Alberto Méndez Rebollo

GENERAL MANAGER GAMESA ENERGY CHINA

Ingeniero industrial, graduado en Gijón el año 2000, dice haber sentido, igual que otros compañeros de profesión, el haber terminado haciendo cada vez más funciones de gestión: "Te sientes un poco desprovisto intelectualmente", asegura. En 2004 se le presentó la oportunidad de solicitar una beca del Ministerio de Industria para cursar en EOI, Escuela de Negocios, un Máster en Gestión de Empresas Internacionales. A la pregunta de por qué escogió ese máster en concreto, responde que desde el primer momento quiso trabajar en la esfera internacional. Y, desde entonces, ha cumplido esa vocación, puesto que dirige una de las dos divisiones que la empresa Gamesa tiene en China: desde su oficina en Pekín, se ocupa del desarrollo y explotación de parques eólicos, propios o llave en mano para clientes locales. Esta experiencia le ha convertido en testigo de primera mano de la evolución reciente de la economía china, del modo de funcionar de sus empresas, como se revela en la entrevista que sigue.

¿DE QUÉ LE SIRVIÓ CURSAR EL MÁSTER DE EOI?

En primer lugar, me ayudó a suplir mis carencias, porque acababa de entrar a trabajar en Gamesa y en la actividad internacional confluyen disciplinas que necesitas dominar: legal, financiera, marketing... son áreas que normalmente faltan en la formación de los ingenieros. Todo proyecto de naturaleza internacional requiere una visión de conjunto, necesariamente has de adoptar enfoques multidisciplinares. En mis funciones, tan importante como conocer la tecnología es saber plantear un modelo financiero en relación con la inversión que se plantee [...]; el área legal es de una grandísima importancia, porque la inversión tiene que estar soportada por contratos sólidos que mitiguen el riesgo. Luego está el área comercial, a la que los ingenieros (lo digo en general) tenemos manía, y sin embargo es el motor de la empresa: hay que saber vender proyectos, entender los mercados, satisfacer la demanda, tratar a los clientes. En mi carrera universitaria jamás me hablaron del cliente.

¿ESTE INTERÉS VENÍA INDUCIDO POR SU EXPERIENCIA PREVIA?

Mi primer trabajo fue en una de las mayores eléctricas alemanas, EnBW, que en 2001 compró Hidrocantábrico; para algunos de mis compañeros españoles integrarse en Hidrocantábrico fue muy positivo; para mí, pasar a tener mi trabajo en una empresa de alcance local me hizo echar de menos el trabajo en un entorno más internacional. Ésta fue una de las razones por las que decidí entrar en Gamesa.

EL AÑO 2004 COINCIDIÓ EN EL TIEMPO CON UNA FASE DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS. ¿ERA ÉSTE EL TELÓN DE FONDO DEL MÁSTER?

Creo que era la intención del ministerio, y flotaba en el ambiente. Éramos casi todos jóvenes, con cuatro o cinco años de experiencia. Algunos venían de compañías grandes, pero la mayoría trabajaban en pymes, y para mí éstos eran los más interesantes. El caso típico era éste: empresa con productos competitivos quería salir a los mercados exteriores, porque exclusivamente con el español no se podía plantear una ampliación de capital. Se estaba perdiendo aquel complejo de inferioridad sobre los productos españoles, los prejuicios acerca de calidad de nuestra mano de obra.

ESA EMPRESA QUE USTED LLAMA TÍPICA, ¿QUERÍA EXPORTAR O IMPLANTARSE FUERA?

La empresa española siempre tuvo una vertiente exportadora, pero a partir de cierto momento empezó a integrar el mundo en su estrategia. El caso de Gamesa es muy claro: es una empresa de capital nacional, que hacía en España un 80% de sus ventas y el 100% de su producción. Hay un matiz que es definitivo: opera en un sector con estructura oligopólica, en el que cuatro o cinco fabricantes dominan el 80% del mercado mundial.

¿SER GLOBAL O IRRELEVANTE?

Es que, en esta industria, los costes de desarrollo implican que para recuperar inversiones haga falta tamaño; o juegas en la Champions o no existes. Gamesa es actualmente el número 2 del mundo en la fabricación de aerogeneradores, y no hubiera llegado a esta posición exportando sus productos desde España. Quien quiera vender en China, tiene que fabricar en China; y si quiere vender en Estados Unidos, necesita contar con bases permanentes y organización allí. En pocos años, todo se ha trastocado: más del 50% de las ventas se hace fuera de España, y tenemos más de 1.000 empleados en China, más otros 1.000 en Estados Unidos, sobre una plantilla total de 7.000. Ésta es la foto actual, y estoy seguro de que en el futuro se acentuará aún más.

¿QUÉ HACE GAMESA EN CHINA Y QUÉ HACE USTED EN GAMESA?

Gamesa tiene dos grandes ramas de actividad: fabricación de aerogeneradores y desarrollo de parques eólicos. En China, me ocupo de la segunda actividad, y por otra parte está la fábrica, muy moderna, de Tianjin. Es un sector muy interesante, digno de estudio, que permite una integración vertical con rentabilidades muy buenas, a condición de hacer grandes inversiones.

¿CUÁL FUE SU PRIMERA FUNCIÓN EN LA EMPRESA?

Aquí en Madrid, en el departamento internacional, mi trabajo consistía en identificar mercados... Empezamos por estudiar Europa del Este, y a continuación nos interesamos en Asia: India, Corea, Japón y China, en este orden, hasta llegar a la conclusión de que nuestro motor de crecimiento sería China.

¿POR LA DIMENSIÓN DEL MERCADO?

En este negocio tienen que coincidir tres circunstancias, que llamamos las tres ‘R': recurso, red y regulación. El punto de partida es la existencia del recurso, el viento, pero donde haya viento tiene que haber también una red, para transferir la energía que se produzca [...]. Muchos países tienen estas dos condiciones, pero les falta la tercera, la regulación, o sea el impulso político, la voluntad de articular el apoyo a su despegue. Si se dan las dos primeros pero falla la tercera condición, resulta que no hay mercado. Por ejemplo, Rusia podría ser una gran potencia en energía eólica, y sin embargo no tiene un solo megavatio instalado por la ausencia de la tercera condición.

Y ENTONCES, GAMESA APOSTÓ POR CHINA...

Lo primero fue descifrar las políticas gubernamentales. Había que determinar si las declaraciones políticas sobre las energías renovables se podían convertir en la certeza que necesitas para invertir. Sobre esta base, en 2005, la empresa tomó la decisión de entrar en China.

¿CON ALGÚN SOCIO INDUSTRIAL O FINANCIERO CHINO?

La fábrica de Tianjin es 100% de Gamesa; fue una apuesta valiente, pero en cierto modo es a la vez un proyecto chino, no sólo porque más del 90% de la plantilla es del país, sino porque también lo es prácticamente todo el management.

¿ES DISTINTO EN LOS PARQUES EÓLICOS?

Así como la fabricación tiende al oligopolio, la explotación de parques está fragmentada, como en todo el mundo: hay compañías eléctricas, inversores financieros..., que forman un ancho abanico de competidores. Es normal que una misma empresa sea a la vez cliente y competidor. Actualmente tenemos en China proyectos en diferentes fases de desarrollo, que conforman una cartera de casi 2.000 megavatios, lo que nos va a permitir plantear inversiones anuales de 300 millones de euros.

¿QUÉ TAL SU EXPERIENCIA CON EL PERSONAL?

En China se libra una auténtica guerra por el talento. Nadie, ninguna empresa por grande que sea, puede decir que tiene una estrategia global si ésta no incluye China. Por eso es tan problemático encontrar mánager, y más difícil que encontrarlos es retenerlos. A medida que sube el listón de requisitos, el número de candidatos se reduce, y estás obligado a competir con otros empleadores. Es un medio brutalmente competitivo: una persona con ciertas habilidades puede cambiar de empleo cada año o cada dos, elevando sus ingresos un 50% en cada ocasión... En cierto modo son mercenarios, y esto es lógico con esta situación de oferta y demanda. Es muy importante saber con quién puedes contar a largo plazo.

¿Y CÓMO SON LAS EMPRESAS CHINAS?

Hay que distinguir entre las estatales y las privadas. Por supuesto que el sector público tiene un peso enorme, y sus directivos vienen de un background político; tienen acceso casi ilimitado a fondos estatales, y las exigencias de rentabilidad son muy laxas, porque todo se hace en función del largo plazo y el componente social. Por su parte, las empresas privadas son criaturas de emprendedores que no esconden su objetivo: enriquecerse, cuanto antes mejor. Por lo tanto, su orientación es de corto plazo, y aunque tienen conexiones con el poder, lo que se ve es un entorno menos politizado.

¿CÓMO SON ESOS EMPRENDEDORES?

A veces se pasan de audaces, pero aunque se arruinen, volverán a levantarse con una asombrosa fe en el futuro. Detrás de una empresa privada china siempre hay un emprendedor, un líder fundador, que ejerce un carisma tremendo dentro de un sistema muy personalista. Suelen ser extraordinariamente inteligentes, no se rinden ante nada y, sobre todo, inspiran motivación a sus equipos. Incluso en ciertas empresas estatales se puede encontrar este tipo de personalidad. Ellos lo explican mediante la metáfora de quien cruza un río andando por las piedras: para no caerse, dicen, lo primero es no tener miedo al agua.

GENERALMENTE SE ATRIBUYE EL DESARROLLO CHINO A LOS BAJOS SALARIOS...

Es un tópico y, además, peca de simplista. El bajo coste de la mano de obra sólo explica una parte del fenómeno [...]. Cuando las empresas cogen tamaño, tienen que poner orden, método y organización. Además, ahora se ha desatado la competencia por la mano de obra cualificada. Éste es el momento actual: el paso del emprendedor visionario a la implantación de un sistema de gestión.

¿QUÉ IMPORTANCIA TIENE EL CONTEXTO FINANCIERO?

Hasta hace poco tiempo, los bancos chinos tenían unas ratios de incobrables que en cualquier otro país serían insostenibles. Pero, como son entidades estatales, se les inyectan fondos para arreglar las ratios y sobrevivir. Hasta que ahora, tras varias curas de saneamiento, han empezado a aplicar criterios más estrictos en la gestión de riesgos.

¿SON NEGOCIADORES DUROS?

Más que duros, son muy pacientes. El empresario occidental que llega con prisa por cerrar operaciones, se equivoca; lo que esperan sus interlocutores son compromisos a largo plazo y fiabilidad, dos valores que no se consiguen si tienes que volver mañana a tu país. Entender esto ha formado parte de lo que en Gamesa llamamos nuestra particular "chinificación". La flexibilidad es también un componente esencial, y yo creo que algunos rasgos españoles nos favorecen: somos propensos a las relaciones personales, más que a las discusiones tensas.

CHINA E INDIA, ¿SON MERCADOS COMPARABLES?

Son gigantes distintos, pero gigantes. La lectura de los indicadores parece favorecer la posición china, pero hay factores que apuntan a que, entre los dos, el mercado indio va a tener menos sobresaltos en su crecimiento. Uno de esos factores es la demografía: de aquí a 20 años, China tendrá serios problemas como consecuencia de su política de natalidad, mientras que India estará poblada por una generación de jóvenes dispuestos a comerse el mundo.