Pricing para Startups.- Sin precio, no hay negocio

No hay modelo de negocio basado en lo gratuito.

Lo digo yo. Pero más valor tiene que también lo dice Bill Aulet, profesor de la MIT y autor de “La disciplina de emprender.- 24 pasos para lanzar una startup exitosa”. Y lo dice cualquier persona con un mínimo de sentido común. Quien dice lo contrario, no entiende o quiere engañar a quien no entiende.

Sin precio, no hay ingresos, no hay ganancias, ni rentabilidad.

Nadie monta un negocio para no ingresar, pues a poco importe que tengan los gastos provoca la generación automática de pérdidas en su resultado. Y quien emprende, no lo hace para ver cómo su patrimonio se reduce, sino para todo lo contrario.

Por ello, el proceso para la determinación del precio del producto o servicio que la startup ofrece es fundamental para afrontar su lanzamiento y, posteriormente buscar su consolidación en el mercado.

El pricing para startups contempla tres tareas fundamentales: definir a quién, a cambio de qué y cuánto cobrar.

1.- En primer lugar, es prioritario identificar al pagador del precio: el cliente (la Unidad de Toma de Decisiones que cita B. Aulet). Por favor, date cuenta que el usuario no tiene porqué ser el cliente…

Alexander Osterwalder dedica al cliente un papel protagonista en su “Generación de modelos de negocios” y avala su segmentación cuando aparece alguna de estas circunstancias: diferente necesidad satisfecha, distintos canales, distintas rentabilidades o cuando requieren de un tipo de relación diferente.

2.- En segundo lugar, o simultáneamente con el anterior, se ha de determinar lo que se ofrece a cambio del precio. Habitualmente son productos o servicios, peo también podemos vender grandes paquetes de usuarios y un know how probado, como hacen las bubble startups.

3.- Sabiendo por qué hemos de cobrar y a quién lo vamos a hacer, es momento de determinar la cuantía. Hay cinco factores que tener en cuenta al fijar el precio de venta:

– el coste directo del producto o servicio, que si se toma al cliente como referencia puede ser interpretado como el coste de adquisición (C.A.C.)

– el tipo de estrategia escogido (precio o calidad) y la intensidad de la ventaja competitiva, pues determina la posibilidad de poner de manifiesto un valor añadido

– la competencia, pues siempre el cliente puede comparar diferentes opciones, siendo el precio una de las variables que seguro considera

– la imagen de calidad que se pretende transmitir.

– el beneficio esperado por producto, servicio o por cliente.

“Sólo el necio confunde valor y precio” (A. Machado)

En este último caso, el V.L.P. (Valor de Largo Plazo) por cliente, implica también considerar el margen, la tasa de retención, la tasa de sustitución y la tasa de coste de capital para la empresa.

Finalmente, en la gestión de precios se ha de determinar la forma y el momento de cobro a los clientes, tarea que tiene claras implicaciones en la gestión financiera de la startup.

Quiero compatir un sentimiento: me resulta triste ver cómo en programas de formación para emprendedores en startups, no se presta la debida atención a un asunto clave para apoyar un emprendimiento responsable. Y se olvidan asuntos básicos como el margen, el beneficio o la rentabilidad.

En esta Escuela, tenemos la suerte de contar como Director General a D. Fernando Bayón quien apuesta, sin tapujos, por apoyar empresas con beneficios. Cierro el post, citándole: “sin beneficios sólo hay una certeza: voy a cerrar”.

Billete


¿Qué dice Osterwalder en la página 269 de su “Generación …”

Hay quienes quedaron tan deslumbrados por el Canvas de Alexander Osterwalder que no pasaron del primero de los seis apartados en que dividió su Generación de modelos de negocios.

Hay quienes ni siquiera saben que hay seis apartados…

Piensan que haciendo el canvas ya no es necesario redactar un Plan de Negocio. Habitualmente son asiduos a charlas de motivación, shows y eventos más cercanos al espectáculo que a la formación.

Pudiera ser que alguno de ellos desconozca (por no haberlo estudiado o por haberlo olvidado) quién es Michael Porter o Philip Kotler o Peter F. Drucker, y siempre es más fácil ignorarlos (bajo la excusa de ser “rompedor”) que estudiarlos y apreciarlos.

Alexander Osterwalder, guiado por Yves Pigneur, tiene una sólida formación académica y por ello se refiere con frecuencia a esos autores del siglo XX (¿¿les consideramos ya clásicos??).

Fotografía Canvas

Pero, ¿qué hay en la página 269 de la segunda edición del libro?

Un PLAN DE NEGOCIO. Repito “UN PLAN DE NEGOCIO”.

Y hay que redactarlo, escribirlo, es decir, hacerlo en word, no vale en power point… A colación de ello, comparto la opinión de Luis Martín Cabiedes, quien en el capítulo de su libro Menos shows y más business escribe:

“El .ppt nos ha vuelto más tontos de lo que solíamos ser”

Y ese Plan de Negocio de Osterwalder tiene seis secciones. Literalmente (copiadas de su libro), son:

  1. – el equipo.
  2. – el modelo de negocio
  3. – el análisis financiero (con el “vetusto” punto de equilibrio, incluido)
  4. – el entorno externo (con análisis Pestel y de la competencia)
  5. – el mapa de aplicación, y
  6. – el análisis de riesgos (con su DAFO y todo, que se analiza con más detenimiento en la pág. 216 de esta misma obra!!).

Muy similar escribe Pablo Gimeno en su libro 17 claves para que un inversor compre tu empresa: “el plan de negocio es una herramienta interna, que explica porqué la empresa es fiable… _Incorpora datos financieros …, la organización de los departamentos y la estrategia a seguir, los presupuestos, las alianzas, estudio de la competencia un análisis DAFO”.

Si alguien os dice, en nombre de Osterwalder que en el siglo XXI ya no es necesario hacer un plan de empresa, y lo quiere sustituir simplemente por un canvas, desconfiad: o no ha pasado del primer apartado, o no sabe hacerlo ni asesorar cómo se hace.

Dice Steve Blank que ningún plan resiste el primer cliente: es cierto. Tampoco el plan de un fin de semana resiste la primera barra de bar  ni el primer kilómetro en el coche con lloros de niños ni …

Tampoco nadie sabe si seguirá vivo la próxima semana, y hacemos planes para el próximo verano. Los hacemos, aunque sabemos que es imposible que el plan se cumpla.

Dos ideas clave sobre los planes y el futuro:

Adivinar el futuro es imposible.  Pero si crees conocer el porvenir, olvídate de Osterwalder, Porter, DAFOs y canvas y de redactar planes de negocio. Bonolotos!!!


El M.I.T., los clientes que pagan y el necesario beneficio

Supongamos que un potencial emprendedor se sienta frente a vosotros y os pide consejo sobre la conveniencia de montar un negocio, ya sea industrial, comercial o de servicios.

Y cuando llega el momento de hacer números, nos dice que no aporta datos sobre los ingresos porque en un primer momento sólo va a haber visitantes a los que vamos a atender muy bien (les vamos a dedicar un espacio muy bonito, con mucha información, amplios probadores y asesoramiento completo), pero a los que no vamos a cobrar nada, a pesar de incurrir en los gastos de mantenimiento y atención. Nada de nada.

–  ¿Y cuánto va a durar ese “primer momento? -le preguntamos.

– No lo sé – responde, muy seguro. Y parece que es una pregunta inesperada, incómoda.

– Pero, en algún momento deberás facturar y cobrar para que tengas beneficios, ¿no? Y además, hay que preverlo para calcular la necesidad de financiación del proyecto.

– Por la financiación no te preocupes, porque la van a poner unos socios que conozco. O que los voy a conocer. Pero no es problema…- y sonríe.

El emprendimiento responsable impide dar el visto bueno a una proyecto con tales bases, porque las probabilidades de éxito son muy pequeñas, y lo más seguro es que fracase en muy poco tiempo. Se sabe que las empresas en España cierran, en su mayoría, no por falta de beneficios, sino de tesorería.

Bill Aulet, director del Martin Trust Center para el MIT Entrepreneurship y de la Sloan School of Management, afirma:

“la única condición necesaria y suficiente para que exista una empresa es un cliente que pague”

Y añade, rematando la explicación, en su obra “La disciplina de emprender”:

“Tener un cliente que pague no significa que cuentes con una buena empresa, pues además necesitas tener beneficios”

En mi opinión, si un emprendedor habla más de los usuarios que de los clientes, y de los inversores más que de los clientes, me parece que el negocio que quiere hacer es la simple venta de sus acciones. No es mal negocio, sino simplemente otro negocio.

Esta oveja sale trasquilada

Esta oveja sale trasquilada

Y en esos casos, la política y herramientas de marketing y de finanzas aplicables para el éxito se tornan diferentes…

Y en esos casos, no es importante ni el usuario ni el cliente, ni los ingresos, ni los beneficios, ni el cash flow ni tantas magnitudes resultado de estrategias. Sólo importa el precio del exit y sus condiciones.

Lo cierto es que no es necesario hacer muchos cálculos si crees que lo que hoy compras, sin importar el precio, lo vas a vender pronto y mucho más caro.

Así funcionan también las burbujas económicas. Y ya sabemos que en ellas unos se quedan con la lana y otros quedan trasquilados.

Y éste se queda con la lana.

Y éste se queda con la lana.

 


Si crees que eres cliente de Google, ¡¡no has entendido nada sobre los negocios!!

“¿Quién de vosotros es cliente de Google?” les pregunto a los alumnos universitarios. Y casi todos levantan la mano, como diciendo: “pues claro, ¿y quién no lo es?”.  Ya sabemos que en España es el buscador más utilizado.

Lo suelo hacer justo tras explicar que cliente es quien traspasa parte de su patrimonio con la esperanza de satisfacer su necesidad (veáse mi inclinación al Marketing).

Clientes vs. usuarios. Como comer y ver comer.

Compruebo cómo se extrañan cuando les digo que no es cierto, que no lo es ninguno de ellos, pues no pagan. Simplemente son usuarios. Ni más, ni tampoco menos.

Alguno reivindica su papel: “pero somos muy importantes”. Sí, pero como usuarios, no como clientes. Aunque si lo quieres ser, puedes serlo contratado alguno de los servicios que Google ofrece, eso sí, de pago.

Clientes lo seremos el día en que nos cobre (paguemos), por ejemplo, por mantener la cuenta de @gmail.com o por búsqueda realizada.

Sólo con (gracias a) clientes Google ha conseguido en el primer trimestre de 2.015 ingresos por valor de 17.258 millones de dólares y un beneficio neto de $3.586 millones. Y de ellos, indicar que el 70% corresponden a negocios en internet (básicamente Adwords) y que el 60% proceden de fuera de USA. A título de confidencia os diré que ni un simple euro lo ha conseguido de mí.

Si no pagamos, no somos clientes. Somos usuarios, consumidores, prescriptores o cualquier otra figura. Pero no somos cliente.

Tampoco somos clientes de Antena 3, ni de la Cadena SER. Porque no les pagamos. Somos importantes, muy importantes, para ellos. Pero no somos sus clientes.

Ni de Audi, ni de Leche Pascual. Porque es muy raro que un particular tenga facturas de estas empresas o les haga transferencias de dinero: somos clientes de sus distribuidores o sus concesionarios. Pero no de ellos. Somos clientes de sus clientes.

Ni somos clientes de la Seguridad Social. Ni de Hacienda: somos contribuyentes.

Y ni es lo mismo, ni da igual.

Nuestra labor en EOI como mentores consiste en encontrar las mejores vías para que las empresas tutorizadas sean viables, beneficiosas y rentables, lo que es imposible alcanzar sin tener clientes, y tan sólo con usuarios.

Urticaria me da cuando un (potencial) emprendedor me habla de aplicaciones y servicios gratuitos (es más raro entre quienes venden bienes). Y yo le pregunto, ¿y quién te va a pagar el sueldo? Y veo como recibe un baño de realidad …

La ortiga de lo gratuito produce urticaria

La ortiga de lo gratuito que tanta urticaria me produce

Lo gratuito sólo es económicamente útil si ayuda a ganar dinero, con otra cosa o en otro momento.

 

Y esto implica un riesgo comercial muy alto y además obliga a disponer de una muy alta capacidad financiera.

Pregunta: ¿A qué se dedica Facebook? ¿Cómo acaba de conseguir USD 509 millones de beneficio neto atribuible en el primer trimestre de 2.015?

Respuesta: Con ingresos por publicidad por valor de 3.320 millones de dólares. Y, ¿con cuántos usuarios diarios activos? Con 936 millones. Y es muy interesante comprobar cómo han bajado sus beneficios un 20% y aumentado las ventas un 42%.

Por lo tanto, ¿a qué se dedica Facebook y Google si más de un 90% de sus ingresos se obtienen de la publicidad? ¿Son competencia entre sí?

Al tradicional negocio de la publicidad, eso sí con soporte tecnológico. Y sí, compiten por el mercado publicitario mundial.

Otra cosa será si un día futuro cobran y ganan dinero por prestar servicios financieros. Entonces será más probable que seamos nosotros, particulares, sus clientes. Si queremos. Y si nos deja …

Corolario: Si quieres saber a qué se dedica hoy cualquier empresa, toma su cuenta de resultados, y comprueba el origen de los ingresos. A eso se dedica. O, más fácil todavía, mira en la cuenta corriente del banco.

Otro ejemplo final: son dos organizaciones que facturan anualmente más de 500 millones de euros, ¿a qué crees que se dedican el Real Madrid C.F. y el F.C. Barcelona? Reparad en las diferentes vías de ingresos.

P.D. Sirva este post para presentar la principal (e imprescindible) aportación de la función de Marketing a la definición del modelo de negocio: decidir qué vender y a qué precio (que no puede ser gratis).


¿Cuán largas han de ser las piernas de un hombre?

En uno de los relatos cortos que Woody Allen recopiló en su obra “Perfiles”, hay una aparición de Abraham Lincoln en la que es interrogado de esta forma.

En muchas actuaciones docentes, aparece la habitual pregunta de los alumnos, unas veces universitarios, otras directivos, en las que buscan saber el número, ratio o el porcentaje mágico que separe el bien del mal, lo correcto de lo inadecuado.

¿Qué rentabilidad económica debo tener? ¿Qué ratio de solvencia debo tener? ¿Y el fondo de maniobra? ¿Y qué porcentaje debo dedicar a publicidad? ¿Y a I+d+i?  ¿Cuál debe ser mi stock de seguridad mínimo ante los clientes?

No lo sé. A bote pronto, podría pensar que si es bueno, cuanto más mejor; y si es malo, lo mínimo.

Estatua_Woody_Allen_en_Oviedo

Lo malo (o lo bueno, según se mire) es que ese punto idóneo suele estar vinculado vía rentabilidad, con el riesgo. Esto implica que, en función de si queremos más o menos riesgo, el punto (la magnitud, el ratio) será uno u otro.

Por ejemplo, el stock mínimo de seguridad de un artículo dependerá de la impaciencia de los clientes, y de cómo respondan ante la situación (si no le importa esperar a que se reponga o comprar otro producto). También puede depender del tipo de cliente. Y de su importancia estratégica. Y de su participación en los beneficios. Y también de la estrategia competitiva. Y de la capacidad de financiación. Y de la competencia.

– Si quieres evitar el riesgo de rotura de stock, acumula!! Pero quizá, tu inversión será mayor. Y por lo tanto, también la necesidad de financiación.

– Si quieres evitar el riesgo de impagos o de morosidad de tus clientes, vende y cobra sólo al contado!! Pero si lo haces, quizás, tus ventas serán menores y perderás cuota de mercado.

– Si quieres evitar el riesgo de no poder afrontar los pagos a proveedores, compra sólo lo que puedas pagar al contado!!! Pero si lo haces, quizás, pierdas las oportunidades que brinda el trabajar con dinero ajeno.

Y así con todo: riesgo y rentabilidad. No hay negocio sin riesgo: si alguien lo propone, o nos quiere engañar o se está engañando.

En mi opinión, no hay una magnitud perfecta que sirva para cualquier empresa, para cualquier país, para cualquier sector, para cualquier aversión al riesgo, ni para cualquier momento.

No la hay única, pero su determinación debe ser una de las tareas fundamentales de los directivos y de los propietarios: fijar lo que para ellos, en unas concretas circunstancias, separa lo bueno de lo malo.

No puedo dejar de referirme al Indice de Altman, quien en su afán de descubrir la piedra filosofal y común, se quedó tan ancho diciendo que si cualquier empresa supera el 2,73 de su ratio, las probabilidades de quiebra eran mínimas.

El índice de Altman, se basa en la ponderación en distintas proporciones de cinco aspectos clave como son la rentabilidad económica, el margen comercial, el apalancamiento financiero, la rentabilidad financiera y la liquidez.

Así que parece lógico pensar que cuanto más alta sea cada una de ellas, pues mejor. La primera vez que lo vi (aunque era noviembre), me acordé de mayo y de sus flores.

Claro que como no le paguen los créditos otorgados a los clientes, ya verás de qué le va a valer la rentabilidad, el margen y el apalancamiento… Me remito al ya manido “cash is king”

Para finalizar, doy la respuesta que Woody Allen puso en labios de Abraham Lincoln:

¿Cuán largas han de ser las piernas de un hombre?

“Lo suficiente como para que alcancen el suelo”

Como ha aprendido mi hijo en 2º de la E.S.O: “el máximo es aquel punto de la función que a su derecha presenta una trayectoria creciente y a su izquierda, decreciente”.

A la derecha e izquierda del máximo, el nivel de cumplimiento es menor.

A la derecha e izquierda del máximo, el nivel de cumplimiento es menor.

Y como diría un economista: “la cuantía ideal de cualquier magnitud en la empresa debe ser tal que ligeramente incrementada no mejora el cumplimiento de la misión, y simultáneamente, reducirla un poco menos, tampoco”.

Y ahora ya sabéis qué opino yo: que los tres tienen razón.


La panadera de mi barrio gana 241 millones de dólares más que Amazon

Y, claro, fui a contárselo. Lo cierto es que cuando se lo conté no me hizo mucho caso. Creo que ni siquiera me escuchó o no me entendió, porque no hizo ningún gesto de alegría ni siquiera un suspiro de satisfacción por el trabajo bien hecho, y eso que había mejorado por mucho los resultados de Amazon en 2.014, de un gigante mundial del comercio del siglo XXI, una de las referencias del comercio online.

Se lo escribí, por si no lo había entendido, y porque los números escritos impresionan más: “Has ganado 241.000.000 dólares más que Amazon”. Y en un año…

El pan de D. Crisóstomo

El pan de D. Crisóstomo

Tampoco dejó lo que estaba haciendo (atender a Don Crisóstomo, que siempre quiere el pan muy hecho) cuando le dije que también había batido por varias decenas de millones los beneficios del último ejercicio a empresas tales como Whatsapp ($230 millones de pérdidas), o Twitter (con pérdidas de $578 millones), por ejemplo.

De estas dos últimas, sonarle su nombre le sonaban, porque tiene un teléfono inteligente, tiene instaladas las aplicaciones y las utiliza todos los días. Pero no creía que eran una empresa, porque ella creía que las empresas facturaban y cobraban, y ella nunca había pagado nada. Ni un sólo euro. Así que, rápidamente dedujo, y así me lo dijo: “así es normal que pierdan dinero, ¿no?”

Le iba a hablar sobre usuarios, ventas y visitas. Y me dijo: “déjate de historias: esto se trata de ganar dinero. Que yo me levanto a las seis de la mañana para ganar dinero “

“Y no sé si ganan o no las empresas, pero seguro que quienes las manejan ganan mucho dinero….” Y añadió: “¿cuánto ganan los que la dirigen? ¿pierden ellos? ¿a qué no?”

Seguro que no, pensé. Ufff, viendo que aumentaba la tensión, decidí que era un excelente momento de irme con mi hogaza poco hecha ….

Quizás otro día le explique que estas empresas tienen dinero suficiente para aguantar pérdidas por muchos años, y que hay multitud de inversores ávidos de entrar en su accionariado porque creen que las pérdidas de hoy son imprescindibles para tener beneficios en el futuro.

Y otro día le hablaré de que Luis Martín Cabiedes, pura sensatez en la inversión en startups, respondió en la revista Capital:

“Una empresa vale lo que gana y yo cada vez me encuentro más solo analizando previsiones de beneficios en los proyectos de inversión. Parece que ganar dinero es de pobres y que es mejor tener seguidores.”

burbujas Y también de las tasas de descuento aplicadas en startups por los Venture Capital y que han sido registradas por Antonio Manzanera, en su magnífico libro “Finanzas para emprendedores”, con valores que van desde el 70% en fase preclínica hasta el 25% en consolidadas. Pero nunca menos.

Y del clásico adagio inglés: “turnover (sales) is vanity, profit is sanity and cash is reality“. Parece que lo único que importa es tener pasta. Con dinero, sigues en el negocio. Aunque no ganes. Aunque pierdas mucho dinero.

¿Estamos ante otra nueva burbuja económica a la vista?


El riesgo, el Canvas y la gaseosa.

En nuestra actividad como profesores EOI, es habitual que los alumnos nos cuenten sus deseos, sus preocupaciones, sus ilusiones, que nos hagan una relación de sus recursos y de sus limitaciones, y que nos pidan, también, una interpretación de la realidad, una predicción sobre lo que va a ocurrir, y por último, si creemos que su negocio les va a ir bien.

Buscan respuestas que ojalá tuviéramos: la buena o mala marcha de un negocio no sólo influye lo bien o mal que lo haga cada uno, sino que el resultado depende también de la actuación de la competencia y de la respuesta de los clientes, lo que es difícilmente predecible.

Y además, influyen otros elementos sobre los que no se tiene ningún control (los identificados en el análisis PESTEL), y que desconocemos si en un futuro más o menos cercano se convertirán finalmente en amenazas o en oportunidades, que quizá puedan ser soslayadas o aprovechadas, pero quizás no.

Dice Peter Drucker, padre para muchos del moderno management, que “nada hay tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debió hacerse en absoluto”. Supongo que en él se inspiró Ash Maurya, diseñador del Lean Canvas, cuando afirmó que “el principal motivo de fracaso (de las empresas) es que acaban construyendo algo que nadie quiere” .

Probablemente sí lo hay: tratar de adivinar el futuro cuando hay cientos de variables ajenas al control.

Lo único que podemos hacer es incorporar en los análisis el concepto de riesgo y olvidar la palabra “seguro”. Esa incertidumbre, estos cambios (en este sentido es muy recomendable ver la nueva versión 2.014 del video Did you Know?), son los que posibilitan la aparición de nuevos negocios, muchas veces como consecuencia de la desaparición de otros, pero también como respuesta a todo lo nuevo.

Para mí, una de las más claras aplicaciones del Business Canvas Model de Alexander Osterwalder en los negocios (¿y en las otras facetas de la vida?) es:

Fotografía Canvas

“Todo es tan seguro y estable como un post-it en el Canvas”

Steve Blank, gurú de la filosofía del Costumer Development, aboga por el lanzamiento de nuevas empresas o productos o servicios con tres condiciones: que muestre (caso de aparecer) su fracaso rápido, pronto y barato. Y se dice que ningún plan resiste al primer cliente.

gaseosa

En este sentido, me recuerda lo dicho por Eugenio D’Ors al (se desconoce si inexperto o arriesgado) camarero que derramó champán por servirlo de forma poco ortodoxa:

“Los experimentos, con gaseosa”

pero nunca dijo que no se bebiera champán ni que evitara experimentar…pero siempre teniendo en cuenta todos los riesgos, lo que se puede ganar y las posibles pérdidas. 

 


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