Vodafone y Gran Koala. Dos nombres unidos por una crisis online en una historia curiosa de un cliente (el mítico Gran Koala) que se quedó colgado por 27 horas en el servicio de atención al cliente de Vodafone y transmitió su saga a través de foros de Internet. Más detalles aquí. Un interesante ejemplo que utilizo en mis clases sobre Reputación Online.

¿Qué une a estos dos temas? Creo que los une el hecho de que, en una época de gran exposición mediática potenciada por la Web 2.0 (los medios sociales online), la frontera entre el público y el privado es cada vez más tenue.

Por el lado de las personas (o personalidades), su comportamiento en privado no puede seguir como quieren algunos, en total contradicción con su comportamiento como referencia pública (caso de Tiger Woods) o su grado de responsabilidad (caso de DSK o de Silvio Berlusconi), pues su prestigio o autoridad dependen de esta consistencia. Sin el velo de la cosmética de las RRPP y de las mentiras, lo que se expone son estas contradicciones, muy difíciles de resultar comprensibles.

Por el lado de las empresas, lo que se queda expuesto es la identidad y la cultura de una organización. Las empresas, en general, buscan proyectar su imagen acorde con una identidad organizacional y su cultura, pero cuando son flagradas en contradicción con sus promesas, como es el caso de Vodafone en el ejemplo de anécdota del Gran Koala (otro ejemplo de contradicción sería lo de Iberia y su servicio al cliente, comentado en este blog), y un ejemplo más dramático sería lo de BP, que comento en mi blog personal ComoComunicar, en todas estas situaciones hay lo que denomino una rotura de expectativas que tampoco resulta aceptable por sus stakeholders. Es decir, al final, se percibe que estas empresas no son tan orientadas al cliente como quieren parecer, ni tan preocupadas con el medio ambiente como se posicionan.

Los medios sociales están ahí, poniendo bajo mucha presión tanto a personas físicas como jurídicas. No creo que será posible seguir camuflando sus realidades como una práctica habitual. ¿Podría hoy JFK (otra sigla) esconder sus escapadas con Marylin Monroe? Seguro que habría cientos de videos sobre eso en You Tube… Creo que las personas (sobre todo aquellas llamadas de “públicas”) deben buscar reflexionar sobre sus elecciones y comportamientos, y las empresas deben buscar adoptar nuevos procesos y culturas organizacionales más acordes con las expectativas que ellas mismas generan en sus stakeholders a través de su propaganda y su discurso corporativo. La Web 2.0 también debería generar un comportamiento y una empresa 2.0, lo que es muy difícil, pues hay muchas empresas que están todavía en el mundo 0.9.

Si no hacen muy rápidamente estos ajustes y se adaptan a estos nuevos tiempos de brutal transparencia,  si arriesgan – personas y empresas – a ser vistas por unas nuevas lentes, que no son de color rosa, por supuesto. Y el rey (como DSK) estará desnudo.

Lo que ocurre con esta crisis de BP tiene dos interpretaciones: la crisis objetiva, operacional. Otra, la crisis subjetiva, mediática.

Sobre la crisis objetiva, está claro que todas las empresas del sector petróleo están expuestas al riesgo de accidentes como el que ocurrió con la plataforma Deepwater Horizon en el Gulfo del México en abril. Los altos riesgos operacionales hacen parte de su negocio, y, de la misma manera que las empresas automovilísticas están expuestas a los riesgos de fallos mecánicos o eletrónicos en sus coches, y los recalls son su salida/plan de contingencia, las empresas petroleras también pueden cometer errores, en este caso accidentes, que suelen ser mucho más impresionantes, como podemos ver en la foto de la explosión de la plataforma, o, quizás aún más, en la imagén submarina del vertido de milles de litros de petróleo por hora.

En el caso de la crisis objetiva, lo que hay que hacer es poner en marcha el plan de contingencia, y dar las tres explicaciones a las preguntas que la Opinión Pública hace en todas las crisis:

1. ¿Qué ocurrió?
2. ¿Por qué ocurrió?
3. ¿Qué se hará para que  no vuelva a pasar?

Asistiremos a una investigación, discusiones sobre cuestiones técnicas (como ya se comenta sobre inspeciones de seguridad anteriores al accidente) y a la búsqueda de culpados.   Más sobre el tema se puede ver aquí.

En paralelo, y cobrando igual o mayor protagonismo, existe la crisis subjetiva. Aquella que ocupa el imaginario de las personas, que involucra aspectos emocionales y, que en el caso de BP, está asociado con la percepción de una contradicción de su imagen creada a partir de su reposicionamiento corporativo – expresado en el slogán “Beyond Petroleum” .

Por coincidencia (¿o no?), en la asignatura que impartí en abril/mayo sobre Risk Management, Crisis and Reputation para el International Master in Sustainable Development and Social Responsibility, uno de los materiales de trabajo en clase fue justamente un caso la escuela de negocios de la universidad de Ontario sobre una posible “cultura de riesgo” en la empresa BP, que tenía origen en la gestión del entonces chairman John Browne. En el caso se analizaba el accidente ocurrido en una refinería de Tejas en 2005, que resultó en la muerte de 15 personas y en 80 heridos.

Pues la contradicción que se verificaba entonces y que se repite ahora es que la misma empresa que divulga sus acciones bajo el paraguas de la sostenibilidad ( el “Beyond Petroleum”) es aquella que está involucrada en grandes desastres, causados, posiblemente, por prácticas incompatibles con este posicionamiento.

Como decía, las empresas de petróleo están expuestas a riesgos muy altos, y no es justo cobrar la perfección de nadie. Sin embargo, en este caso de la plataforma, irónicamente, uno de los factores que están generando más críticas es justo el éxito de la campaña de reposicionamiento de BP.  Aquí verificamos cómo las expectativas (que aumentaron en función del reposicionamiento) deben ser siempre acompañadas por acciones proporcionais,  concretas e permanentes, para evitar este “gap” entre percepción y realidad. Del contrario, uno simplemente  puede ser acusado de “greenwashing”.

Pinche aquí para ver el vídeo

Links:

• Vota en la encuesta de la AdAge sobre el anuncio.
• El analysis sobre el anuncio.

“As you well know, I am the grandson of the founder, and all the Toyota vehicles bear my name. For me, when the cars are damaged, it is as though I am as well.” Akio Toyoda (Washington, DC, EEUU, 24/02/2010)

Para una transcripción de los depoimentos de ayer del presidente de la Toyota mundial y de la Toyota de los EEUUA, hecho por The Guardian  vea aquí. Pero el resumén hecho por el periodista Andrew Clark da una idea de como fue la cosa:

“To summarise: Mr Toyoda is very, very sorry about Toyota’s faulty accelerator pedals. He doesn’t know exactly when Toyota found out about the problem but he didn’t learn about them personally until late 2009.
His heart goes out to the relatives of those killed or injured, although he’s not going to commit to paying their healthcare or funeral costs. And Toyota’s slow response, Toyoda says, is largely down to its overly rapid growth in recent years which has taken the focus off safety.
Toyoda will do his best to improve things next time by setting up a special safety committee, headed by himself. Oh, and don’t try to make him answer questions with a ‘yes’ or a ‘no’. He’s not going to play that game.”

Casi tres meses después del escándalo que aplastó su carrera y su vida personal, Tiger Woods se presenta en una rueda de prensa milimétricamente organizada para que su perdón ganara la mejor recepción en los medios de comunicación.

En su búsqueda de recuperación, Tiger tomó las siguientes precauciones: sumergió de la escena pública, se internó en una clínica especializada en adictos en sexo y pidió perdón (la primera vez fue a través de sus comunicados por escrito de su página web, ahora, da la cara a las cámaras). Parece que hizo lo correcto en términos de RRPP para proteger su imagen, ¿correcto?

Errado.

¿La reputación de Tiger puede ser reparada solo con sus pedidos de disculpas? ¿Con sus ojos llorosos, su voz trémula y incluso con el abrazo a su madre que a todo asistía cabizbaja?

Ya mencioné, en algunos foros en Internet donde este tema es debatido, que Tiger Woods utiliza viejos conceptos de relaciones públicas para gestionar una crisis muy grabe, para mi la crisis de reputación más importante del año de 2009. Y que la gente está hoy cada vez más inmune a trucos de RRPP, o al menos de todo sospecha que sea solamente un truco.

Porque el sentido común nos dice que una persona que ha traicionado a su esposa con una docena (o más) de mujeres, que ha puesto en riesgo su nombre y el de sus patrocinadores, es una persona que miente, que miente muchísimo. Su credibilidad está por los suelos. Para pedir disculpas hay que tener algún rastro de credibilidad todavía para que logre obtener de vuelta la confianza. Y ello se consigue, en un caso casi perdido como lo de Tiger, únicamente con AUTENTICIDAD, que es lo que veo que falta en todo eso en el campeón del golf, alguién con una imagen que se descubre ahora poco consistente con su identidad. Y eso es fatal.

Tiger tardó 3 MESES para pedir disculpas y lo hizo en un ambiente más controlado que un laboratorio. Para mí, si todo fuese verdad (para nada me convence todo su teatro de contrición) , la única manera de “tirar para delante” y generar el famoso “comeback” que a los americanos tanto les gusta, habría que ser de una manera natural: arreglar sus errores privados (separándose o no de su mujer), volver  al golf sin mayores explicaciones, ganar otra vez. Y sonreír. Todos percibirían, con los hechos REALES, que la crisis habría sido superada y que el campeón sí que merecía la absolución pública, porque la privada y personal ya la había conseguido, a través de una penitencia silenciosa.

Esta sería la auténtica recuperación y la reconquista de la credibilidad, en mi opinión, un camino más largo, pero más respetuoso con la opinión pública. Ahora, lo que tenemos es la promesa de un mentiroso contumaz. Un circo mediático y más un capítulo de un culebrón. Quien quiera creerlo, que lo crea…

Links recomendados:

• Larry King y sus invitados comentan las declaraciones de  Tiger. ¿Sinceridad o manipulación?
• Un especialista en periodismo deportivo comenta la necesidad que tenemos por ídolos.
• Qué significado tiene Tiger Woods – para los negocios. Un interesante reportaje de Forbes cuando la crisis estaló.

La crisis de Toyota no está finalizada. Sin embargo, algunas lecciones ya podemos sacar de todo el infortunio sufrido por la empresa.

1) El éxito puede ser un villano a la hora de reaccionar a las crisis

Mi hipótesis, compartida por un experto del mundo de la comunicación corporativa, es que la cultura de la calidad, marca registrada de Toyota, puede haber sido superada, aunque parcialmente, por la cultura de resultados de corto plazo, por el ansia en superar a la General Motors como la primera fabricante de coches del mundo. Es lo que el profesor de Harvard John Kotter llamaría de cultura de la complacencia, que hace crear un bajo sentido de urgencia. Y en una crisis, todo lo que se debe tener es mucho, pero mucho sentido de urgencia. El artículo de la revista Time avala esta opinión que tengo de la lección, digamos, estratégica, de la crisis.

2) Errar es humano, reconocer el error es divino

En la parte operativa, hay cosas mal explicadas, fallas en las comunicaciones desde los EEUU por parte del presidente de la empresa allí, hasta en Japón, es lo que El País describe como  “tardanza, unida a la tibieza a la hora de reconocer públicamente los fallos, habrían contribuido a engordar el problema. “

Conclusión:

Una crisis es un desafío crucial a la reputación corporativa. Es esto que está en juego, al final y al cabo, para una empresa. Es decir, a veces la pérdida de su reputación llevará a la pérdida de su propio negocio (Enron, Accenture, Union Carbide, son buenos ejemplos). Por lo tanto, cuando estalla una crisis (y las empresas no son perfectas, siempre habrá una crisis en el camino de las incluso de las mejores empresas, como Toyota) es  necesario seguir un modelo básico de proceso para gestionarla, que tiene los siguientes pasos:

1. Identificación
2. Prevención
3. Preparación
4. Respuesta
5. Recuperación

Desde luego, Toyota falló en los cuatro primeros pasos del proceso. Ahora es ver cómo se saldrá en el último paso.

Por fin, el presidente de Toyota, una semana despues del “macro recall” de sus coches en todo el mundo, surge para disculparse en una rueda de prensa el día 5/2 en Tokio. Muy tarde. Lo que está ocurriendo con la empresa nipónica es algo gigantesco y desafortunadamenet histórico para una marca que era reconocida por su calidad. Hasta al punto  de afectar la marca más vendida de coches híbridos, el Prius. El artículo de la BBC presenta muchas informaciones sobre el tema. La cuestión, una vez más es saber cómo la empresa va a remontar de todo ello. Las pérdidas financieras son tremendas. La convicción de los consumidores de invertir su dinero (y sus vidas) en los autos de Toyota está seriamente abalada. Yo  mismo ya tuve dos coches de la marca, por 5 años. Era un consumidor satisfecho. La reputación de la marca para mi era muy alta, por lo tanto. ¿Cómo funcionarán los  mecanismos cognitivos y emocionales de los consumidores para aceptar tantos fallos y volver a comprar sus modelos?

En las ciencias sociales, la confianza puede ser definida como “la expectativa que surge dentro de una comunidad de un comportamiento habitual, honesto y cooperativo, en el marco de normas compartidas, por parte de los miembros de la comunidad” (F. Fukuyama). Otras buenas definiciones se encuentran aquí.

La edición de 2010 del Barómetro de Confianza de Edelman, la mayor empresa independiente de Relaciones Públicas del mundo, presenta interesantes informaciones sobre el tema. El Trust Barometer se presenta anualmente en primicia en el Foro Económico Mundial de Davos, ocurrido la semana pasada. El estudio fue realizado entre 4.875 líderes de opinión de 22 países y analiza el estado de la confianza en instituciones, empresas, medios de comunicación y ONG’s, y es reconocido como una medición importante en el campo de los intangibles.

Este año, especial mención se debe al hecho de que, por primera vez, la confianza y la transparencia son factores tan importantes para la reputación corporativa como la calidad de los productos y servicios (ver tabla).

El estudio concluye que estamos viviendo tiempos de una “nueva reputación corporativa” que exigen que las empresas tengan un abordaje multidimensional a sus acciones de “engagement” con sus públicos constituyentes. La actuación en conjunto con socios como ONGs, por ejemplo, para alcanzar metas socialmente válidas, son considerados canales para la conquista de la confianza de manera sostenible.

El Barómetro de la Confianza de Edelman será presentada en la EOI en Madrid, el día 10 de febrero por sus directivos y las inscripciones ya están abiertas. Es una excelente oportunidad para debatir temas como confianza, transparencia y reputación. Yo estaré allí, sin duda, espero veros también.

Algunos están llamando el drama de Toyota como el “Caso Tylenol de los Autos”, con la difencia que Johnson& Johnson en su día (1982) tuvo un papel más activo, y Toyota, al contrario, parece lenta y comunicándose mal.

Toyota va a perder US$ 400  millones por semana con este recall, y para Mark Hass, presidente de la agencia Edelman en China, un experto en la industria de automóviles,  “Lo que los hizo grandes fue su consistencia. Ahora los consumidores tendrán serias dudas sobre los coches de la marca”.

 ¿Recall or not Recall?, al final, esta es la pregunta. Una que otra vez , un fabricante tiende delante de si esta dificil decisión cuando tiene en su mano un producto defectuoso. Es un juego donde no hay vencedores, la pérdida en términos financieros y de reputación es cierta. Una vez más, la cuestión es recuperar la confianza abalada.

En definitiva, la cosa se quedó muy mal para la carrera del atleta más bien pagado del mundo. Ayer, un viernes (un típico día para anunciar malas noticias), Tiger anunció su “jubilación temporal” , comentada por el The New York Times aquí. Y, del otro lado del continente norteamericano, el Los Angeles Times habla de su falta de habilidad (y de la gente que le asesora) para manejar el cullebrón en que se metió. Vamos analizar ello todo en futuros comentarios. ¿Cómo evaluar los daños a la reputación? Y, cuando ello ocurre, ¿puede  la reputación ser recuperada?