El Reconocimiento del Entorno Social Digital como Herramienta Práctica de Estrategia

Cada vez en mayor medida las organizaciones viven en un ecosistema digital (bueno, algunas sólo sobreviven y otras desaparecen). Por lo tanto, la dirección estratégica debe observar su entorno social digital si quiere adaptarse con éxito a un ecosistema cada vez más dinámico y exigente. De hecho, la comprensión de este entorno y las posibilidades de obtener conocimiento útil de él pueden convertirse en un factor estratégico clave.

 

Últimamente está de moda hablar de los “social media”, de hecho esta es mi segunda contribución este año al tema, aun cuando esta área no es mi principal foco profesional (ver Social Media: Una Mina de Oro). Esta vez quería hacer una reflexión sobre el entorno social y por supuesto no he podido resistirme a añadir el calificativo de digital, lo que me lleva de nuevo a las redes sociales (digitales) o social media.

Desde la perspectiva de la dirección estratégica de una organización no cabe duda que es de vital importancia prestar la debida atención al entorno, o como yo prefiero llamarlo, a nuestro ecosistema. No puedo evitar hacer la analogía darwinista de turno para ilustrar mi postura: vivimos en la selva y cuando uno pierde contacto con la realidad de su entorno, sus posibilidades de supervivencia se ven drásticamente reducidas (y no digamos ya de conseguir descendencia). Hoy en día, una de las formas favoritas, entre otras muchas, que algunos directivos tienen de perder el contacto con la realidad es pensar que las redes sociales no tienen nada que ver con su modelo de negocio. Para mí, esta actitud es equivalente a la de un pavo que viva en una granja norteamericana y piense que las costumbres de los humanos, incluido el día de acción de gracias, no tienen nada que ver con él y ni con su entorno. Cierto es, que desde el punto de vista subjetivo del pavo es probablemente difícil de deducir que algo tan incomprensible y lejano como la celebración humana del día de acción de gracias tenga algo que ver con él. Después de todo, sólo es un pavo y su día a día se reduce a sus quehaceres nada despreciables de ave polígama y poliginia. ¿Pero queremos organizaciones dirigidas por pavos que sólo se preocupan de sus deseos polígamos o por el contrario queremos directivos que vean más allá de su pequeño corral?

Cierto es que leer el entorno de forma efectiva y obtener conocimiento útil no es fácil, requiere un gran esfuerzo, pero también a menudo supone grandes recompensas. Con la popularización de las redes sociales en Internet las posibilidades y los medios para captar el sentimiento social aumentan. Estas redes y los contenidos relacionados pueden proporcionar una ventana al sentir de un segmento importante y creciente de la población, los usuarios de estas redes.

Desde el punto de vista estratégico no cabe duda que es necesario estar alerta ante los cambios en las preferencias del consumidor. Aunque es cierto que la sociedad europea está envejeciendo, es precisamente en el segmento de población más joven (menores de 35) donde confluyen estas dos circunstancias: son los más asiduos a las redes sociales y se encuentran en el momento de su vida en el que decidirán sus lealtades y preferencias en cuanto a marcas para gran parte de su vida. Asimismo, es muy importante tener en cuenta que cuando una marca se debilita lo hace primero entre sus consumidores más jóvenes. Por lo tanto, las redes sociales nos proporcionan un acceso privilegiado para la lectura del entorno social relativo precisamente a este segmento de la población.

Aunque la situación actual del uso de las redes sociales implica eminentemente a un público joven, cabe también preguntarse si como parte de nuestra estrategia se puede plantear el fomento entre los mayores de las redes sociales. Todo parece indicar que estamos al inicio de un fenómeno que previsiblemente se extenderá a todos los segmentos de población.

Uno de los fenómenos que marcan las preferencias de consumo, y que también puede analizarse desde la perspectiva de las redes sociales, son las tendencias. A este respecto podemos preguntarnos si es posible detectar las tendencias de forma temprana, si es posible preverlas o incluso si es posible crearlas o influir en el futuro desarrollo de las mismas. Todas estas posibles líneas de acción ilustran claramente la necesidad de considerar las redes sociales como una herramienta estratégica de primer orden.

Una tendencia de consumo actual es la demanda de la sociedad de servicios cada vez más personalizados. En este ámbito, el feedback potencial que se puede obtener de las redes sociales es muy interesante. Un claro ejemplo de personalización de servicios en la red son los sistemas automáticos de recomendación, cuyo desarrollo se está orientando cada vez más y más al descubrimiento de los gustos y preferencias del entorno social digital del consumidor. Un típico ejemplo de esto es una tienda de libros online que sea capaz de recomendar al usuario obras que encajen tanto con sus gustos como con las preferencias de sus amigos en las redes sociales.

Las redes sociales también están teniendo un impacto interesante desde el punto de vista de la segmentación de mercados. Estilos de vida, valores y creencias se propagan también por las redes sociales digitales. Cada vez existe menos correlación entre el uso de redes sociales y la supuesta clase social a la que pertenece un usuario. De igual forma, desde el punto de vista de la segmentación geodemográfica, las redes sociales están teniendo un impacto “globalizador” al dar acceso a las personas a un conocimiento más directo y menos estereotipado de los estilos de vida de otras regiones. Enlazándolo con el ejemplo anterior de los sistemas de recomendación, las recomendaciones ya no tienen por qué basarse en información local, incluso pueden provenir de desconocidos (de hecho, yo suelo basarme en recomendaciones de desconocidos para elegir hotel cuando viajo fuera de España). Si bien es cierto que en gran pedida los consumidores que pertenecen a un mismo segmento geodemográfico presentan similares hábitos de consumo, la realidad es que cada consumidor es único y la segmentación geodemográfica, aunque muy útil, no consigue llegar al grano fino que puede requerir una acción concreta de marketing. Desde esta perspectiva, podemos plantearnos la posibilidad de establecer nuevos segmentos en base a los datos extraídos de las redes sociales. En otras palabras, sería posible encontrar clones de mis mejores clientes detectando cuál es su perfil en las redes sociales, qué contenidos consumen en la red y detectar posibles perfiles digitales clones.

También desde el punto de vista de la reputación, los contenidos generados en las redes sociales tienen gran importancia. La reputación de una marca es un aspecto clave de su éxito y por lo tanto debe ser cuidada con especial interés. Sabemos que los consumidores confían en gran medida en las recomendaciones de su entorno, con lo que el conocimiento de este entorno, incluido el entorno “socio-digital”, nos puede ser de gran utilidad en la toma de decisiones estratégicas. Las redes sociales también se pueden ver como un entorno útil para medir de forma rápida cuál es la reacción de los consumidores ante las acciones estratégicas que adopta una organización. Permiten obtener un feedback que posibilita la toma de acciones correctivas en el corto plazo, sin tener que esperar por ejemplo a que las cifras de ventas confirmen las obvias consecuencias de una mala imagen de marca.

En este contexto de extracción de conocimiento útil de las redes sociales juega un papel clave la aplicación de la tecnología. La aplicación de técnicas de social media intelligence, que aún se encuentran en etapas de desarrollo primitivas, podrían ser ya útiles en algunos casos para determinar la topología de consumidor a la que corresponde un determinado usuario. Además, el uso de tecnología específica en el ámbito de las redes sociales puede proporcionarnos nuevos mecanismos de relación con el cliente, integrando los medios sociales en el CRM de la organización, algo que es quizás de especial relevancia para productos o servicios que se comercializan directamente por la red.

En cualquier caso, no conviene olvidar que la construcción de una buena y sólida reputación a largo plazo no depende en exclusiva de las políticas de comunicación, sino del verdadero compromiso de una organización por hacer las cosas bien, es decir, por su buena voluntad. Todos sabemos que el objetivo de una organización gira siempre en torno a sus resultados, pero también conviene recordar que no hay posibilidad de buenos resultados sostenibles si la propia organización no lucha también por aportar valor a su entorno. Vivimos en un mundo global y conectado, si una organización no cuida de su ecosistema, tarde o temprano será el ecosistema el que se encargue de auto-regularse eliminando esa organización cancerígena.


El papel del jefe en una organización debe ser Din A4

Bossy Boss El papel del jefe/a en una organización debe ser el mismo que el de todos sus colaboradores: DIN A4. Bromas malas aparte, lo que quiero decir es que desde el punto de vista del estatus profesional es un error convertir a una empresa en un estado extremadamente jerárquico en el que la autoridad viene dada exclusivamente por los galones.

Bajo mi punto de vista, un jefe o jefa que tiene a su cargo un equipo de trabajo debe haberse ganado su estatus gracias a su trabajo, su experiencia y su esfuerzo diario. Sólo de esta forma los colaboradores reconocerán de facto su autoridad o “auctoritas” (me refiero a la distinción que se hace en derecho romano entre “auctoritas” y “potestas” que también vimos con José Aguilar en el módulo de Dirección Efectiva de Personas y Equipos). Un jefe que sólo cuenta con la potestad (los galones), pero que no cuenta con el reconocimiento de sus colaboradores no es en realidad un jefe, sino una figura jerárquica cuyo mando es generalmente acatado, pero que nadie respeta ni admira realmente desde el punto de vista profesional.

Sinceramente creo que el jefe ideal no existe, pero el buen jefe es el que trata día a día de convertirse en ese jefe ideal. Existen multitud de factores que contribuyen a desarrollar un buen papel como gestor de personas, y por eso mismo también existen multitud de formas de hacerlo mal. Además, suele ser bastante más fácil hacerlo muy mal que medianamente bien. Tener siempre en mente cual es el objetivo común en toda la organización es una de las grandes claves que hemos visto en el área de gestión de personas para superar los típicos problemas de dirección empresarial: los resultados de la empresa deben ser siempre nuestro objetivo común.

Es de vital importancia recordar siempre qué es lo que nos une a todos en la organización. Todos debemos estar alineados en torno a los resultados, porque es en realidad lo que permite que la organización siga existiendo a largo plazo. Aunque a primera vista pueda parecer que centrarse en los resultados empresariales como fin último y mayor prioridad sea algo poco ético, práctico o incluso contraproducente para las buenas relaciones personales, la realidad es que los resultados son el único objetivo común asegurado en todas las personas de una organización. Esto no quiere decir que los resultados se antepongan a la escala de valores personal de cada empleado, simplemente significa que todos buscamos la continuación sostenible de la empresa en el largo plazo. En todo lo demás podemos tener discrepancias eludibles, pero no en este tema.

Si analizamos el papel del gestor de personas desde esta perspectiva podemos descubrir que un gran número de problemas suelen venir derivados de la confusión y la priorización de objetivos. No es raro ver un responsable de un equipo que se olvida por completo de los resultados globales de la compañía y se centra exclusivamente en sus propios “objetivos”, es decir, en su remuneración variable por objetivos. En principio esto no debería suponer un problema porque se supone que los objetivos del puesto están totalmente alineados con los de la compañía, pero suelen ocurrir en este ámbito contradicciones que resultan en competición interna entre diferentes grupos de trabajo de la misma organización. Todos conocemos ejemplos de verdaderas disputas e incluso enemistades entre departamentos de una misma organización que supuestamente tienen un objetivo común. Por este motivo es sumamente importante la buena definición de los objetivos de cada puesto y su retribución variable asociada.

Cuando un jefe no está en sintonía con el resto de la organización (es decir, no está alineado en torno a los resultados) lo normal es que sienta miedo. Teme a los otros grupos o departamentos, teme no llegar a sus propios objetivos, teme a sus superiores y lo que es aún peor, teme a sus propios colaboradores. Es muy difícil realizar un retrato robot del jefe ideal, pero es fácil describir a un mal jefe: el mal jefe es el que tiene miedo de sus colaboradores y no sabe gestionar ese miedo (o ni siquiera es consciente de que lo siente). Todos sabemos que cuando somos presa del miedo no sabemos resolver bien situaciones complejas. Lo bueno es que si somos conscientes de ello, probablemente podamos hacer algo por mejorar la situación y comportarnos de una manera mucho más ventajosa.

El jefe que siente miedo es el que impone y no razona, porque tiene miedo de no tener la razón y de que se descubra su incompetencia. ¡Qué gran sinsentido estamos acostumbrados a ver! Un jefe incompetente que exige grandes competencias a sus colaboradores, pero que se esconde detrás de un muro protector porque en realidad está aterrado. No tiene la seguridad en sí mismo que debiera tener por lo que comentábamos al principio, porque no tiene la autoridad, ni el respeto, ni la admiración de sus colaboradores. No las tienes porque no se las ha ganado. Da igual lo que ponga en su tarjeta de visita, la autoridad se gana día a día, con profesionalidad, grandeza de espíritu y un esfuerzo constante.

Podríamos hablar largo y tendido sobre las cosas que se hacen mal en la gestión de personas, pero veamos mejor cómo sería el jefe ideal. ¿Qué competencias debe tener un jefe? Es decir, ¿qué conocimientos, actitudes y capacidades necesita? Creo que podemos describir intuitivamente el perfil ideal del gestor de personas con los roles que debe ejercer de forma efectiva en el equipo de trabajo.
El jefe debe ser el principal comunicador y creador de la cultura empresarial en su equipo. Sabemos que cada organización tiene su propia cultura y forma de trabajar, asimismo cada equipo es capaz de funcionar con sus propios mecanismos culturales. Es importante que exista una coherencia y que el gestor de personas catalice correctamente las relaciones entre su equipo y el resto de la organización.
El jefe también debe actuar como guía, tutor o maestro en las actividades profesionales de su equipo. Para ello idealmente debe contar con experiencia en el sector habiendo desarrollado el mismo trabajo o un trabajo similar. Este rol potencia la confianza de los colaboradores e incluso su admiración hacia una figura profesional que sabe de lo que habla, pero que está dispuesto a delegar e incluso a aprender nuevas formas de desarrollar el negocio.

El jefe también ha de actuar como defensor y constructor del equipo, tal y como hace un cabeza de familia, luchará por mantener al grupo unido y en consonancia por encima de aspiraciones individuales de sus miembros, incluyéndose a sí mismo. De nuevo, en su puesto de trabajo debe servir a un fin último que son los resultados de la organización.
Lo anterior no significa en absoluto que se anulen a las personas como individuos. Todo lo contrario, el jefe debe también gestionar el talento y preocuparse de que cada miembro de un equipo pueda desarrollar al máximo su talento. Todo esto sería imposible si el propio jefe no hace lo mismo. Un jefe ha de trabajar también su desarrollo personal y profesional. ¿Cómo va a poder nadie gestionar bien un grupo de personas si no sabe gestionarse a sí mismo en primer lugar?


Gestión Integral. Gestión de un todo.

Gestión Integral

Me temo que en numerosos entornos la expresión “Gestión Integral” suena a academicismo, algo teórico que no sirve en la práctica para mucho más que escribir libros o artículos. No pretendo criticar a los que tienen esta perspectiva, porque en cierta medida es también la mía. No es que no crea en las bondades de un enfoque de gestión integral, es que creo que la cultura establecida en muchas organizaciones no permite asimilar de forma efectiva una filosofía de trabajo tan radicalmente distinta de la (triste) praxis habitual.

¿Por qué soy tan pesimista? Porque estoy pensando en grandes organizaciones, donde la dirección ha entendido que la forma de lidiar con la complejidad y el gran tamaño es precisamente la desintegración. Continuamente vemos en estas organizaciones cosas como departamentos (separaciones), responsables de áreas que compiten entre ellos (divergencia), estamentos (desintegración social), etc. Tremendas maquinarias cuyos componentes internos lejos de funcionar harmoniosamente al unísono friccionan constantemente tratando cada uno de llevar su propio ritmo.

Por mi experiencia me temo que, en muchos casos, aspectos como la RSE (Responsabilidad Social Empresarial), la PRL (Prevención de Riesgos Laborales), los códigos éticos, Gestión de la Calidad, la Excelencia, la Innovación, la Gestión por Procesos, etc. no dejan de ser acciones aisladas, que no pasan a formar parte de la cultura empresarial. Lejos de estar integradas, estas iniciativas están “derivadas”. No suman, no unen y por lo tanto no se producen las esperadas sinergias de una gestión integral.

Muchos directivos no entienden que los resultados económicos, ambientales y sociales de una organización van necesariamente de la mano. Sigue predominando la visión primordial cortoplacista de los resultados estrictamente económicos y no se percibe el marco financiero global, que ineludiblemente depende de aspectos ambientales, culturales y socioeconómicos. A menudo se entiende la RSE como una imposición, una serie de normas que implican un coste, que son de obligatorio cumplimiento o aconsejables por motivos de imagen, pero que nada tienen que ver con la misión y el éxito de la compañía.

¿No tiene más sentido considerar las iniciativas de RSE como una oportunidad única para innovar, mejorar y, cómo no, integrar? Integrar por fin a todos los stakeholders, integrar la organización en su entorno. No se trata sólo de integrar “dentro” de la organización. Una empresa es un ser vivo, que para sobrevivir ha de adaptarse a su entorno. Su éxito dependerá de lo bueno que sea su proceso evolutivo, es decir, su éxito lo dicta un juez ineludible: su propio ecosistema.

¿Pero qué es exactamente integrar? Según el diccionario de la RAE es:

Por lo tanto, una iniciativa de RSE ha de entenderse como una pieza más que ha de integrarse en un todo. Una pieza que ha de interaccionar en harmonía con todas las demás piezas del mecanismo. Esto sólo es posible si la dirección comprende y transmite que es necesario un cambio en la cultura y la educación de la propia organización.

Afrontar la RSE como un aspecto aislado no integrado sería equivalente a intentar instalar un mecanismo de ABS en un vehículo poniendo los nuevos componentes en el maletero. Sí, podemos decir que nuestro coche tiene ABS, y probablemente no estemos mintiendo, pero debemos ser conscientes de que el ABS no está integrado y lo que pasará cuando necesitemos realizar un frenado de emergencia…


¿Puede explicar la crisis la neuroeconomía?

La dinámica psicosocial de la crisis económica

NeuroeconomíaEl devenir del entorno macroeconómico en el que estamos inmersos está determinado en última instancia por el comportamiento de diversos actores sociales, como por ejemplo los consumidores finales, los consejos de administración de grandes empresas o los partidos políticos. Es el conjunto de las decisiones tomadas en todos esos ámbitos lo que moldea la evolución de la economía tanto en épocas de crisis como en épocas de bonanza. Si bien es cierto que pudieran existir factores “naturales” ajenos a la toma de decisiones humana, es esta última la que sin duda dirige, aunque de forma distribuida y aparentemente caótica, el acontecer diario de los mercados.

Teniendo en cuenta lo anterior, parece razonable que cualquier modelo que pretenda explicar la evolución de un entorno económico ha de considerar aspectos psicológicos. La neuroeconomía es un campo de investigación multidisciplinar que persigue dos objetivos complementarios:

Aunque ninguno de estos objetivos parece alcanzable a corto plazo dada la gran complejidad que entrañan, es conveniente no perder de vista los aspectos psicosociales, pues juegan un papel crucial en la economía. Es un error pensar que los mercados se rigen por decisiones racionales o basadas en un conocimiento preciso de la situación. Es necesario pues analizar detalladamente el proceso de toma de decisiones que los humanos realizamos entorno a los hechos económicos, tanto a nivel individual como a nivel social. Utilizar el concepto clásico de agente racional no es suficiente para dar una explicación al comportamiento y evolución de la economía. La economía conductual se enfrenta a este problema, en oposición a los modelos de la teoría económica clásica.
Veamos cuáles son los factores que juegan un papel importante en el proceso de toma de decisiones y cómo se gestionan estos aspectos en un contexto de crisis económica:

Información disponible. No cabe duda que tomar una buena decisión depende en gran medida de la información disponible. En general, parece obvio pensar que si uno dispone de toda la información relativa a una elección, podrá tomar una decisión adecuada. Aún cuando este extremo es en realidad muy debatible, la realidad es que raramente se cuenta con toda la información necesaria (o bien, el esfuerzo necesario para conseguir toda esta información es mayor que el perjuicio que podría derivarse de una mala decisión). Por lo tanto, lo normal es que en todos los ámbitos sociales se tomen decisiones en base a un conocimiento muy parcial de la situación. Dicho de otro modo, la mayoría de las decisiones económicas, por no decir todas, se realizan de forma imperfecta. Dada la gran complejidad del entorno, las decisiones se toman en base a aproximaciones y no en base a un proceso deductivo racional, es lo que se denomina como un proceso heurístico de toma de decisiones. La consecuencia principal de este modo de actuar es la existencia de mercados ineficientes (con precios erróneos y beneficios anómalos).

La toma de decisiones heurística es un compromiso práctico entre la imposibilidad de acceder a toda la información necesaria y la necesidad de tomar una buena decisión. Aún siendo un proceso pragmático al que no podemos renunciar si queremos seguir siendo humanos, tiene una característica que lo convierte en un proceso tremendamente  inestable cuando se enfrenta a épocas de crisis o de entusiasmo: es un proceso eminentemente emocional.

Es precisamente en los contextos de crisis o de expansión cuando las emociones se encuentran a flor de piel y por lo tanto cuando más influyen en este proceso heurístico de toma de decisiones, conformando a su vez un caldo de cultivo ideal para que los comportamientos irracionales se contagien como un virus a toda la sociedad. Es en este contexto cuando nos encontramos con un comportamiento de los mercados difícilmente predecible en base a suposiciones racionales. Veamos por tanto en más detalle qué son y cómo funcionan las emociones.

Razón versus Emoción. Existe la noción de una dicotomía en la mente humana entre razón y emoción. Nada más lejos de la realidad. La descripción anterior sobre el problema del acceso a la información pone de manifiesto que usar exclusivamente la razón es una estrategia evolutivamente inestable. Es decir, los animales con sistema nervioso central como los humanos, usamos las emociones como herramienta para lidiar con la tremenda complejidad de nuestro entorno. Las decisiones acerca de temas económicos suelen ser importantes en nuestra vida y no hay decisión importante que no esté modulada por nuestras emociones.

Si tenemos que analizar el entorno socioeconómico de la crisis desde la perspectiva emocional, podríamos apuntar el predominio de las siguientes emociones: miedo, ira y tristeza (en oposición a las predominantes en épocas de expansión: alegría). No hay duda de que este sesgo emocional influye en la toma de decisiones, pero ¿Cómo influyen exactamente en los actores sociales el predominio de estas emociones? Antes de contestar a esta pregunta, veamos primero cómo influye la propia sociedad y la cultura en la generación y concepción de nuestras propias emociones.

Influencia sociocultural. Al mismo tiempo que las emociones influyen en la toma de decisiones económicas, nuestro entorno cultural y social influye en nuestras emociones. Aparte de las emociones básicas, todos experimentamos una serie de emociones secundarias que vienen moduladas e inculcadas por nuestro entorno sociocultural (indignación, resentimiento, orgullo, decepción, envidia).

Analizando la evolución económica de los distintos países de la Unión Europea desde el punto de vista cultural se puede observar por ejemplo que en general las culturas mediterráneas tienen un enfoque distinto al de las culturas de Europa central o las escandinavas. Obviamente la diferencia cultural entre diferentes regiones no se limita al plano emocional, pero sí que podría afirmarse que tanto las diferencias emocionales como otros rasgos particulares contribuyen a la identificación de unos caracteres propios nacionales, que a su vez determinan aspectos socioeconómicos tan importantes como la productividad industrial o la flexibilidad de los mercados.

En el ámbito del debate sobre la unión monetaria europea se han puesto de manifiesto diferencias técnicas muy importantes, entre las que destacan la falta de una política fiscal común y la diversidad de niveles de competitividad entre diferentes países. Se ha afirmado que esta heterogeneidad implica que la zona euro no es un área monetaria óptima. Siguiendo este mismo razonamiento desde una perspectiva  psicosocial podría incluso decirse que la zona euro no es un área monetaria óptima debido en esencia a sus diferencias culturales y sociales, que impiden un tejido productivo homogéneo y un crecimiento harmonioso en toda la región. En este sentido cabría decir no sólo que existen dos euros, uno derivado del marco alemán y otro periférico que va a remolque, sino que en realidad existen dos regiones socioculturales con unas diferencias que hacen difícil la existencia de una moneda común a ambas.

Intentando contestar a la pregunta que quedaba anteriormente en el aire (¿cómo influyen en los actores sociales el predominio de ciertas emociones?), podríamos plantear ciertas hipótesis en contextos socioculturales específicos:

En el ámbito del mercado inmobiliario español la crisis ha propiciado una acusada bajada de la demanda, sin embargo, los precios de la vivienda no se están ajustando a la baja rápidamente (como sería de esperar en un mercado eficiente) para llegar al nivel de equilibrio de mercado. La explicación de la existencia de un mercado tan rígido es un fenómeno psicológico: la aversión a las pérdidas en relación a activos que son emocionalmente valiosos para los inversores (como por ejemplo, una casa). Este fenómeno puede explicarse porque el miedo a la pérdida supera a la racional anticipación de posibles ganancias. Es decir, la emoción vence a la razón, haciendo que la persona tenga más miedo que juicio. Más miedo a no ganar una fortuna por su casa gracias a la burbuja inmobiliaria que juicio para valorar realmente el beneficio de la venta por un precio ajustado al mercado real.

El miedo también toma un papel protagonista en las decisiones de políticos, que unido a un entorno sociocultural como el mediterráneo, puede dar lugar a elecciones poco loables como la mentira, sostenida reiteradamente por el gobierno griego que durante años ocultó las cifras reales del déficit y deuda a la Comisión Europea (que por otro lado prefirió “no saber” la verdad).

Más información:

Camerer & Loewenstein. Behavioral Economics: Past, Present, Future. Enlace
Economía Conductual


¿Estoy controlando los costes de mi PYME?

¿Puede sobrevivir a largo plazo una PYME sin la implantación de un modelo adecuado de contabilidad de costes y un cuadro de mando que se apoye en la información resultante de costes y resultados?

Probablemente la clave de la pregunta anterior se haya en la especificación del plazo. A corto plazo y en circunstancias de abundancia un proyecto empresarial sin un control adecuado de los costes puede sobrevivir, e incluso ser muy exitoso, gracias a dos factores principales:

¿Pero qué ocurre cuando analizamos estas situaciones a largo plazo? No cabe duda de que cuando una PYME ha de superar los sucesivos ciclos globales macroeconómicos y también los de su entorno más cercano tarde o temprano aparecerá el fenómeno de “la crisis”. Entrecomillo la palabra crisis en este contexto porque me refiero en esencia a un periodo para la PYME en el que ya no hay margen de error y la situación sólo se convierte en una auténtica crisis cuando diversos errores en la dirección y gestión de la organización, que antes eran “asumibles”, ahora son fatales.

Rehaciendo la pregunta de modo más general: ¿puede sobrevivir una PYME sin un modelo adecuado de costes? Mi respuesta sería: sólo si tiene mucha suerte y no durante mucho tiempo. Sin un modelo adecuado de costes se está dirigiendo la organización sin la información necesaria para la gestión. Es decir, se va a la deriva. Aún así, me temo que todos conocemos muchos ejemplos de pequeñas empresas que no tienen un modelo adecuado de contabilidad analítica o de costes.

Últimamente se habla mucho de la competitividad, por lo que corresponde aquí hacernos otra pregunta: ¿podemos ser competitivos sin un control adecuado de los costes? Obviamente no. El coste está íntimamente ligado al rendimiento. Aunque el rendimiento productivo no sea un aspecto contable resulta que el conocimiento que nos brinda la contabilidad analítica permite saber qué está fallando en nuestra estructura productiva y cómo solucionarlo. Insisto de nuevo, sin un modelo de costes adecuado no puede haber un cuadro de mando eficaz, se dirige a ciegas.

Siendo tan patente la necesidad de un buen modelo de contabilidad de costes, ¿cómo es posible que haya tantas PYMES que no lo tengan explícitamente en cuenta, o no le den la importancia que se merece? Me atrevo a suponer que hay un factor psicológico clave: la contabilidad financiera es bien conocida, siempre se aplican las mismas reglas y es de obligado cumplimiento. Sin embargo, la contabilidad de costes, para ser efectiva, debe ser un traje a medida para cada organización. Dicho de otro modo, su diseño requiere un esfuerzo muy superior. Pero en cualquier caso, conviene no olvidar que sin una adecuada contabilidad de costes, la contabilidad financiera está coja. ¿Qué utilidad tiene el análisis de unos estados financieros que se basan en una cuenta de resultados mal estimada?

La contabilidad de costes es un traje a medida porque analiza íntimamente nuestros procesos productivos, que son únicos. Por lo tanto, es muy importante ser consciente de que es algo que no puede abarcar un contable sin salir de su oficina. El diseño de un sistema de contabilidad de costes para la gestión implica por lo tanto analizar variables específicas de nuestro sistema productivo, a lo largo de toda nuestra cadena de valor, para poder obtener la información necesaria para la toma de decisiones.

Teniendo siempre en cuenta que el objetivo es obtener un cuadro de mando integral de costes y resultados para realizar una mejor gestión de la empresa, es patente que la confección de un buen modelo de costes no es fácil. La dificultad no reside en la complejidad matemática o técnica, en realidad el verdadero problema es que requiere la cooperación, concienciación y el alineamiento de toda la organización. En este sentido, nos encontramos con multitud de factores que afectan al diseño, desde la propia estructura organizativa de la empresa hasta la motivación de cada una de las personas que la forman. Por eso es importante involucrar a todos los equipos y comunicar la importancia de los procesos de análisis y control de costes. Para esto, nada mejor que una divertida clase sobre los principales modelos de contabilidad de costes:

Como decía antes, el modelo de contabilidad de costes de una empresa es necesariamente un traje a medida, porque implica el análisis y control de las actividades que se realizan en la organización. También por esto es importante conocer ejemplos específicos de los diferentes modelos de costes aplicados en diferentes empresas (tal y como se ilustra en la clase anterior).


Social Media: Una Mina de Oro

Social Media

Social Media Intelligence

Minería de Opiniones en Redes Sociales

Las redes sociales contienen gran cantidad de información de gran valor. Si aprendemos a “escarbar” de forma adecuada pueden convertirse en una próspera mina que nos proporcione diferentes metales preciosos, como por ejemplo las opiniones de los consumidores.

Las opiniones juegan un papel crucial en la toma de decisiones. Normalmente, cuando elegimos un producto o servicio lo hacemos influenciados por las opiniones de los demás. Estamos acostumbrados a usar la experiencia de otras personas para tomar mejores decisiones de compra.

Antes de la existencia de las redes sociales en Internet la principal fuente de información para obtener estas opiniones eran las redes sociales tradicionales, es decir, nuestros familiares, amigos y conocidos (además de las típicas revistas, programas o páginas Web especializadas). Con el auge de las redes sociales en Internet aparece una nueva oportunidad para conocer las opiniones y tendencias de diferentes segmentos de población.

¿Qué es la minería de opiniones?

Existen diversos términos relacionados con la extracción de conocimiento de forma inteligente de las redes sociales: “Opinion Mining”, “Sentiment Analysis”, “Concept-Level Opinion Analysis”, “Social Mining”, etc. La idea básica subyacente a todos estos enfoques es el uso de técnicas de Inteligencia Artificial para obtener de forma automática conocimiento útil acerca de las opiniones, preferencias y tendencias de los usuarios de las redes sociales.

Estas técnicas de minería suponen una excelente oportunidad para capturar la opinión y las sensaciones del público general acerca de:

- Eventos sociales.
- Movimientos o partidos políticos.
- Estrategias comerciales de empresas.
- Imagen de marca.
- Productos y servicios.
- Personalidades relevantes.
- Etc.

La extracción automática de este tipo de conocimiento supone un reto tecnológico, pero también una valiosa oportunidad para multitud de negocios, que pueden disponer de una herramienta de marketing e incluso de previsión de la demanda.

La minería de opiniones y tendencias a partir del lenguaje natural es una tarea excepcionalmente compleja. Es necesario un gran conocimiento de las reglas semánticas de un idioma, así como de la sintaxis, el léxico y la gran variabilidad existente en los mensajes informales. Esta característica hace que las herramientas existentes no tengan todavía el rendimiento deseado ni puedan aplicarse indistintamente a diferentes idiomas.

Actualmente se utilizan diversas técnicas de procesamiento del lenguaje natural combinadas con enfoques más simples, como por ejemplo el “Keyword Spotting” (buscar palabras clave), “Lexical Affinity” (detectar variantes de las palabras de interés) y “Sentic Computing” (usar ontologías afectivas a nivel de concepto).

Ejemplos de herramientas de inteligencia en Social Media (algunas con capacidades de análisis de tendencias y minería de opiniones):

- MeltWater Buzz
- SocialBro
- Twitter Sentiment Analysis Tool
- TweetFeel
- Social Mention
- Tweet Beep
- Trendistic
- Icerocket
- Google Blogs
- BuzzMetrics

Investigación Científica sobre Minería de Opiniones

Como he comentado anteriormente, el análisis automático de la semántica del lenguaje natural informal es un reto tecnológico enorme. El estado del arte en Inteligencia Artificial no permite desarrollar un software que sea capaz de comprender el lenguaje natural tal y como lo hace cualquier humano. Pero eso no quiere decir, que no se puedan ya poner en práctica enfoques menos ambiciosos con resultados sorprendentes.

Aunque la investigación científica en procesamiento del lenguaje natural es ya una disciplina clásica, han proliferado en los últimos años un buen número de foros, conferencias y grupos de trabajo específicos centrados en la extracción de información semántica de las redes sociales.

También existen proyectos internacionales de gran entidad con financiación pública, como es el caso de FUPOL (“Modelado de la Política Futura”), un proyecto del Séptimo Programa Marco de la Unión Europea dotado con 9,1 Millones de euros. El objetivo de este proyecto es proporcionar a los políticos información útil sobre las opiniones expresadas a gran escala en Internet, facilitando así la comprensión de las necesidades de los ciudadanos y descubriendo el mejor camino para la mejora de las políticas sociales.

Estas son algunas de las iniciativas que se han puesto en marcha últimamente en el mundo académico:

- 1st International Workshop on Mining Social Media (MSM2009).
- Workshop on Sentiment and Subjectivity in Text at COLING – ACL 2006 (Actas del Workshop).
- Sentiment Analysis: Emotion, Metaphor, Ontology and Terminology (EMOT-08)-
- 1st Workshop on Opinion Mining and Sentiment Analysis (Womsa09).
- 1st International CIKM Workshop on Topic-Sentiment Analysis for Mass Opinion Measurement (TSA2009).
- Workshop on Computational Approaches to Analysis and Generation of Emotion in Text (NAACL2010).
- Workshops on Computational Approaches to Subjectivity and Sentiment Analysis (WASSA2012).
- Sentiment Elicitation from Natural Text for Information Retrieval and Extraction (SENTIRE2011).

En resumen, el paradigma de la extracción automática de opiniones y tendencias de las redes sociales está en pleno auge y puede proporcionarnos grandes oportunidades en ámbitos tan variados como la política o el márketing.


Juegos serios y equipos de alto rendimiento

Después de participar en el juego de negocio (o Business Game) propuesto en el módulo de dirección de operaciones (con José Luís Montes) he quedado gratamente sorprendido por la cantidad de conceptos que hemos podido poner en práctica en primera persona en menos de 10 horas de trabajo.

Si bien es cierto que todos los que estamos interesados en la gestión y la dirección de empresas conocemos conceptos ya clásicos como la mejora continua, la reingeniería de procesos, etc. He comprobado como la oportunidad de tomar diferentes roles en los procesos de la cadena de suministro te permite experimentar de primera mano el verdadero significado de estos conceptos. Y es que en nuestra experiencia profesional diaria muchos no tenemos la oportunidad de analizar exhaustivamente todo el proceso productivo de la compañía, ni podemos estudiar detalladamente qué está pasando en cada puesto de responsabilidad, nos vemos abocados en el día a día a lidiar con las propias responsabilidades en el rol que nos toca jugar en cada momento.

Después de esta experiencia tengo aún más confianza en el valor que aportan los juegos serios (serious games) en la formación de directivos. Ya sé que ahora esto de la “gamificación” está de moda y los que somos escépticos por naturaleza somos cautos a la hora de valorar lo que viene empujado por la ola de una tendencia, que en muchas ocasiones es en gran parte irracional. Pero modas aparte, la realidad es que los juegos se han usado siempre para la formación. Incluso desde el punto de vista de la psicología del desarrollo, los humanos y otros animales siempre hemos usado el juego como medio de aprendizaje. Por lo tanto, no tiene sentido obviar este hecho: aprender jugando es probablemente la mejor forma de aprender.

En el caso de mi experiencia con el juego de negocio de operaciones que hemos disfrutado en #mintecmad 2011, me gustaría resumir aquí los principales aspectos que no sólo hemos visto, si no que también hemos aprendido (los hemos interiorizado, porque como jugadores hemos competido, nos hemos emocionado, nos hemos involucrado y lo más importante, nos hemos divertido):

- Hemos aprendido como se puede pasar de ser un mero grupo de personas a formar un equipo coordinado y finalmente, constituir un verdadero equipo de alto rendimiento.

- Hemos aprendido la importancia de integrar las habilidades de las personas mediante el establecimiento de unos objetivos comunes y la necesaria visibilidad de los procesos.

- Hemos aprendido cómo la reingeniería de los procesos de la cadena de suministro pueden suponer una mejora radical en el funcionamiento de toda la organización.

- Hemos aprendido la importancia de la relación con el cliente, el conocimiento del mercado y el impacto tan grande que tiene realizar una buena previsión de la demanda.

- Hemos aprendido como la gestión de personas es un aspecto clave en la dirección y no se puede descuidar a ningún nivel.

- Y como siempre, hemos aprendido algo más sobre nosotros mismos.

Por último, me gustaría decir que me siento especialmente contento de estar en el equipo perdedor, porque somos los que más hemos aprendido y mejorado nuestros procesos durante el juego ;-)  ¡Enhorabuena a los ganadores que han logrado un magnífico 100% de satisfacción del cliente y unos beneficios extraordinarios en la III fase!


Presentaciones eficaces: ¿actuar o no actuar?

En el curso de presentaciones eficaces Jorge Maidana nos explicaba que la labor del presentador es similar a la del actor. Aunque de entrada uno pueda ser reticente a esta afirmación, pues pudiera parecer que para realizar una presentación eficaz hay que huir de la interpretación artística, no cabe duda de que en mayor o menor medida todos actuamos constantemente en nuestra relación con los demás. El cómo contamos las cosas influye enormemente en la imagen que proyectamos a los demás. Lejos de ser meros transmisores de información, inevitablemente sazonamos el mensaje con nuestra particular mezcla de condimentos emocionales. Intentar ser neutro o aséptico emocionalmente durante una presentación es un error doble: primero porque es misión imposible y segundo porque generaremos desconfianza en nuestra audiencia.

¿Pero qué papel hemos de adoptar en nuestra “interpretación efectiva”? Esta era mi gran duda hasta que Jorge Maidana nos explicó que en realidad un actor no finge del todo, si no que siente el papel que está interpretando. Teniendo en cuenta esto, me parece que hay una solución magnífica ante mi resistencia inicial a desarrollar un papel ante el público, la solución es interpretarse a uno mismo. Aunque a priori esto pueda parecer un sinsentido o una obviedad, analizándolo desde el punto de vista conceptual de la ventana de Johari  tiene gran interés. Mi objetivo es hacer partícipe a la audiencia de mi presentación, algo que no podría lograr de forma efectiva si no establezco un terreno común con ellos, es decir, si no ampliamos el cuadrante abierto o libre de la ventana (lo que yo sé de mí y lo que los demás saben de mí). Añadir una chispa interpretativa basada en mis propias emociones me permitirá dar a conocer a la audiencia mis creencias y mis intenciones de forma natural, haciendo así que perciban mucho mejor el sentido de la presentación.

Por otro lado, también es un ejercicio enriquecedor, aunque duro, intentar reducir el cuadrante ciego (lo que yo no sé de mí, pero los demás sí saben). Y aquí es donde también entra en juego el aspecto interpretativo que comentaba antes. Al interpretarme a mí mismo inevitablemente me descubro ante los demás, mostrando aspectos que incluso yo mismo desconozco. Por lo tanto, una tarea indispensable es descubrir los aspectos que los demás han visto en mí durante mi interpretación y que han escapado a mi propia auto-percepción.


El reto de la gestión efectiva de las operaciones y la cadena de suministro

Los tiempos que corren son una excelente oportunidad para comprobar cuales son efectivamente los imperativos que marca el mercado en nuestro negocio y aprovechar para tomar plena conciencia de la necesidad de enfrentarnos a ellos. Lo “malo” de las épocas de bonanza económica y crecimientos exagerados basados en burbujas es que aunque hagamos una gestión mediocre las cosas siguen funcionando y se nos olvida revisar qué aspectos deberíamos cambiar. Me refiero no sólo a los cambios para mejorar el estado actual de nuestra empresa sino para prepararnos para los cambios que se puedan producir en nuestro entorno. Creo que en este entorno encaja perfectamente el enfoque de la mejora continua.

El concepto de mejora hay que tomárselo en serio. Lo digo por una especie de epidemia que campa a sus anchas por el mundo empresarial, yo lo llamo el “mal de las siglas sin significado”. No digo que sea un problema que aparece en todas las organizaciones, pero lo cierto es que me he encontrado más de una vez con él. Intentaré explicar brevemente en qué consiste este mal.

No es raro escuchar en boca de ejecutivos siglas como EFQM, JIT, BPR o TQM (que no significa “Te Quiero Mucho”, si no Total Quality Management). El problema es que en muchas ocasiones estas siglas se quedan en una mera declaración de intenciones y un esfuerzo parcial de la organización por conseguir un certificado que sirve para acceder a un concurso público o simplemente para mejorar la imagen de la organización. En este sentido, la dirección de la empresa teniendo en mente sólo esta meta y no el verdadero proceso de mejora, consigue la “medallita” e incluso se puede ver a algún directivo presumiendo de su medalla de certificación ISO 9000. ¿Pero se ha realizado realmente un proceso de mejora de la calidad en la organización? ¿O sólo se han rellenado unos cientos de hojas en diversos documentos? Documentos cuyo contenido es en demasiadas ocasiones tristemente ignorado por la mayoría de la organización.

Una gestión efectiva implica desde luego usar estas herramientas de gestión, mejora de la calidad, control, etc. Pero sobre todo requiere que no terminen siendo unas simples siglas sin un significado detrás. Es imprescindible desarrollar una verdadera motivación de mejora que se contagie a todas las personas involucradas en el cambio, haciéndolo real y efectivo.