilidad
  • índice beneficios/costes

Si el énfasis se pone en el desarrollo tecnológico aparecerán aspectos como:

  • costes del desarrollo y de puesta en fabricación
  • plazos de desarrollo
  • grado de innovación tecnológica
  • formación y experiencia en las nuevas tecnologías
  • medios e instalaciones disponibles
  • personal necesario
  • probabilidad de alcanzar el éxito técnico
  • probabilidad de patentes y protección de la idea

Entre los factores que interesarían desde el punto de vista de la producción, podrán estar los de:

  • plazos de puesta en marcha de la fabricación
  • utilización de equipos e instalaciones actuales
  • capacidad disponible
  • nuevas técnicas o procesos de fabricación
  • nuevos materiales
  • inversiones necesarias

Entre los factores comerciales cabe destacar los siguientes:

  • nivel de ventas
  • aumento de penetración de mercado
  • nuevas aplicaciones o mercados
  • novedad técnica
  • imagen de la empresa
  • márgenes comerciales
  • influencia sobre otros productos
  • acciones previsibles de la competencia
  • necesidades técnicas en servicios de venta y postventa

Y entre los generales, se tendría los de adecuación a la política de la empresa en:

  • plan de producto
  • mercado
  • tecnología
  • economía
  • nivel de riesgo a asumir

Una vez relacionados los factores relevantes, el problema que se plantea es el de su cuantificación. Esta tarea es en muchos casos prácticamente imposible bien por carencia de datos o por no conocer ni unidad de medida ni forma de efectuar la cuantificación. Así ocurre cuando la idea se aproxima a temas que casi son de investigación básica o que se trate de una idea muy vaga o básica. En estos casos se acude a métodos cualitativos como los de clasificación, perfil y puntuación, en los que un responsable adoptará o modificará, previa la aplicación práctica de la herramienta en cada caso.

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