Reflexión sobre la distribución en el mercado de lubricantes

El negocio de lubricantes se caracteriza por una enorme complejidad en el número de referencias y productos, así como un escenario continuamente cambiante. Con las recientes regulaciones ambientales, los fabricantes de motores exprimen a los equipos técnicos cada año para minimizar las emisiones maximizando la potencia. Esto lleva a que empresas como Cepsa tengan que estar en permanente actualización, con un portafolio de producto siempre creciente.

La competencia en el mercado de lubricantes es feroz, y muchas compañías multinacionales extranjeras saltan a escena con recursos económicos más holgados que las propias nacionales. Esto hace que el marketing sea un aspecto vital para la comercialización. Actualmente, Cepsa dispone de una red nacional e internacional de distribuidores externos a la empresa. Estos distribuidores compran a Cepsa según es la demanda de los clientes a los que surten. La venta por tanto no es directa e implica varios niveles; Cepsa, distribuidor, cliente intermedio (taller, gran superficie…) y cliente final (el consumidor propiamente dicho). En algunos casos, como en las grandes superficies, se decidió optar por una venta más directa por conformar grupos grandes a nivel nacional manejables desde el propio departamento comercial de Cepsa.

Para el resto de clientes, se actúa siempre a través de la red de distribuidores. Ésta presenta varias ventajas; no se necesitan recursos físicos (se vende desde fábrica a cliente y se envía en camión), no requiere contacto con el cliente final (es un esfuerzo absolutamente atomizado que requeriría de ingentes cantidades de recursos humanos) y pueden practicarse técnicas comerciales para vaciar stock a gran escala que no interese acumular (con promociones, por ejemplo). Otra gran ventaja es que se puede llegar mucha clientela al por menor donde el distribuidor tiene tentáculos, que bajo otra situación hubiera sido complejo. Es por tanto una manera óptima de expandir el mercado de un producto, porque conocen la zona y los puntos de mayor volumen comercial. También desvía parte de la carga de trabajo de servicio al cliente, que en muchas ocasiones se atiende directamente desde el punto de venta o desde el propio distribuidor.

Sin embargo, el trato comercial con distribuidores tiene una serie de inconvenientes que hacen replantearse la situación. La empresa no conoce a su cliente final, sólo puede hacerse una idea del consumo aproximado que tiene a través de los pedidos que le hace el distribuidor. Sin embargo, no es un indicador fiable, pues el distribuidor puede actuar en compras con estrategias de precios o previsiones de ventas que fallen. Esto puede ocasionar que decisiones estratégicas en la compañía no estén fundamentadas en hechos sólidos. Además, existe la posibilidad de que un distribuidor exija exclusividad en una región, neutralizando toda posibilidad de venta directa o de acuerdos con otros distribuidores.

Tener una red de distribuidores exige un fuerte control sobre el riesgo de impagos, por estar ligeramente atomizado. Los distribuidores negocian el precio de los lubricantes al máximo, muchas veces conocedores de los márgenes que se manejan por su experiencia con otras empresas a las que le compran producto (que suelen ser similares). También solicitan facilidades a la hora del pago, que deben establecerse claramente en el contrato de distribución. Por otro lado, los distribuidores neutralizan promociones que Cepsa quiera hacer al cliente final, por ser una ventana absolutamente opaca. No existe manera de establecer una oferta o promoción al cliente final por la incapacidad de fijar el precio final al que encontrará el producto cada cliente. Esto hace que Cepsa pierda el control de los productos que vende y esté en manos de, precisamente, quien debe hacer fácil el negocio.

Es claro también que, en el caso de distribuidores internacionales, el hecho de que conozcan el territorio y sus leyes facilitan la logística de operaciones, supply chain, llegada a cliente… Lo que pueda parecer “vendible” en un mercado europeo es posible que cause rechazo en países externos, y tener un distribuidor con el que gestionar esto puede ser absolutamente vital para triunfar en entradas a nuevos mercados. Esto cobra relevancia en países subdesarrollados, donde la información de mercado sea escasa.

Para suplir a estos distribuidores nacionales, es posible que una plantilla de comerciales para vender de forma directa sea mucho más aceptable a nivel económico, operativo y de control. Tener personal propio otorga muchísima flexibilidad, aunque complicaría todos los aspectos logísticos. Además, la propia gestión humana de todos ellos implica cierta inversión por parte de la compañía. ¿Merece la pena pasar por el aro de la distribución?

 


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