Gabriel Cerrada Delgado

DIRECTOR GENERAL DE DELL COMPUTER

Al licenciarse en Económicas por la Autónoma de Madrid, a mediados de los ochenta, se encontró con un panorama laboral nada boyante, reflexiona Gabriel Cerrada (Cartagena, 1963), sentado en su austero despacho de director general de Dell. "Lo típico. Acabas la carrera y tienes tres opciones: buscar un empleo, preparar oposiciones o hacer un doctorado o un MBA". Entre estas opciones, decidió que un MBA le daría un plus necesario para incorporarse a una empresa. Y así fue (se diplomó en 1988). Sus experiencias iniciales jalonaron su camino hacia el marketing, y esto ha sido fundamental para avanzar en su carrera como directivo, especialmente en el sector de las tecnologías de la información. Desde su posición, ha vivido e interiorizado fenómenos de mercado en los que el proveedor no puede dictar sus reglas, en los que el usuario final tiene mucho que decir. Cerrada tiene claro que la industria de las TI está abocada a nuevos procesos de cambio.

¿POR QUÉ UN MBA EN EOI?

La oferta de MBA no era tan abundante como ahora. Pero si elegí EOI fue, ante todo, porque yo tenía una buena imagen de la profesionalidad en el entorno de las empresas públicas, debido a que mi padre trabajaba en una empresa del INI. Estuve valorando otras posibilidades y, al final, comprendí que era la que estaba en mejor sintonía con mi área de interés, el desarrollo de marketing.

¿SE FORMÓ EN EOI SU ESPÍRITU EMPRENDEDOR?

Te preparaban para ser directivo, lo que no es contradictorio con la condición de emprendedor. Lo que nadie pretendía era salir de la Escuela para ser director general, ni que el MBA le evitaría pasar por una acumulación de experiencias reales.

¿LA RECUERDA COMO UNA FORMACIÓN MÁS PRÁCTICA O MÁS TEÓRICA?

Ambas cosas. Por compañeros que siguieron otras opciones he constatado que en mi formación hubo un elemento práctico enorme. Entre dos ciclos de asignaturas hacías cinco o seis meses de prácticas en una empresa. ¿Significa que del MBA salieron muchos empresarios? Probablemente no, pero sí es cierto que salimos andando con los pies en el suelo, con un punto de cercanía con la realidad que luego sería importante para mi carrera profesional.

¿QUÉ FUE DE SUS COMPAÑEROS DE PROMOCIÓN?

De todo un poco. Algunos fueron a cubrir las demandas de las empresas familiares tan típicas del país, que empezaban a crecer y necesitaban gestores profesionales. Otros muchos se inclinaron por la consultoría, que ofrecía una salida laboral inmediata.

¿Y CUÁL FUE SU SALIDA LABORAL?

Entré a trabajar en Cervezas El Águila, que acababa de ser comprada por Heineken y estaba en el tránsito de pasar de ser una empresa nacional consolidada a entrar a formar parte de un grupo multinacional. Aquel fue el primer episodio de un proceso de concentración en el sector que, por lo que sé, continúa, y tiene un rasgo muy suyo: muchas marcas y pocos dueños. Para mí fue como una segunda EOI, porque me permitió vivir un proceso de integración de estructuras, un cambio en los sistemas de gestión, un despliegue muy fuerte de inversiones y también porque me dio la posibilidad de trabajar con directivos holandeses y españoles, unos tenían una perspectiva global y los otros eran grandes conocedores del mercado en España.

¿SU PUESTO TENÍA QUE VER CON EL ‘MARKETING'?

No, me ocupaba del control de gestión. Tocaba todas las teclas, y pude adquirir una visión global de la empresa; quién planifica y controla... Hay que tener en cuenta que El Águila no sólo fabricaba cerveza, sino que controlaba la distribución, mucho antes de la externalización que se impuso después en esa industria.

FUE MUY DIFERENTE A SU CARRERA POSTERIOR...

Mi entrada en el sector tecnológico se la debo, indirectamente, a EOI. Cuando llevaba dos años en El Águila, una antigua compañera me comentó que en Hewlett-Packard tenían que cubrir un puesto en marketing. Para mí era pasar de un mercado como la cerveza, que crecía al 1% anual y en el que era facilísimo hacer previsiones, a otro con una tasa de crecimiento del 15% y rodeado de incertidumbre.

FINALMENTE, CONECTABA CON EL ‘MARKETING'.

Antes he olvidado mencionar una experiencia previa. Durante las prácticas del MBA, a diferencia de otros compañeros, yo escogí una empresa pequeña, Licor 43. Fue allí donde aprendí muchísimo de marketing de consumo; estoy hablando de un marketing pegado al terreno, porque la distribución era muy distinta a la que se hace ahora. Aquella experiencia me armó de un cierto equipaje antes de llegar a Hewlett-Packard, que en 1988 empezaba a organizar su canal, claro que con un perfil diferente.

EL CANAL INFORMÁTICO HA TENIDO ALTIBAJOS, CON CRISIS Y REESTRUCTURACIONES...

Pero en aquel momento se estaban insertando nuevos conceptos importados, la profesionalización vendría después, y los problemas también. El canal empezó vendiendo productos de alto margen –inicialmente se dirigía a las empresas medianas– y al principio hubo mucha confusión. Un PC costaba un millón de pesetas, y la distribución se quedaba con la mitad, algo muy tentador para ex empleados del sector y para un canal preexistente pero mal preparado, que vendía máquinas de escribir y fotocopiadoras. Aquello fue un constante tejer y destejer. Primero, lo que se quería era llegar donde el fabricante no podía, hasta que pasó a ser la única manera de llegar, y hubo que redefinir modelos y segmentar el canal. Por otra parte, no olvidemos que la informática de consumo en España no tiene realmente más de una docena de años.

¿EL PERIODO QUE DESCRIBE COINCIDIÓ CON SU PASO POR HEWLET-PACKARD?

Sólo tres años, que fueron muy enriquecedores. Salvo en El Águila, me he pasado la carrera implantando, mejor sería decir trasplantando, modelos de marketing. Y tengo que recordar que Hewlett-Packard ha sido una cantera donde se han formado muchos de los que dirigen importantes empresas de tecnología en España. Era una compañía con unas raíces muy ancladas en la ingeniería, un mundo que me era ajeno, pero me dio la ocasión de participar en la puesta en marcha de un marketing cooperativo, que en esto consistía el desarrollo del canal. La compañía tenía un modelo de gestión innovador, lo que llamaban HP Way..., aunque con un componente local importante, porque Juan Soto tuvo el gran mérito de traducir ese concepto a la realidad del país.

¿Y DE HEWLETT-PACKARD PASÓ A DELL?

No todavía. Se estaba montando en España la filial de Zenith Data Systems, rama informática de un grupo americano de electrónica de consumo, y me contrataron como director de marketing. A los pocos meses, los propietarios hicieron lo contrario de lo aconsejable: se quedaron con los televisores y vendieron la informática a Bull. Pero ésta tuvo el acierto de respetar la marca y la autonomía de gestión, de manera que el canal de Zenith, que yo dirigía, absorbió el de Bull, que tenía muy poca presencia en el mercado de PC. Después fui director general por tres años, hasta 1998, año en el que me vine a Dell.

...UNA EMPRESA QUE TIENE REPUTACIÓN DE EXCELENCIA EN ‘MARKETING'...

Cuando entré, se decía que el objetivo era vender 120 millones, y ahora estamos en 700 millones. Me parece que he hablado mucho de marketing y poco de organización y de gestión. Si hay una compañía que me ha enseñado el concepto global de empresa, sin duda es Dell. Muchas empresas te enseñan a ser un profesional del sector, mientras que aquí lo que aprendes te valdrá en cualquier otra y en otro sector.

¿EXISTE UN MODELO DELL?

De entrada, presenta un hecho diferencial: para que ese modelo funcione es necesario que la información esté a disposición de todos. Algunos dirán que ésta es una noción muy anglosajona, pero tengo algo que contar: cuando Dell lanzó para sus empleados en todo el mundo el concepto de "cultura ganadora", muchos pensaron que era un eslogan más. En la filial española tuvimos que traducirlo: cómo podemos crear, en torno a esa idea que venía de Estados Unidos, un modelo de trabajo acorde con los valores y la cultura de nuestra sociedad.

¿HA FUNCIONADO?

Y muy bien. No creo que esté mal importar ideas, lo interesante es adaptarlas para que sean relevantes en tu contexto.

¿Y QUÉ HA PASADO CON EL CANAL? DELL CRECIÓ GRACIAS A LA VENTA DIRECTA, PERO AHORA, SIN EMBARGO, ESTÁ DESARROLLANDO SU CANAL.

Sí, es cierto. A veces, cuando se habla de canal, se mira más hacia dentro que hacia el cliente. El problema, como yo lo veo, es que hay clichés asociados a conceptos dogmáticos. Michael Dell rompió en su momento con un dogma vigente, y ahora él mismo ha tenido que cambiar. Fuimos pioneros en la venta y el servicio por Internet, pero el fenómeno de la Web 2.0 nos indica que en Internet ya no se vende sino...

...QUE SE ENTABLA UNA CONVERSACIÓN CON EL CLIENTE...

...Que entre tanto ha aprendido muchísimo.

¿QUÉ PUEDE DECIR DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y LA SOSTENIBILIDAD?

Puedo hablar de la experiencia en Dell. Hay muchas maneras de enfocar la RSC; la nuestra consiste en que no venga desde arriba, que esa política sea compartida, que los empleados se involucren. Para nosotros, no es una cuestión de imagen. Si me apura, le diré que cuanto más cercanas estén las iniciativas a nuestro entorno, más tangible será lo que podamos conseguir. Los principios que aplicamos son sencillos: todo se hace sobre proyecto, no se da dinero a fondo perdido, somos reacios a darle relevancia pública, y la iniciativa tiene que nacer de los empleados.

¿Y LA SOSTENIBILIDAD?

También le damos un enfoque peculiar, con un objetivo: nos propusimos ser la empresa más sostenible del sector, ser neutrales en emisiones de carbono en 2010 y lo hemos conseguido en agosto de este año. Esto no implica que vayamos a dejar de emitir, sino que vamos a reducir tanto como emitamos. Lo más conocido es la campaña Planta un Árbol, pero es una política que empieza por el diseño, excluyendo materiales contaminantes, sigue en la fabricación y culmina en el reciclado, todo ello con el compromiso de que el modelo nuevo reduzca el consumo de energía en relación con sus prestaciones.

¿HAY ALGUNA RELACIÓN ENTRE ESTE PROGRAMA Y EL ‘MARKETING'?

Ninguna, no es en absoluto una campaña de marketing. Me pregunto si todos somos conscientes de que la supervivencia del sector pasa por la sostenibilidad: cada día entra medio millón de usuarios nuevos a Internet, lo que lógicamente incrementa el número de dispositivos en uso; por otro lado, las necesidades de almacenamiento se multiplicarán por seis en los próximos cuatro años. Lo que significa más consumo de energía. Se ha calculado que las tecnologías de la información ya consumen más que el transporte aéreo, un 2% del total mundial. Éste es el reto que tenemos que afrontar.