Análisis interno en Estrategia

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Wikilibro: Estrategia > Capítulo 3: Análisis estratégico

Sección 5

Análisis interno
Una vez concluido el análisis externo, tenemos que pasar a analizar la empresa por dentro: es el denominado análisis interno. Digo el “denominado” porque en realidad el análisis interno se hace mirando la empresa en relación con sus competidores principales, con el objetivo de encontrar en qué aspectos mi empresa es mejor que las demás (puntos fuertes) y en qué aspectos es peor que sus competidores (puntos débiles). Fijaos… a veces se emplea la expresión inglesa “bench mark”. El “bench”, en multitud de actividades deportivas, es el “banquillo” de los suplentes, y lo que hacen los suplentes no es otra cosa que fijarse en cómo lo hacen los titulares, y esperar su oportunidad con la esperanza de hacerlo mejor que ellos.

Análisis interno

El problema más grande que tenemos que abordar es el ser imparcial, tanto en la evaluación de las capacidades propias como en las de los competidores. Se utilizan, en forma alternativa o complementaria, el denominado método clásico y el análisis de cadena del valor.

  • Método clásico. Este método, que para muchos autores es la herramienta primera de diagnóstico estratégico, está encaminado a construir lo que se denomina un perfil estratégico (ver Gráfico 2)

Para construir un perfil estratégico se sigue el procedimiento siguiente:

    • Se determinan los factores clave de éxito en el negocio, y normalmente se agrupan por áreas funcionales. Daos cuenta que la clave es manejar sólo cuatro, cinco o seis conceptos clave y si tenemos, o creemos tener veinte factores clave (…locura!…), habrá que agrupar-los por conjuntos homogéneos.
    • Se valoran las capacidades de la empresa respecto a esos factores clave. Para valorar las capacidades, normalmente se emplea una es-cala de – 2 a +2 (muy malo, malo, normal, bueno, muy bueno), pero si eso representa un problema mayor, podéis usar una –3 a+3 , o cual-quier otra que consideréis razonable. El estándar del sector está, implícitamente representado por el valor “0” (normal).
    • Se compara el perfil obtenido, y dibujado gráficamente, con el de nuestro(s) principal competidor. En las zonas del gráfico en las que yo esté a la derecha de él, serán puntos fuertes, y en las zonas en las que esté a la izquierda, serán puntos débiles. A veces, también se compara con el líder del mercado, o con el que mejor está en cada uno de los factores clave (benchmark), para ver lo lejos que estamos de él y en qué áreas del negocio.
    • Se analiza la evolución temporal del perfil, y en relación con el de nuestros competidores.

El gráfico 2 muestra los ejemplos clásicos de una empresa nueva (la “A”), con instalaciones, personal y técnicas de gestión modernas pero, como es lógico, con una presencia en el mercado modesta y una condición económico-financiera regular, frente a una empresa antigua (la “B”), que tiene más presencia en el mercado y más dinero, pero instalaciones, personal y métodos de gestión antiguos.

Otro ejemplo. El perfil estratégico, referido a un producto en vez de una em-presa completa, lo podéis encontrar cada semana/mes en las revistas de automóviles, cuando dicen "prueba a fondo” o “comparativa”. Están calificados los factores de 1 a 10 para facilitar la comprensión por parte del lector y poder discriminar entre opciones que, por definición, son muy semejantes, e incluso a veces aparecen en forma gráfica. También podéis ver como los factores se agrupan : aceleración, frenada y velocidad son parte de “actuaciones”, de la misma forma que los materiales y acabados son parte de “calidad”.

Muchas veces se me ha comentado que no siempre se tiene la información necesaria para confeccionar un perfil estratégico. Bien, el perfil es la herramienta más sencilla, y si no soy capaz de construir un perfil, malamente podré reunir la información necesaria para decidir sobre dos alternativas estratégicas, o para poner en marcha una nueva.

Antes de cerrar, y entrar en la siguiente técnica, que requiere un nivel de información propio y ajeno infinitamente superior, recordad que la clave de la utilización correcta del perfil estratégico implica, necesariamente, ser neutro en la autoevaluación.

  • Cadena del valor. Se llama cadena del valor a la forma en que la empresa va añadiendo valor a los productos y servicios que comercializa, según van superando los sucesivos estadíos que llevan a una materia prima a convertirse en un producto terminado en manos del consumidor final. El gráfico 3 muestra el concepto tradicional de cadena de valor

Sin embargo, si uno se atreve a ser más radical, podría decir que las em-presas, en su acepción más general, compran-transportan-fabrican-almacenan-transportan-venden y posvenden, ayudándose de la I+D, la administración, las finanzas y los recursos humanos (la clave, siempre en la línea). Y si sigue siendo radical, no es difícil argumentar que la empresa, en todos estos escalones, sólo agrega coste, no valor. Sólo al final de la cadena, el producto o servicio pasa al cliente (mercado), que es quien reconoce un valor a ese producto. En función de que ese valor sea mayor o menor que los costes añadidos, la empresa tendrá beneficios o pérdidas. Lógicamente, en caso de que sea un beneficio lo que obtiene, este beneficio de deberá “prorratear” a lo largo de cada uno de los escalones de la cadena, ya que de otra forma estaríamos dando todo el mérito de la operación al vendedor.

¿Cuál es el objetivo? Muy fácil. Analizar cómo de eficiente es nuestra em-presa en cada uno de los escalones de la cadena de valor, comparándola con los estándares del sector. Este proceso de aproximación tiene indudables ventajas, ya que :

  • Permite el análisis “desde fuera hacia adentro”
  • Permite identificar los aspectos más relevantes desde el punto de vis-ta competitivo, relegando a un segundo plano al resto.
  • Relativiza nuestras fortalezas y debilidades, en función de la impor-tancia de cada uno de los escalones (centro estratégico de gravedad y factores clave de éxito)
  • Permite calibrar nuestros recursos y sus opciones de recolocación.

Sin embargo, no siempre es fácil obtener la información necesaria para llevar el análisis hasta el final, sobre todo en lo que respecta a la comparación con los competidores.


Vamos a ver dos ejemplos para intentar ilustrar los dos conceptos principales.

Imaginad que estáis en un negocio en el que las compras representan el 50% de las ventas (por ejemplo, una empresa de automoción). Su centro estratégico de gravedad estará desplazado hacia la izquierda (compras), y por lo tanto la empresa deberá emplear sus mejores recursos en ese escalón. Sería tonto emplear mucho esfuerzo en mejorar los costes de transporte, que son despreciables frente a las compras. Si hacéis memoria, os daréis cuenta que las revoluciones en esa industria, en los últimos veinte años, han venido siempre de ese escalón, y los responsables de compras son los número 2 en las empresas de ese tipo.

Imaginad ahora que una empresa manufacturera, que ha sufrido incrementos sustanciales de costes en sus fábricas, descubre haciendo un análisis comparativo que sus competidores son mucho más eficientes que ella en ese escalón y las condiciones internas y externas no le van a permitir remontar la desventaja. La decisión estratégica es clara: habría que ir subcontratando componentes de mi producto final a otros suministradores que pudieran ofertar a precios menores que mi coste (desplazamiento del centro de gravedad hacia compras). La velocidad de ese cambio está limitada por las condiciones sociales de la empresa (flexibilidad, de nuevo)

Estos dos ejemplos ilustran situaciones en las que no hay problemas aparen-tes con las ventas, o al menos con cumplir el objetivo de ventas establecido. Podemos fácilmente imaginar un caso opuesto. Una empresa comercializa sus productos a través de agentes, pero está observando una disminución en el volumen de ventas que se puede considerar preocupante, Entonces, con toda probabilidad contrataría comerciales propios (a coste mayor por uni-dad vendida, sin duda), con la esperanza de recuperar sus pasados volúme-nes (que le permitían ser competitiva).

Como corolario, de una forma más sencilla o más complicada, científica, empírica o intuitiva, tenemos que encontrar los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa, relativos a sus competidores.

A veces, sin embargo, no merece la pena hacer análisis (externo e interno) porque las cosas cambian demasiado deprisa.

Imágenes y recursos

Imágenes

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Gráfico 2

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Gráfico 3

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