Jose Ignacio Rivero Pradera

PRESIDENTE DE TATUM Y VICEPRESIDENTE DEL MADRID, CF

No pintaba bien el futuro de aquel adolescente que llegó a la escuela a los 13 años. Pero estudió gracias a becas, superó las pruebas de la vida, tanteó el teatro y se licenció en Ingeniería Industrial cuando se sintió maduro. José Ignacio Rivero (Madrid, 1948) se diplomó después en Marketing (1976) y Control de Gestión (1977) en la Escuela de Organización Industrial. Sabe mucho, porque lo ha vivido y pensado más que otros, sobre la transición y la consolidación de la banca, ya que trabajó durante décadas en los principales bancos españoles hasta que, en los años noventa, creó su propia empresa, Tatum Consulting. Sin embargo, la faceta más notoria de su trayectoria es el cargo que ocupa actualmente, la vicepresidencia económica del Real Madrid, donde aplica sus conocimientos y experiencia a la gestión de una empresa deportiva de gran complejidad.

¿QUÉ RECUERDOS CONSERVA DE SU PASO POR LA ESCUELA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL?

Para mí fue una vivencia fundamental. Estudié un curso de Organización y Control y una asignatura de Marketing. Allí entendí el concepto de cliente, al que yo no me había enfrentado nunca y que desde entonces no he abandonado. Creo que el secreto de la profesión está en la gestión de personas; que evolucionen contigo y que te superen, no sólo en el sentido económico. Y el entorno son tus clientes, relacionados con un concepto tan menospreciado en la sociedad española como es la venta.

¿SE PUEDE DECIR, ENTONCES, QUE ENCONTRÓ ALLÍ LO QUE BUSCABA?

Al principio iba a dedicarme a la Química, pero por el camino encontré una especialidad fascinante, la Organización Industrial. Había en la Escuela grandes profesores como Juan Ramón Figuera, Daniel Peña y otros, que también estaban en Industriales. Yo, por las circunstancias de mi vida, era mayor que mis compañeros, y fue definitivo el sentarme con profesionales que estaban viviendo la experiencia de la organización, que a mí tanto me gustaba.

¿CÓMO VIVIÓ AQUELLOS AÑOS SETENTA?

Es muy difícil explicar a las nuevas generaciones cómo era este país hace no mucho tiempo. Era una sociedad con limitaciones, con una fuerza contenida que se liberó en cuanto acabó la dictadura; había ganas de luchar, ganas de salir adelante, de demostrar que no éramos distintos al resto de Europa. Vamos, que se destapó la botella. Con toda esa fuerza, pudimos evolucionar a un ritmo que sorprendió a todo el mundo.

¿CÓMO SE SENTÍA USTED EN ESE CONTEXTO?

Era una esponja, tenía una ansiedad enorme por conocer. Había una gran diferencia entre los que venían pensando en su currículo y los que buscábamos conocimiento. En la Escuela de Organización Industrial tuve respuesta a ese ansia de aprender la inteligencia de los conceptos, y se lo debo a los profesionales que había en aquel momento en la Escuela. Angel Pérez Carballo, por ejemplo, con el que sigo manteniendo relación. Y a muchos otros que conocían las técnicas y las contaban bien.

¿CÓMO ENTRÓ EN LA BANCA?

En aquel momento había un tipo de actividad, que curiosamente yo no he practicado, que era la banca industrial. El Banco de Vizcaya financiaba proyectos industriales y a mí, desde el punto de vista de la organización, me interesaba ayudar a desarrollar un proyecto y buscar las herramientas financieras para hacerlo consistente, se tratara de la construcción de una presa o de una empresa. Corría el año 1977 y el banco pasaba por una situación crítica, por el peso de su cartera industrial como la siderurgia y las navieras, la industria pesada con la que estaba vinculado desde sus orígenes. Pero yo entré en un principio al Vizcaya como auxiliar administrativo. El Vizcaya fue el primer banco que empezó a contratar universitarios de forma masiva. Ángel Galíndez, que lo presidía en aquel momento –aunque el gran artífice fue Pedro de Toledo–, puso la simiente. Hasta entonces, salvo los que tenían apellido ilustre, en la banca había que empezar como botones, luego la gente iba ascendiendo y se pasaba toda la vida en la misma entidad, cuarenta o cincuenta años. Ángel Galíndez entendió que la banca necesitaba rejuvenecerse, que había que inyectar talento.

¿CÓMO ERA LA BANCA ESPAÑOLA?

Ahora los bancos de este país son respetados en todo el mundo, porque han sido muy buenos en banca comercial, y no tanto en la banca de inversiones o de negocios, más propia de los anglosajones. Se ha hecho en España la mejor banca comercial del mundo. Era muy fácil: sólo había que mirar a tu alrededor. Mi equipo fue el primero que vendió un crédito por televisión, pero cuando lo planteamos en el consejo de administración nos dijeron que un crédito se “concede”, no se “vende”. Nosotros pensábamos lo contrario; hasta la terminología era anticuada: el sujeto era “beneficiario” de un crédito, cuando en realidad un crédito consiste en vender dinero, y el cliente paga por ese dinero.

¿CÓMO HA CAMBIADO LA MENTALIDAD?

Coincidió con un cambio generacional, y fue una experiencia única, porque había que aplicar un método en sustitución de la intuición, el “crédito facial”. Lo que pretendíamos era que la experiencia fuera repetible, que no dependiera de las personas. Ahí está la grandeza de la organización y del método, en igualar el punto de partida; si se tiene un buen procedimiento, lo pueden aplicar tanto las personas valiosas como las que no lo son tanto. Claro está que las primeras le sacarán más jugo, e incluso añadirán valor, pero las personas normales también pueden hacerlo, a través del aprendizaje y del entrenamiento. Si se establece bien el procedimiento, el éxito se hace recurrente, y se puede desterrar el fracaso, que no es otra cosa que una suma de errores corregibles.

¿Y CÓMO TOMABA FORMA DE CARA AL CLIENTE?

Se empezó usando todo tipo de herramientas: marketing directo y telefónico, task force –masas de vendedores– y también se introdujeron conceptos que hoy son corrientes, como atención al cliente, segmentación de mercado, etcétera. Lo que a veces se olvida es de dónde veníamos. La banca era como el país: no estaba liberalizada, no había tipos de interés libres, no se podían abrir oficinas sin permiso de la autoridad competente, su número estaba tasado. Aunque pudieras abrir doscientas oficinas, te daban permiso para siete, y eran siete. Los bancos extranjeros no podían operar en España –sólo había cinco que habían ayudado al régimen después de la guerra y se les permitió seguir operando, pero el resto no pudo entrar hasta los años ochenta– y esto significaba que no había una competencia fuerte que nos empujara. Todo cambió con la transición: se produjo una eclosión, cada año se abrían cien oficinas, había que contratar personal...

Y ESTO EN UNA BANCA QUE HABÍA ENTRADO EN CRISIS...

Tanta, que, mientras yo estuve en el Vizcaya, se compraron 12 bancos en crisis, pero les aplicamos una metodología de transformación. Sigo pensando que la gestión de personas es la gran asignatura pendiente de la banca, y de las empresas españolas en general. En ella está el secreto de las empresas de éxito, que no se mide sólo por el dinero. El secreto está en que las personas que trabajan en una empresa no se quieran ir y las que están fuera quieran entrar.

¿QUÉ MOTIVOS LE IMPULSARON A ABANDONAR LA BANCA, EN 1996, PARA CREAR UNA CONSULTORA?

En el sector bancario ya había completado mi ciclo; había llegado a presidir bancos y entidades públicas y privadas. Pensé que era el momento de convertirme en empresario, un sueño que, por fidelidad a un cierto modelo, nunca había cumplido. Ahora creo que fue la decisión personal más importante, me siento consultor y soy feliz en esta actividad.

SIN DUDA, LA VICEPRESIDENCIA DEL REAL MADRID HA SIDO UN HITO EN SU CARRERA.

Desde luego, el Real Madrid tiene un gran atractivo profesional, porque es el mejor club de fútbol del mundo; y no es que lo diga yo ni porque sea consecuencia de mi trabajo, sino porque lo dice la FIFA. Casi todas las personas que han pasado por el club lo han enriquecido.

...Y ES EL EQUIPO MÁS RICO DEL MUNDO.

También ha pasado por momentos malos y ha estado al borde de la quiebra. El fútbol es muy complicado, y demanda cada vez más una gestión muy profesional. Yo he descubierto un Real Madrid que no es el que conocía como aficionado madridista, sino que es producto de grandes profesionales a quienes nadie conoce y nadie va a conocer. En todos los campos, en recursos humanos, en marketing, en tecnología...

HOY LOS GRANDES EQUIPOS, NO SÓLO EL MADRID, SON GRANDES EMPRESAS. ¿CUÁNDO SE PRODUCE ESE FENÓMENO?

En tiempos de Lorenzo Sanz se empezó a fichar técnicos, y en la de Florentino Pérez se contrataron profesionales, algunos de los cuales se marcharon luego. El equipo de gestión actual lleva dos años incorporando a profesionales de muchos campos que antes no estaban cubiertos, con niveles de competencia de primerísimo nivel.

...UNA PROFESIONALIZACIÓN RECIENTE.

Ramón Calderón tiene la virtud de saber delegar. Desde que entramos, lo importante es que se ha construido el tejido organizativo, y esto es lo que a mí me gusta de lo que hemos conseguido. Antes había una organización que garantizaba los compromisos adquiridos con los trabajadores y los deportistas. Ahora ponemos más el acento en el desarrollo y la captación de talento.

¿CÓMO SE MANIFIESTAN LOS CAMBIOS?

Todos los procesos de dirección han cambiado. La junta directiva, la asamblea, la comisión ejecutiva o los comités se han estructurado con atribuciones, procedimientos, gestión de personas. También en lo deportivo: gestión de la cantera, tratamiento de la información deportiva, el centro de rendimiento...

¿QUÉ FALTABA?

Hay que tener en cuenta que después de 104 años de historia, el Real Madrid ha puesto la primera piedra de la residencia de la cantera. Se oye mucho en las retransmisiones que a tal jugador el balón le ha caído en la pierna mala. ¿Cómo es posible que a un muchacho que lleva jugando al fútbol desde los 14 años ningún entrenador le haya enseñado a tirar con las dos piernas? No digo que tenga la misma habilidad en las dos, lo que digo es que tiene que crecer en habilidades que le permitan trabajar bien con ambas.

Y CON ESA EXPERIENCIA A CUESTAS, ¿CÓMO VE HOY LA PERSPECTIVA DE LA EMPRESA ESPAÑOLA?

En mi opinión, tiene que salir más al exterior. Veo dos problemas: la mayoría de los españoles tienen un bajo conocimiento de los idiomas, y la educación, la Universidad tienen que preparar a la gente para moverse por el mundo. La internacionalización de la empresa española no es suficiente; tenemos que salir a vender mucho más, porque nuestra balanza comercial es deficitaria. Somos un país fuerte en muchas cosas, pero tenemos que trabajar el mestizaje, salir del país y que no nos dé miedo lo diferente.