Francisco Cal Pardo

PRESIDENTE DE LEADAIR Y PRESIDENTE DE HONOR DE TECNIBERIA

Es madrileño de adopción pero de sangre gallega, y dice que pertenece a una generación de directivos que “no se fiaba de nadie”, que además vivió expectante los cambios ocurridos con la transición en España. Asegura que ser director a finales de los setenta “era algo muy serio”, y apostó por una gestión basada “en tratar a cada empleado con el liderazgo que merece”. Recuerda con cariño su época universitaria, mientras estudiaba Ingeniería Industrial y Económicas, y, sobre todo, los años que vivió en colegios mayores. Habla con nostalgia de sus inicios profesionales en Renfe, tras diplomarse en Organización de Empresas en la Escuela de Organización Industrial en 1967. Desde entonces, Francisco Cal Pardo ha liderado en el ámbito público y privado: llegó a ser presidente y director general de AENA en 1998 y ocupó altos cargos en diferentes empresas. Durante mucho tiempo ha estado ligado al ámbito de la gestión de personal, a pesar de haberse propuesto en su época universitaria “que eso no lo haría jamás”, pero además ha estado al frente de numerosas asociaciones empresariales, tanto territoriales como sectoriales. Por si no fuera suficiente, también le quedó tiempo para dedicarse a la docencia que le dotó “de la fluidez verbal que como ingeniero no había desarrollado”.

¿QUÉ RECUERDA DE AQUELLOS AÑOS DE ESTUDIANTE?

Yo recuerdo mucho, me considero profundamente universitario y especialmente “de colegio mayor”, donde pasé por todos los estadios; pasé por ser novato, residente, secretario, subdirector… Estuve en colegios mayores desde el año 1957 hasta 1968. Me considero muy universitario y, además, en los colegios mayores donde estuve desarrollé muchas funciones que fueron mis comienzos en la gestión de personal. En esa época me prometí no trabajar en gestión de personal jamás, y resulta que he dedicado mi vida profesional a ello. Recuerdo también que el año en que terminé la carrera entré en la Escuela de Organización Industrial, gracias a una de las seis becas que otorgaba y allí pude completar mis estudios y además hacer amigos que aún conservo. Pero también me acuerdo de que en EOI estudiaba bastante. Tenía la sensación, entonces, de que había dos actitudes, por una parte estaban los que iban simplemente a pasar, y, por otra, los que aprovechaban al máximo. Yo como estaba empezando pensé que estudiar me daría oportunidades y me metí bastante a fondo con las distintas materias y aprendí cosas nuevas.

¿CÓMO VIVIÓ LA PRIMERA ENTREVISTA DE TRABAJO?

Curiosamente, tuve más de una. Al terminar mis estudios me admitieron en Renfe. Entré a trabajar en agosto de 1967. La persona que me contactó habló conmigo en la Escuela de Organización IndustriaI y no fue necesario más, pero en febrero de ese mismo año opté también a unas plazas de Telefónica, no fue una entrevista propiamente dicha, me hicieron un examen que no exigía muchos conocimientos, pero era un examen de razonamiento, y llegado el momento tuve que elegir. Me decanté por Renfe, ya que lo que me ofrecía Telefónica me obligaba a marcharme a Barcelona. Fui a Renfe a un puesto de organización y desde entonces siempre he trabajado en esos ámbitos.

EN SU CURRÍCULO TAMBIÉN APARECEN UNAS PINCELADAS COMO DOCENTE...

Sí, y me gustaba mucho, justamente en esa época, fui profesor de la Escuela de Ingenieros Industriales y de ESIC. Enseñaba Economía para la Dirección y Organización de Empresas.

¿QUÉ DIFERENCIAS VEÍA ENTRE USTED COMO ESTUDIANTE Y LOS ALUMNOS A LOS QUE HA IMPARTIDO CLASE?

Hay una cuestión externa que no tiene ninguna importancia, sobre todo vista desde el momento actual: yo jamás he ido a la Escuela sin corbata y cuando fui profesor a finales de los sesenta, el único que llevaba corbata era yo. Tuve que dejar de ser docente porque me requería bastante tiempo y, especialmente, por motivos de incompatibilidad, al ocupar un cargo de director de Desarrollo de Directivos en Renfe. Recuerdo que me pasaba las tardes de los domingos, cuando mis hijos eran pequeños, preparando mis clases. Sentí dejarlo, pero lo hice porque no tenía más remedio. Al dejarlo sentí que me iba anquilosando un poquito en la forma de expresarme y escribir. Había ganado fluidez verbal siendo profesor, una fluidez que había perdido en la época de estudiante en la Universidad, ya que las ingenierías no te permiten desarrollar tanto la utilización del lenguaje.

¿CUÁL ES ESA ENSEÑANZA QUE NO SE APRENDE EN LA ESCUELA NI EN LA UNIVERSIDAD PERO QUE HA MARCADO SU TRAYECTORIA PROFESIONAL?

La enseñanza más importante, la que más me ha ayudado, ha sido la de aprender a conocer a la gente y saber otorgarle a cada persona el liderazgo que mejor se le adecúa. Los profesionales no son iguales unos a otros, igual que un padre no trata igual a todos sus hijos, en la empresa pasa lo mismo, cada persona debe recibir el trato que mejor le hace sentirse. Entonces, cuanto mejor se sienta, más podrá rendir en la empresa.

CREE QUE AHORA HAY UNA “ESTANDARIZACIÓN” EN EL TRATO A LOS EMPLEADOS…

Yo no me atrevería a decir eso, pero últimamente he visto ciertos comportamientos que no me gustan nada. Hay un aspecto que tiene que ver también con el cliente de la empresa. En los años noventa ha habido bastante preocupación por la calidad y la atención al cliente, pero la primera línea de contacto en una empresa de servicio, como son los call centres, están servidos en su mayoría por personas ajenas a la empresa, y eso no contribuye nada a la identificación con la empresa y a su defensa. La atención al cliente suele ser muy fría y el detalle se echa de menos. La preocupación por las personas en estos momentos ha bajado y es un tema que me inquieta, sobre todo porque he peleado mucho por la gente y su satisfacción. Lo más importante es conocer a las personas y tratarlas como tales, ofreciéndoles el liderazgo que necesitan.

PARECE QUE HAY QUE TENER MUCHA PSICOLOGÍA PARA GESTIONAR DIRECTIVOS…

Sí, es cierto, pero no psicología de los libros, sino inteligencia emocional.

LOS DIRECTIVOS DE ENTONCES, LOS DE SU GENERACIÓN, ¿SON MUY DIFERENTES A LOS DE AHORA?

Yo creo que sí, aunque el directivo de ahora está más preparado y no suele guardarse los papeles en el cajón con llave para darte exclusivamente la información que necesitas, como se hacía entonces. El directivo de mis primeros años desconfiaba un poco de la gente joven que llegábamos nuevos, y eso es lo peor que puede suceder. Un jefe lo mejor que puede hacer es rodearse de gente competente, no tiene que ser el que más sepa de los temas técnicos, tiene que ser el que mejor sepa integrar, motivar, distribuir tareas… A mí me llamaron para ser director de Navegación Aérea y lo primero que me pregunté fue: “¿Y eso de qué va?”, inmediatamente corregí y le pregunté al ministro que me lo propuso si lo que buscaba era una persona que dirigiera, porque en eso, evidentemente, tenía alguna experiencia.

¿QUÉ HA DISTINGUIDO SU GESTIÓN?

Durante mucho tiempo me han dicho que era muy duro, yo creo que no, soy exigente, pero no duro. Conmigo se ha formado mucha gente, no tanto porque yo los haya formado, sino porque les he puesto en el disparadero de que se formasen, les he dado oportunidades de formación. Mi papel siempre ha sido el de estar un poco encima de la gente. Otro rasgo que creo que he intentado es enseñar con el ejemplo, que también es muy importante, y eso exige coherencia lo que, además, te hace predecible. Un jefe lo que no puede hacer es generar incertidumbre y que sus empleados piensen: “¡A saber con qué pie se ha levantado hoy!”.

HACIENDO UN POCO DE ANÁLISIS, ¿PIENSA QUE LA CONSULTORÍA EN ESPAÑA SE ENCUENTRA EN BUEN NIVEL RESPECTO A OTROS PAÍSES?

Yo creo que estamos a nivel de otros países. La consultoría de ingeniería en el extranjero no es muy diferente a la que se realiza en España. Aún así creo que la Administración pública en este país todavía contrata poca consultoría.

¿QUÉ OPINA DEL DÚO FORMACIÓN Y LIDERAZGO?

Creo que es imprescindible que vayan unidos. A veces se dice que los líderes nacen, yo creo que el líder nace pero necesita muchos “cuidados” y sin formación le resultará muy difícil llegar a ser un buen líder.

FORMA PARTE DE UN BUEN NÚMERO DE ASOCIACIONES EMPRESARIALES. ¿QUÉ FUNCIÓN EJERCE EN CADA UNA DE ELLAS?

En algunas soy sólo miembro y en otras estoy en la presidencia, pero dirigir una asociación es quizá lo más complicado. Por mucho poder que tengas no es el mismo que el de la dirección de una empresa y si no consigues integrar una junta directiva se crean conflictos. En una asociación hay un interés común, pero también hay muchos intereses particulares y hay que saber unirlos. Pero apuesto por el asociacionismo. Falta mucho en España, no somos conscientes de que la unión hace la fuerza. Yo le he dedicado mucho tiempo a esto porque creo que merece la pena, aunque haya que sacrificar bastantes cosas.

Y HABLANDO DE TIEMPO, ¿CÓMO HA PODIDO REALIZAR TANTAS ACTIVIDADES?

Muchas reuniones son a las ocho de la tarde, pero la verdad es que normalmente descuidas a la familia, que es la parte negativa. Hoy tenemos algunas ventajas gracias a las nuevas tecnologías. El correo electrónico nos hace ganar tiempo.

CREE QUE PODREMOS CONCILIAR LA VIDA PROFESIONAL DE ÉXITO CON LA VIDA FAMILIAR?

Absolutamente. Estoy convencido que haciendo esfuerzos adecuados, sí podremos llegar a conseguirlo. Se está peleando mucho por cambiar los horarios y adaptarnos un poco a Europa. Yo creo que por ahora está poco extendido el teletrabajo, y no debería ser así. Hay muchos trabajos que no implican estar necesariamente en la oficina ocho horas, y es ahí donde debería empezar a conciliarse la vida familiar y la profesional. La flexibilidad de horarios es otro de los puntos fuertes para la conciliación.

UNA PREGUNTA COMPROMETIDA, ¿QUIÉN CREE QUE LIDERA MEJOR, UN HOMBRE O UNA MUJER?

Es difícil contestar, ya que no hay muchas mujeres liderando, pero si una mujer lo hace es magnífica. Hay algo curioso, y es que las mujeres prefieren que las lidere un hombre, en general, yo no sé por qué… Nunca he tenido una mujer de jefe, pero ahora mismo es la norma en el ámbito privado y público y creo que realizan labores extraordinarias.

SI TUVIERA QUE DARLE UN CONSEJO A ALGUNA PERSONA QUE ESTÁ COMENZANDO…

Le diría que escuche mucho, que escuche a la gente que tiene cosas interesantes que decir.