El caso BP y la gestión de las expectativas
Lo que ocurre con esta crisis de BP tiene dos interpretaciones: la crisis objetiva, operacional. Otra, la crisis subjetiva, mediática.
Sobre la crisis objetiva, está claro que todas las empresas del sector petróleo están expuestas al riesgo de accidentes como el que ocurrió con la plataforma Deepwater Horizon en el Gulfo del México en abril. Los altos riesgos operacionales hacen parte de su negocio, y, de la misma manera que las empresas automovilÃsticas están expuestas a los riesgos de fallos mecánicos o eletrónicos en sus coches, y los recalls son su salida/plan de contingencia, las empresas petroleras también pueden cometer errores, en este caso accidentes, que suelen ser mucho más impresionantes, como podemos ver en la foto de la explosión de la plataforma, o, quizás aún más, en la imagén submarina del vertido de milles de litros de petróleo por hora.
En el caso de la crisis objetiva, lo que hay que hacer es poner en marcha el plan de contingencia, y dar las tres explicaciones a las preguntas que la Opinión Pública hace en todas las crisis:
- ¿Qué ocurrió?
- ¿Por qué ocurrió?
- ¿Qué se hará para que no vuelva a pasar?
Asistiremos a una investigación, discusiones sobre cuestiones técnicas (como ya se comenta sobre inspeciones de seguridad anteriores al accidente) y a la búsqueda de culpados.  Más sobre el tema se puede ver aquÃ.
En paralelo, y cobrando igual o mayor protagonismo, existe la crisis subjetiva. Aquella que ocupa el imaginario de las personas, que involucra aspectos emocionales y, que en el caso de BP, está asociado con la percepción de una contradicción de su imagen creada a partir de su reposicionamiento corporativo – expresado en el slogán “Beyond Petroleum” .
Por coincidencia (¿o no?), en la asignatura que impartà en abril/mayo sobre Risk Management, Crisis and Reputation para el International Master in Sustainable Development and Social Responsibility, uno de los materiales de trabajo en clase fue justamente un caso la escuela de negocios de la universidad de Ontario sobre una posible “cultura de riesgo” en la empresa BP, que tenÃa origen en la gestión del entonces chairman John Browne. En el caso se analizaba el accidente ocurrido en una refinerÃa de Tejas en 2005, que resultó en la muerte de 15 personas y en 80 heridos.
Pues la contradicción que se verificaba entonces y que se repite ahora es que la misma empresa que divulga sus acciones bajo el paraguas de la sostenibilidad ( el “Beyond Petroleum”) es aquella que está involucrada en grandes desastres, causados, posiblemente, por prácticas incompatibles con este posicionamiento.
Como decÃa, las empresas de petróleo están expuestas a riesgos muy altos, y no es justo cobrar la perfección de nadie. Sin embargo, en este caso de la plataforma, irónicamente, uno de los factores que están generando más crÃticas es justo el éxito de la campaña de reposicionamiento de BP. Aquà verificamos cómo las expectativas (que aumentaron en función del reposicionamiento) deben ser siempre acompañadas por acciones proporcionais,  concretas e permanentes, para evitar este “gap” entre percepción y realidad. Del contrario, uno simplemente puede ser acusado de “greenwashing”.
(Sin Valorar)
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13 may 2010
por
Carlos Victor
Crisis /
BP
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