Herramientas de visibilidad para el Personal Branding

El Personal Branding es un tema de moda. Eso se nota con una sola búsqueda en Google. Sin embargo, el concepto de marca personal y de reputación no es algo nuevo. Muchos pensadores de antiguas civilizaciones (Grecia, Roma, China) ya se referían a la importancia de la reputación y la individualidad.
Sin embargo, uno de los motivos por los que se ha puesto en boga este tema es que ahora vivimos en una era digital que permite a millones de personas conectarse y establecer nuevas relaciones. Existe mayor exposición de los profesionales y por eso también mayor competitividad, por lo que se debe buscar una manera de ser identificado y buscado. Desarrollar una Marca Personal consiste en identificar y comunicar las características que nos hacen sobresalir, ser relevantes, diferentes y visibles en un entorno homogéneo, competitivo y cambiante.
Me referiré concretamente a la cuestión de la comunicación. El paso que implica como darnos a conocer como profesionales con marca personal. Se citan una serie de herramientas de difusión de corto, mediano y largo alcance, dependiendo de la cantidad de público al que nos dirigimos.
En el primer caso se habla de canales que permiten el contacto directo con las personas y que requieren posiblemente mayores habilidades de socialización, ya que el contacto se realiza sin ningún tipo de intermediación. Entre ellas se incluyen: las conversaciones personales y telefónicas, reuniones, entrevistas.
En el segundo caso se utilizan medios que permitan una comunicación con mayor cantidad de personas, un público reducido, pero que ya no se limita a un contacto interpersonal. Ejemplo: ponencias y presentaciones en general.
Finalmente, existen herramientas para un público masivo. El contacto no es totalmente directo puesto que existe un instrumento intermediador. Se trata de emplear los medios de comunicación masiva, la publicación de libros e internet (blogs, redes sociales, broadcast).
Todas estas formas de comunicación permitirán la multiplicación del mensaje, esto es de nuestra Marca Personal, y elevarán nuestra visibilidad hasta niveles insospechados.
Fuentes:
Guía para el desarrollo de tu marca personal. 100 buenas prácticas que te digan “te sigo…te compro”. http://www.antoniovchanal.com/wp-content/uploads/2012/09/Marca-personal.pdf
Personal brading. Hacia la excelencia y la empleabilidad por la marca personal. http://www.madridexcelente.com/files/c46a6928280c.pdf
Habilidades Directivas en el ámbito Personal. Branding Personal.


De Jefe a Líder

En el entorno actual que exige cambios constantes y que requiere de la motivación como una herramienta clave para enfrentarlos y anticiparlos, es indispensable que los responsables jerárquicos (jefes) de grupos actúen más allá de la básica gestión de las personas para alcanzar los objetivos establecidos y pasen a actuar además como líderes de sus equipos, que reconozcan que el uso de la autoridad funcional para dar órdenes tiene sus límites en la capacidad de lograr resultados.

Ser líder implica tener ascendencia sobre el grupo, característica libre en el sentido que es el grupo el que decide a qué miembro o miembros otorgarle dicha ascendencia dentro del colectivo. Por esta razón ostentar un cargo directivo (ser jefe) no implica ser reconocido como líder, y a la vez pueden existir líderes encubiertos reconocidos por el colectivo pero que no ostentan cargo directivo alguno en la organización empresarial.

Entonces, para que un responsable de grupo sea reconocido como líder del mismo deberá desarrollar una serie de comportamientos en términos de saber delegar, inspirar confianza y seguridad, motivar y escuchar a sus colaboradores y, principalmente, reconocerles su valor en la empresa; de este modo podrá lograr que éstos se sientan respaldados por la confianza en ellos depositada y asuman los objetivos de la empresa como propios, elevando la capacidad del grupo para lograr mejores resultados.

La base para que un responsable jerárquico obtenga y ejerza su liderazgo supone reconocer que los demás también tienen poder y capacidad de aportar al proceso de decisión aun cuando no sigan la línea de pensamiento del responsable jerárquico. Ello implica, a través de la observación del comportamiento y las reacciones, conocer el perfil, la forma de ser y las capacidades de todos los miembros del grupo, así como de las interrelaciones existentes entre sus integrantes, procurando identificar a los líderes encubiertos que puedan ayudar a aunar esfuerzos en una misma dirección.

Con este conocimiento se debe actuar en tres áreas diferenciadas si se pretende tener éxito:

Finalmente, si bien existen diversas formas en que se puede ejercer el liderazgo (centrándose en la tarea, en la persona o ambos, o tomando decisiones de modo coercitivo, orientativo, participativo, etc.) ninguna es buena o mala en sí misma, sino que sus resultados dependerán del nivel de desarrollo de sus colaboradores, y por ello para ser eficaz se debe adecuar las formas a cada colaborador considerando la situación particular que se presente; lo que permite concluir que se requiere entrenamiento y aprendizaje constantes para ejercer el arte del liderazgo y lograr crear valor a través del compromiso que logre de su equipo de colaboradores.

 

Referencia:

“Dirección de personas y habilidades – Enero 2012” (Capítulo 2)

http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-80080/direccion-de-personas-y-habilidades

 


CONFLICTO Y NEGOCIACION

El presente Blog trata dentro del marco de las Habilidades Directivas , de la componente de CONFLICTO y NEGOCIACION. Se ha tomado como referencia el documento emitido por el Profesor José Mª Guillén, perteneciente al MBA implantado por la EOI en el Año 2007-2008.
En primer lugar podemos definir el termino CONFLICTO como la situación de fricción existente entre dos o más personas o grupos de personas, con planteamientos distintos en una o varias cuestiones, que creen obstaculizar sus logros.
Se pueden considerar cinco suposiciones ante un conflicto:
• El conflicto o las diferencias entre las personas son una realidad inevitable e importante en la relación humana.
• Hay más probabilidad, y más en los tiempos que corremos, donde todo sucede de manera vertiginosa, de que el conflicto aumente en lugar de disminuir.
• Cada conflicto contiene el potencial para terminar bien o mal. El conflicto puede ser útil o puede ser dañino. Hay personas que se pasan mucho tiempo tratando de eliminar o reducir la fricción porque, en algunas situaciones, ocasiona desgastes, problemas y pérdida de energía; pero también es la propia fricción la que hace que todo siga fluyendo y funcionando. De la misma manera, las diferencias entre las personas pueden ayudar mucho a mejorar una relación, pero también pueden ser perjudiciales o destructivas.
• Nosotros podemos dominar el conflicto. Al conflicto no se le puede eliminar, sino sólo tratar. Y lo podemos tratar más eficazmente si entendemos su proceso.
• Podemos aprender más acerca del conflicto en una situación tranquila. Cuando estamos inmersos en un conflicto, estamos usualmente no podemos pensar en forma objetiva.
Todo conflicto tiene aspectos positivos y aspectos negativos. En cuanto a los primeros, tenemos que:
• Las ideas diferentes pueden generar pensamientos de una calidad superior.
• El conflicto propicia que la gente busque nuevos enfoques a los problemas.
• Los conflictos logran que nos demos cuenta de los cambios de sistema necesarios.
• Los conflictos ayudan a equilibrar la balanza del poder.
• Los conflictos nos fuerzan a aclarar nuestros puntos de vista.
• Los conflictos crean tensión, y una cierta dosis de tensión es indispensable para el progreso humano y para generar nuevas ideas.
• Los conflictos nos proporcionan la oportunidad de probar nuestra capacidad de reacción y fuerza.
Por el contrario los conflictos también llevan aparejados aspectos negativos:
• Pueden ocasionar que una persona se sienta menospreciada.
• Pueden distanciar a dos personas que se necesitan mutuamente.
• Pueden crear un clima de desconfianza entre los grupos.
• Pueden ofuscarnos y hacernos olvidar algún recurso importante que podríamos utilizar.
• Pueden bloquear parte de nuestra energía.
En todo conflicto hay cuatro etapas:
1.- Obstaculización. Hay algo que nos impide llegar a donde queremos, a nuestra meta.
2.- Análisis de la situación. Conceptualización del problema.
3.- Comportamiento. Basándonos en nuestra conceptualización del problema, nos comportamos de una forma u otra.
4.- Al mismo tiempo, la otra persona comprometida en el conflicto está haciendo lo mismo. Está conceptualizando el problema, está viendo mi conducta, también adopta un comportamiento. Y de la interacción de su comportamiento con el mío, se deriva algún resultado que influencia el siguiente conflicto.
Existen cinco estilos diferenciados de tratar un conflicto:
• Evitar el conflicto. Un estilo es evitarse el uno al otro.
• Pelear para lograr la propia meta.
• Ceder ante las exigencias del otro.
• Transigir, renunciar a parte de las propias metas, por ambas partes.
• Colaborar y crear soluciones nuevas. Tratar de encontrar juntos una solución de forma creativa, para lograr metas superiores.

Por otro lado tenemos el termino NEGOCIACION, que la podemos definir como proceso mediante el cual las partes en conflicto tratan de resolver dicho conflicto por medio de un acuerdo.
Los posibles resultados de una negociación son:
• Ganar-Ganar. Es el ideal a largo plazo para ambas partes.
• Ganar-Perder. Es aceptable a corto plazo para nosotros como ganadores, pero pone en peligro las negociaciones posteriores con la parte perdedora, ya que tendrán deseo de revancha en la próxima ocasión.
• Perder-Ganar. Debemos utilizarlo como táctica en la próxima negociación.
• Perder-Perder. Es siempre insatisfactorio para ambas partes, y representa el peor fracaso de una negociación.
Ante cualquier negociación se debe tener claro los siguientes aspectos de uno mismo y de la parte contraria:
• Nuestra posición más beneficiosa.
• El límite de cesión máximo donde podemos llegar.
• Lo que realmente creemos poder lograr.
El primer factor de importancia para el éxito de una negociación es su preparación. En esta fase se ha de tener un amplio conocimiento de su situación actual, y de lo que desea a corto y largo plazo. También es necesario que se intente descubrir las aspiraciones y situación del contrario.
El plan de preparación de una negociación deberá tener los siguientes pasos:
• Objetivo. Para su establecimiento debemos determinar las prioridades, así como ser realistas en cuanto a su determinación, valorando de igual forma al contrario, considerando los puntos fuertes y las debilidades.
• Información. Es esencial para el negociador determinar en qué momento y manera va a comunicar a la otra parte la información previa que considere oportuna.
• Estrategia. La planificación de la estrategia es una parte esencial en la preparación de una negociación, pero sin que ésta sea totalmente inflexible, ya que tendrá que amoldarse a su desarrollo.
• Distribución. La distribución de los papeles a asignar a cada uno de los miembros de la negociación, es conveniente para el éxito.
Las etapas de la negociación pueden dividirse en:
• Presentación o debate. En ella cada una de las partes expone sus ideas iniciales sobre el punto donde se encuentra. En esta exposición tenemos que tener en cuenta que debemos escuchar más de lo que habla, hacer preguntas positivas, solicitar aclaraciones y puntualizaciones, aclarar constantemente lo que se entiende de la posición del contrario y responder dando información sobre su posición.
• Propuesta. En esta fase delimitan los temas en que pueden ser flexibles para un posible intercambio de concesiones, identificando prácticamente cuál es el campo de coincidencia.
• Discusión. La etapa de propuesta abre a los negociadores la etapa de discusión, aunque ya en esta fase hay que hablar de paquetes de propuestas para su aprobación. En esta etapa se debe mantener el mayor número posible de las opciones planteadas, no tomándose decisiones separadas sino en conjunto, y utilizando las propuestas de lo que le GUSTARIA OBTENER como concesiones.
• Cierre y acuerdo. El cierre de una negociación no es nada fácil de determinar, pues el paquete de cierre deberá cubrir una cantidad suficiente de las necesidades del contrario para que sea aceptado por éste.
Por último indicar que se hace imprescindible una Planificación de la Estrategia de Negociación, la cual representa el punto de mayor importancia para el éxito. Esta estrategia debe estar realizada por escrito, y ser acordada por todo el equipo implicado directamente en las consecuencias de esta negociación y el posible acuerdo.
Un saludo.


Extracto: Habilidades Que Los Directivos Deben Poseer

Son muchas y variadas las habilidades directivas que requiere el encargado de dirigir equipos de trabajo, algunas son generales y algunas especificas.  El profesor Luis García Revillo en su trabajo “Técnicas y Habilidades Directivas” logra resumir en cuatro grandes grupos generales las habilidades que un directivo debe poseer y manejar:

a) Habilidades analíticas y de solución de problemas.

En toda organización existen relaciones causa-efecto que deben ser correctamente vislumbradas para su análisis e interpretación, la habilidad analítica debe ser parte del encargado de la dirección. El directivo  debe poseer la experiencia necesaria en la resolución de problemas complejos, esta experiencia se va adquiriendo a medida se enfrenta a diversas situaciones, sin dejar a un lado la importancia de la condición genética que interviene en estas habilidades.

b) Deseos de Administrar.

No se puede trasmitir  o incentivar motivación si no se tiene el deseo de administrar, si no se tiene ese empuje necesario que daría pie a la emoción de la búsqueda para el alcance de objetivos.

c) Dotes de comunicación y empatía.

Si bien es cierto tener algo que comunicar es importante, mas importante aun es la forma de comunicarlo. La habilidad de la empatía presenta especial relevancia en la interlocución. Las formas de comunicación, tales como la escrita, oral o visual  deben ser parte del repertorio a utilizar para facilitar la comunicación, sin dejar a un lado la importancia del momento oportuno de su realización (ver video dibujo animado animales en el bosque, está muy bueno!!!).

d) Integridad y Honestidad.

Un directivo con un oscuro pasado no trasmite la confianza necesaria, no puede ser un ejemplo para el equipo, además que daña la imagen de la organización, al contrario la integridad y honestidad de un buen director levantan el perfil de la organización y permite la creación de confianza no solo a lo interno, sino también la lo externo de una organización

Tomando como referencia estos cuatro grupos de habilidades seguramente tendremos una valiosa perspectiva acerca de de cómo actuar para lograr ser directores eficaces y eficientes para nuestra organización.

Me permito incluir dos videos cortos de dibujos animados que hacen reflexionar en temas relacionados con actitudes y habilidades directivas, espero los disfruten.

http://www.youtube.com/watch?v=z6UerWlFd0g

http://www.youtube.com/watch?v=LAOICItn3MM

 

Fuente: Técnicas y Habilidades Directivas

Luis García-Revillo Sánchez Profesor Titular de Recursos Humanos MBA- Edición 2006

 


Generación de Ideas por empleados del futuro.

Las ideas deben salir de la cabeza de los empleados, es una de las frases expuestas por Juan Pastor y Humberto Matas en su entrevista sobre creatividad. http://www.eoi.es/savia/video/1095/entrevistamos-humberto-matas-y-juan-pastor

El mundo esta cambiando en todos sus ejes de desarrollo y por lo tanto todos deberiamos tener alguna formación creativa para ser directivo, pero no es del todo cierto. Creo que lo mejor de la entrevista lo manifiesta el profesor matas, quien dice ” No es un nuevo perfil de directivo, es que a los directivos se les permite ser personas”. Una corta pero deliciosa exposición de integración de la creatividad de las personas con el liderazgo de sus directivos. Sin duda encontrar una naturalidad casi perfecta con respecto a la creatividad y la innovación requiere trabajo y empeño y creo que lo están logrando. En América Latina vamos un poco más atras, tenemos los honorosos últimos lugares en pruebas estudiantiles donde se miden las capacidades de reacción y creatividad ante diferentes situaciones. Debemos trabajar desde la base, no todos tenemos acceso a información tan clara y concisa por lo cual nuestra estructura educativa debe cambiar.

Para poder enlazar nuestros sueños debemos tratar de construirlos, y eso se logra potenciando nuestros talentos tal como se expresa en el video ¿EL EMPLEADO DEL FUTURO? CAPACIDADES Y HABILIDADES tomado de http://www.eoi.es/savia/video/829/el-empleado-del-futuro.

Allí encontramos una completa definición de lo que debemos SER cuando decidimos entrar en una etapa productiva de nuestras vidas. Se encuentran comentarios oportunos sobre las habilidades de los empleados tal como : “Necesita una capa de habilidades creativas que le permitan ser capaz de modificar lo que está haciendo, asumir riesgos, de cambiar sin miedo”. Tan solo esto es suficiente para salir adelante y tener la oportunidad y la capacidad de desarrollar y crear nuevos productos a partir de ideas creativas y diferentes.

“Los empleados se tienen que ir acostumbrándose a todas estas tecnologías que evolucionan muy rápidamente.
Sabe que su lugar de trabajo depende más del talento que ahí se concentre que de la geografía donde se encuentre”.

Nos convertimos en personas valiosas para uestras empresas a medida que entreguemos resultados exitosos y nos mantengamos como prueba de garantía para mantener los resultados. Pero debemos salir de la zona de comfort y ser empleados emprendedores y tengamos la capacidad de crear y desarrollar nuestro talento desde cualquier lugar.

“El aprendizaje o desarrollo empresarial tiene que ser a lo largo de toda tu vida profesional.
Se pueden montar negocios rentables y cambiar el mundo”. Hermoso reto que nos plantean los expertos.

Saludos.

Miguel O
Colombia.


Habilidades Personales y Comunicación

A continuación se presenta un resumen de las conclusiones principales del documento Habilidades personales/Comunicación de la profesora Raquel Hernández Sanz de la EOI.

Este documento se puede encontrar en la siguiente dirección y forma parte del módulo de Programa de Desarrollo Profesional-Habilidades Directivas:

http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-75136/habilidades-personalescomunicacion

El documento trata de 4 grandes bloques relacionados con la comunicación, los cuales se presentan aquí, junto con un resumen de sus principales conclusiones:

1. El proceso de comunicación y sus elementos. La importancia de la comunicación en el ámbito empresarial: La comunicación es…

– Inevitable: uno no puede NO comunicar; ya sea verbalmente o no, la comunicación se produce siempre que hay personas en contacto

– Irreversible: la comunicación NO puede volverse atrás una vez realizada; lo dicho, dicho está, tanto en forma como en contenido

– Irrepetible: la comunicación NO se puede duplicar; cada intercambio comunicacional es distinto del anterior, por mucho que queramos transmitirlo de la misma manera

La comunicación es  crucial en el ámbito empresarial cuando las palabras destacan más que las acciones y/o cuando las acciones no siempre destacan más que las palabras (cuando hacemos declaraciones, afirmamos que vamos a hacer algo, que lo planeamos o simplemente cuando pedimos algo)

2. Barreras que interfieren en la comunicación Los impedimentos para la comunicación provienen sobre todo de uno mismo. Aquellas personas con más conocimiento de sí mismas, más templadas, que se aceptan y se dirigen a sí mismas son las mejores capacitadas para comunicarse efectivamente con los demás

3. Técnicas para una comunicación oral y escrita eficaz

Mejorar QUÉ comunico: comunicación efectiva, aquella que me acerca a lograr los resultados que quieroconseguir. Necesario clarificar primero el objetivo y mantener el “rumbo”

Mejorar  CÓMO comunico: usando…

a) Relación cooperativa con la otra parte

b) Habilidades interpersonales, hacer aliados: rapport, empatía, escucha activa y asertividad

4. El lenguaje no verbal

– SÍ hay que hacer: Sonreír, mirar a los ojos, observar al otro, saber empezar, usar un tono de voz adecuado , escuchar, no alargar la charla, informar y ayudar, tener tacto al preguntar, prestar atención al lenguaje corporal, llamar por el nombre, saber terminar de hablar

– NO se debe hacer: Dejarse llevar por las emociones, atosigar, simultanear conversaciones, abusar del puesto de uno, usar expresiones impertinentes, dar órdenes a los clientes, ser infiel a la empresa o los compañeros, mostrar favoritismos, prometer lo que no podemos hacer

Si uno es capaz de ser excelente comunicándose, logrará…

– Compromiso en las conversaciones
– Confianza en las relaciones
– Acometer acciones coordinadas
– Reconocer los fracasos y usarlos para producir cambios importantes
– Crear oportunidades para otros
– Hacer que los demás participen en el equipo

…en definitiva, ser más eficiente y eficaz en sus relaciones personales y en su trabajo.


La constante formación como una habilidad directiva

Dentro de las habilidades directivas constantemente nos referimos al liderazgo, comunicación, negociación, etc. Pero dentro de las habilidades directivas deberíamos considerar también la constante formación.

La constante formación es una habilidad directiva que agrega valor a la competitividad de las empresas; como bien lo cita Mara Luisa Lara Ruiz, directora general de Estrategia Directiva en su reflexión profunda desde un enfoque de la estrategia directiva

La formacion y el desarrollo profesional un valor imprescindible

 

La formación en instituciones directas es un pilar, desarrollo de habilidades activa y pasiva… Directivos que han llegado a liderar personas y ya no pueden aprender: GRAN ERROR. Se aprende todos los días del entorno, de la gente que tenemos por debajo y de los factores dinámicos clave: El entorno. Sino aprendemos del entorno, entonces tenemos una sentencia de muerte”.

Hay que diferenciar la formación de la capacitación, de nuevo para muchos de nosotros estos conceptos son considerados sumamente similares o porque no decirlo lo mismo. Sin embargo, hay que contextualizar que la capacitación es un espacio de tiempo y darle mayor cantidad de recurso para desempeñarse directamente en sus labores técnicamente. Es decir, que si eres un contador pues existen capacitaciones para poder desempeñar mejor sus labores cotidianas.

En cambio, la formación constante no sólo abarca las capacitaciones, sino es dar al miembro del equipo herramientas, recursos y desarrollar habilidades a través no sólo de capacitaciones técnicas sino estratégicas que lo hagan no sólo desempeñar mejor su trabajo, sino formarlo como un próximo líder dentro de la empresa o alguien capaz de poder tomar decisiones más importantes que hagan una empresa con recurso más sólido y preparado ante las constantes vicisitudes que constante vivimos dentro de las empresas.

El no reconocer el dinamismo del mercado (Laboral, de productos y servicios, financieros, etc.) es en realidad como estar aislado, y la constante formación de habilidades, herramientas, recursos e incluso de innovaciones es un menester para los directivos. El directivo generalmente, debido a su posición, tiende a estar ausente en muchas de las formaciones internas de sus empresas. Que son las mejores formaciones que se pueden tener; una formación In-Company es una de las herramientas más útiles que en los últimos años se ha tenido para fortalecer las empresas.

Lo anterior, se debe a que se puede conocer de una manera más profunda las empresas, encontrar las áreas de oportunidad menos esperadas y las que por su naturaleza pueden influir positivamente a todos los miembros del equipo. Sin embargo, es en esas capacitaciones donde generalmente no están los directivos entonces no se forman de conocer las soluciones de su propia empresa y como es que ya sea otros mandos medios o inclusive miembros del equipo no directivo han resuelto muchas de las dificultades no sólo a nivel operativo sino también a nivel organizacional, inclusive estratégico.

La formación a través de instituciones externas a la empresa también son sumamente útiles ya que a veces lo que se necesita para resolver mucho de los problemas es tener otra perspectiva y verlo con “la lupa más lejana” para que la miopía de la cercanía no nos estorbe. Estas formaciones pueden ser a través de compañías dedicadas exclusivamente a la transmisión de experiencias e innovaciones que han encontrado a través de su manera de proceder y a través de casos de éxito que les han llegado a establecer como gurús sobre los temas que se buscan.

Empero, otra fuente externa de formación a la que recurren muchos directivos es de vuelta a las universidades, sin embargo hay que tener un pensamiento crítico al respecto. Algunos de estas fuentes académicas pueden no agregar valor al directivo, la razón es que algunas veces los directivos quieren regresar a estas instituciones a buscar las recetas mágicas de cómo proceder y pocas veces, regresar a recibir clases con el profesor que nunca ha salido al campo a experimentar los tragos amargos que pueden estar fuera de la burbuja académica.

Por eso, muchas de las escuelas prestigiosas de negocios utilizan mucho el método de casos que es una primera buena aproximación de sobre la realidad y sus consecuencias que pueden suceder al tomar las decisiones; posteriormente aplicar y reconocer las herramientas que han sido compartidas para la resolución de los casos, aunque lo que generalmente se gana con esto es el compartir experiencias entre los profesionales y como es que en cada empresa y similar problema han procedido y compartir esta experiencia de éxito o de oportunidad para tratar de sacarle el mejor de los jugos, no sólo a través de soluciones empíricas, sino más tecnificadas.

Sin embargo, ha surgido una manera más radical de enseñanza en la cual los “estudiantes” se aproximan a una universidad en donde existen “incubadoras de empresas” en donde a través de sus conocimientos viven un caso en tiempo real y vivencial de como apoyar a estas empresas a través de los diferentes puntos de vista y aportes que cada uno de los estudiantes puede dar y al mismo tiempo hacer crecer a dicha empresa como si fuera una propia, dando un sentido de pertenencia en la cual también van recibiendo herramientas útiles y aplicándolas directamente a estas empresas (inclusive salvando a algunas de una quiebra inminente).

Finalmente, deseo enfatizar que aunque suene un poco chocante que un directivo esté formándose constantemente sea una de sus habilidades; pero de lo contrario: ¿De qué manera va a estar constantemente sabiendo del mercado?, ¿De qué manera estará innovando?, etc. El directivo como buen líder debe predicar con el ejemplo manteniéndose formado tanto de nuevas tendencias externas como de la innovación interna formándose igualmente dentro de su empresa.

Referencia:


Habilidades Directivas en el ámbito Personal – “Personal Branding: Pon tu imagen en valor”

Para empezar a hablar de lo planteado en la ponencia sobre “Personal Branding: Pon tu imagen en valor”, realizada por Krista Walochik, Presidente de Norman Broadbent, Vivian Acosta, Socio Managing Director de Consultoría de Norman Broadbent y Laura González-Molero, Presidente y Consejera Delegada de Merck en España, extraigo tal como hizo Vivian en su presentación, los aspectos más relevantes de la definición de “Marca Personal o Personal Branding” que se encuentra en Wikipedia: “La marca personal, en inglés Personal Branding, es un concepto de desarrollo personal consistente en considerar a determinadas personas como una marca, que al igual que las marcas comerciales, debe ser elaborada, transmitida y protegida, con ánimo de diferenciarse y conseguir mayor éxito en las relaciones sociales y profesionales”. “Igual que los activos inmateriales de las organizaciones empresariales, la marca personal es un activo inmaterial que incluye, pero no se limita, a la apariencia externa y la impresión que se causa y permanece. También incluye la manera en que la persona se diferencia de los demás. Igual que con las marcas comerciales, la marca personal persigue que la impresión causada sea duradera y sugiera el beneficio de la relación entre el titular de la marca y el observador”. Y alineada con esta definición, incluyo una frase de Mónica Deza que leí en la introducción del libro Personal Brandig, que hizo me decidirá por este tema, “En un entorno hipercompetitivo, la diferencia es ser único.”

Ponencia Personal Branding: Pon Tú Imagen en Valor

 

Resalto de lo descrito por las ponentes, el que definan el personal branding como una habilidad directiva de autogestión del talento, entendiendo que en la medida en que creces como profesional y como persona, crece la compañía; que posibilitar al profesional para que gestione su marca ajustándose a los objetivos, visión y estrategia de la compañía, garantiza el posicionamiento de la compañia en el entorno en donde se desenvuelve el colaborador y con los stakeholders con los que interrelaciona.

En la presentación, se describen algunas características de la marca de un profesional o directivo; las características más relevantes son las siguientes:

Finalmente, les dejo otra frase de Mónica Deza en el libro Personal Brandig, “La imaginación inspira, la creatividad contextualiza, la innovación impulsa, los resultados demuestran y los valores mantienen y diferencian, definitivamente es necesario diferenciarnos para ser profesionales competitivos y exitosos.

 

Fuentes:
http://www.eoi.es/savia/video/1283/personal-branding-pon-tu-imagen-en-valor
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:63040/componente63038.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Marca_personal


LOS 18 COMPORTAMIENTOS MÁS IRRITANTES DE LOS JEFES

En las organizaciones podemos encontrar una gran diversidad de personas, y como dirían por ahí: “cada cabeza es un mundo”. Cada quien es como es y nada que hacer!

Pues siempre hay detallitos que los jefes no soportan de sus empleados, pero también (claro que no podía quedarse): hay detalles de los jefes que vuelven loco a cualquiera y que matan cualquier vestigio de motivación de una! ¿Quién no ha querido desaparecer su jefe en algún momento?

A ver si alguno se siente identificado o reconoce a alguien con alguno de estos comportamientos (seguro que sí!). Y ojo, si te sientes identificado: pues mejor ve mirando como mejoras!

Pues acá una pequeña síntesis de estos comportamientos que tanto nos…Bueno, no nos gustan! 18 comportamientos que dificultan, incluso minan, la eficacia, el compromiso, el trabajo en equipo, la proactividad y ética de sus equipos. Y que quede claro, mi intención no es acabar con la reputación de nadie….

Esta es la famosa lista en orden del nivel de irritabilidad y atropellamiento:

1-Falta de respeto
Es el comportamiento negativo más extendido y repudiado por los empleados.. Se traduce en conductas relacionadas con la falta de consideración: hablar a gritos, groserías, falta de educación, broncas en público, mal carácter, etc. Da pena que anden por ahí jefes que no saben estar a la altura de lo mínimo a lo que su puesto les obliga: guardar las formas en toda circunstancia.

2-Prepotencia
Incluye vanidad, empecinamiento, protagonismo, “ir de superior por la vida”, etc. Parece que a muchos se les sube el cargo a la cabeza y se creen “elegidos” o superdotados.

3-No escuchar
Típico. Solo asienta con la cabeza y ni idea de lo que le dicen.

4-Incompetencia directiva
Contempla aspectos como la falta de preparación, la desorganización y la ausencia de liderazgo, esencialmente.

Un dato curioso es que la incompetencia directiva se sitúa en el mismo lugar del ranking (cuarto) que la petición de reconocimiento para lo bien hecho y de corrección para lo no del todo bien desempeñado (increíble pero cierto!)

5-Falta de apoyo
Incluye el no interesarse por los miembros de su equipo, no defender a su gente, no ocuparse de su promoción, no prestar ayuda, no dedicarle el tiempo necesario, no motivarle, etc.

6-Falta de trato humano
Está muy relacionado con la falta de apoyo, pero desde un enfoque más personal que profesional. Retrata a jefes que son o se muestran insensibles ante los problemas personales, orientados sólo al resultado e ignorando a las personas.
La falta de calor humano en la relación empresarial es un factor de desmotivación importante.

7-No implicación
El rehuir los problemas, la falta de criterio, el ser voluble o pasota, el actuar con apatía y desgana. En suma, el no implicarse..

8-No controlar bien
Reprender en exceso y felicitar poco o nada. Así, la presión mal entendida y la obsesión por el resultado provoca el machacar a las personas, y convertir el feedback mal ejecutado en una moderna versión del látigo y el escarmiento.

9-Autoritarismo
El “ordeno y mando”, la imposición “porque sí” y las conductas despóticas.

10-Incumplimiento de compromisos
Ya sea por no ser ejemplo de lo que predica, por no cumplir compromisos adquiridos, o por ser impuntual.

11-No comunicar bien y a tiempo

12/14-Injusticia, Falsedad y “Roba medallas”
Conductas relacionadas con la “Injusticia”. Cubre desde el no dar recompensas adecuadas a lo exigido o favoritismos hasta la falsedad, traducida en hipocresía, ser mentiroso y manipulador. El último factor de este trío desmotivador es el “Roba medallas”, que se traduce en no repartir los logros, acaparar méritos, egoísmo personal y usar al equipo para su encumbramiento personal.

15-Falta de confianza
El jefe no confía en su gente y la falta de delegación que conlleva supone una fuente clara de desmotivación y, a la larga, de pérdida compromiso.

16-Falta de valor
Se traduce como la ausencia de valentía y falta de personalidad para hacer lo adecuado. También en inseguridad y en no transmitir hacia arriba por temor. Conductas como éstas suelen implicar un ejercicio mediocre de la dirección.

17-Poca claridad en los objetivos
Implica que los jefes no dejen claro qué esperan del colaborador.

18-No respetar horarios y tiempo de los colaboradores
Cierra la lista negra de las peores prácticas y conductas de los jefes.

¿Alguien dijo presente?

Referencia:
Empresas y personas / Economía y desarrollo
Jefes irritantes y empleados tóxicos
http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-80086/jefes-irritantes-y-empleados-toxicos


Reflexiones sobre la lectura “Lo que los jefes no soportan de sus empleados: Sus quince actitudes más irritantes”

Reflexiones sobre la lectura “Lo que los jefes no soportan de sus empleados: Sus quince actitudes más irritantes

http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-52142/lo-que-los-jefes-no-soportan-de-sus-empleados-sus-quince-actitudes-mas

Hola a tod@s, en relación con la lectura anterior, tengo los siguientes comentarios asociados a cada una de las 15 actitudes que más irritan a los diferentes jefes desde la que tuvo mayor puntuación como la Más Irritante a la Menos Irritante para cada uno de los encuestados:

1. No asume responsabilidades

Esta es una conducta típica en las organizaciones, donde las personas que han alcanzado posiciones de confort, ya no están dispuestas a asumir retos que les implican el investigar y variar la rutina a la que ya están acostumbrados. Para los jefes consultados, esta es la conducta que más irrita, dado que según la lectura, los jefes prefieren empleados propositivos y con iniciativa (así se equivoquen en el desarrollo de las ideas), en vez de subalternos que se apegan a la burocracia para preguntar solo por lo que se debe hacer.

2. No resuelve problemas

Para esta conducta tenemos que los jefes odian el hecho de que el subalterno o el miembro del equipo de trabajo traiga siempre los problemas pero nunca las soluciones y siempre este preguntando por qué hacer en vez de proponer que hacer. La falta de asumir responsabilidades y de iniciativa (no por falta de entendimiento del problema sino por desidia) en cómo resolver los problemas es una carga más para el jefe, que en vez de liderar y articular al grupo, termina es haciendo las tareas que son responsabilidad de los subalternos.

3. No es proactivo, espera que le manden

En mi país Colombia hay una expresión popular que dice “Es preferible atajar que arrear”, que denota el hecho que es de mejor manejo el controlar la proactividad y la creatividad excesiva (a veces se cometen errores por una proactividad no supervisada) que tener que estar jalonando al equipo de trabajo para que cumpla (a lo sumo) por lo menos lo mínimo.

Esta actitud es muy desgastante para el líder y la estrategia para enfrentarla requiere que el equipo de trabajo asuma compromisos y este motivado, lo cual en si es otro gran reto.

4. Incumple los compromisos y los tiempos

Esta quizá es una de las conductas más usuales en los colaboradores, ya sea por falta de tiempo, por exceso de responsabilidades o simplemente por mal manejo de los tiempos laborales asignados para las tareas. Los jefes detestan que los subalternos no cumplan con los tiempos asignados para las actividades sin una argumentación valida o peor aún con una argumentación reiterativa que ya no es convincente.

5. No toma decisiones, no da un paso adelante sin que se lo supervise

Las nuevas estrategias de gestión del personal y de liderazgo hacen que cada uno de los miembros deba tener una iniciativa ingente y que tengan la confianza del líder para tomar decisiones y aportar con las mismas en el logro de la consecución del objetivo macro del equipo. A los líderes que no pueden contar con que los miembros del equipo tomen decisiones, así sea del más bajo nivel y de la menor complejidad se les dificulta poder agilizar las diferentes etapas de los proyectos; dado que está auto gestión en vital para el cumplimiento de los tiempos y presupuestos de las cadenas criticas de cualquier etapa.

6. Le falta creatividad

La creatividad y la gestión de sus frutos (ideas novedosas) para atender algún mercado objetivo son una de las estrategias de crecimiento de las organizaciones con más acogida y con mayor éxito en la actualidad, por lo que pensar que los colaboradores de una organización no son creativos es casi que pensar que no se le va a apuntar a la estrategia de crecimiento sostenido más importante de la organización. La creatividad generalmente está en cada uno de los colaboradores, pero se debe articular la estrategia para obtener esa creatividad e impulsarla. Si el colaborador por x o y motivo no aporta de manera creativa, se debe pensar seriamente en su remplazo en pro de la necesidad de tener alineados a los colaboradores con la más importante estrategia de crecimiento de la organización.

7. Le dan igual los objetivos

La pasividad de los colaboradores (o la falta de interés) frente a la consecución de los objetivos organizacionales es uno de los factores que más irrita a los jefes, dado que estos objetivos son el mecanismo para para motivar de manera retadora a los colaboradores y el enfrentarse a su “Me Valen Huevo los objetivos” por parte del equipo es un elemento muy desalentador para el líder. Vale la pena notar que muchas veces la consecución de los objetivos por parte de los colaboradores es a su vez el objetivo del jefe, el cual en ese orden de ideas no se cumple y él también le falla a la organización.

8. No gestiona bien su tiempo

Cuando la sobre carga de trabajo y el quehacer operativo de las organizaciones hacen que los colaboradores no puedan terminar en los tiempos establecidos sus tareas, de alguna manera hay una excusa válida para el líder; pero si por el contrario el incumplimiento es a causa de estar más concentrado en las redes sociales (Facebook, Twitter, etc.) o en temas personales o en simplemente en el chisme de corredor, ya la actitud del líder no es de entendimiento y viene el malestar, dado que así haya retos motivacionales para mantener a la gente alineada, hay unos mínimos de cumplimiento que se deben respetar.

9. Se enreda en tareas inútiles y no avanza en su trabajo

Hay personas que son expertas en hacer múltiples cosas que no tienen ningún impacto en el objetivo de las actividades críticas de la organización y que por el contrario representan unos tiempos muertos en cumplimiento y en mano de obra. El líder debe poder hacer gestión sobre lo que hace cada uno de sus colaboradores, de tal manera que se aprovecha la capacidad técnica y operativa de cada uno en el cumplimiento de los indicadores del área. No podemos simplemente reírnos porque el colaborador se enreda diciendo coco, sino que debemos desde el liderazgo aterrizarlo en el deber ser de las tareas.

10. Habla mal de la empresa, fuera y dentro

Quizá esta actitud es una de las que más daña el clima laboral en una organización y que más irritan a los jefes, dado que al ser Los Jefes, los representantes de la Organización, el hablar mal de ella es análogo a hablar mal de ellos. Tanto el jefe como el empleado deben procurar por mantener un nivel de expresión entre ellos y hacia la empresa a la altura del profesionalismo, de tal manera que si hay descontento o inconformidad, esta sea expresada y tratada en un ambiente de respeto desde y hacia.

11. No hace nada por aprender y mejorar

Desafortunadamente el factor motivante para que el subalterno interiorice la necesidad de aprendizaje y decida acometer alguna estrategia de aprendizaje (tomar una capacitación, iniciar un estudio formal, etc.) debe ser lo suficientemente fuerte y atractivo (ascenso, aumento de sueldo, cambio de posición) para decidir gastar tiempo, dinero y mente en mejorar la competencia. La mayoría de las veces este requerimiento es atendido por los líderes como una obligación, lo cual por supuesto es tomado por los empleados como una imposición sin ninguna retribución clara.

12. No tiene ‘‘hambre’’ profesional

En la lectura se le atribuye a las generaciones de profesionales más jovenes la “falta de hambre profesional” dado que ellos al tener el soporte de sus padres, no tienen una necesidad a viva voz de trabajo y pueden permitirse una actitud “Zombie” en la organización. Las organizaciones modernas no reconocen de la manera adecuada el esfuerzo de sus profesionales en la mejora de la competencia, habilidades y educación, por lo que como consecuencia natural y al no haber un reconocimiento manifiesto, deciden no invertir (que de hecho es costoso) en el desarrollo de un estudio posterior al grado profesional o necesario para el ejercicio laboral que no sea apoyado (al menos en un porcentaje) por la empresa.

13. Es individualista, no trabaja en equipo

El individualismo parece que fuera un mal endémico de los países latinos, donde la competencia a nivel individual y la orientación al logro es elevadísima, pero a nivel grupal es casi un fracaso manifiesto. Caso contrario a los exitosos modelos asiáticos, donde el trabajo en equipo y el reconocimiento del esfuerzo grupal son una virtud y un valor resaltado más que la brillantez de la genialidad individual.

14. Es insolidario y mal compañero

Complementario a lo dicho en el punto anterior y como una no deseada consecuencia del individualismo y de la competencia creada en la organización por ser el más destacado, o el empleado del mes, etc. Este comportamiento puede llevar al éxito del empleado pero también puede llevar al fracaso del objetivo común el cual es tan grande y tan complejo que solo puede ser gestionado con los esfuerzos mancomunados de todos los miembros del equipo.

15. Desorganizado, nunca encuentra lo que se le pide

La conducta anterior es típica de los empleados que tienen problemas de concentración y de autoconfianza, entregando siempre resultados erróneos o poco confiables. El líder no debe maltratar a este tipo de empleado, sino que debe ayudarlo a crecer y a confiar en su talento y en su potencial. Quizá este tipo de empleado al ser desarrollado y correctamente gestionado (desde el punto de vista humano y comportamental), puede alcanzar niveles más altos de compromiso y de identificación con la organización (al evidenciar en el mismo un crecimiento y una mejora gracias a la organización) que aquel que solo ve en la organización una fuente de ingresos que usufructúa su capacidad técnica y académica y que no le aporta nada.

Un abrazo para todos!!



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