Sara Elizalde Hernandez >>

La estrecha relación entre sequías, inundaciones y deforestación

Autores:  Sara Elizalde, Cristina García-Ochoa, Virginia Herves y Jaime Maceín.

La intensa deforestación que sufren nuestros bosques está poniendo en riesgo el equilibrio ecológico en las montañas, fuente principal de agua de calidad para consumo humano, y está agravando además las consecuencias del
calentamiento global, siendo cada vez más frecuentes las inundaciones de consecuencias dramáticas.

El trasfondo del problema está en el desequilibrio que existe en la dinámica de intercambio de CO2, un gas que es cada vez más abundante en nuestra atmósfera, y que en concentraciones elevadas provoca el aumento del efecto invernadero. Este aumento de CO2 es debida a la combustión que tiene lugar en muchos procesos no sólo industriales sino también cotidianos.

Los bosques funcionan como un “filtro atmosférico” de este gas, principal responsable del calentamiento global. Al verse su superficie reducida, la capacidad de absorción de CO2 disminuye y en consecuencia la temperatura regional y global se eleva.

Tala de bosques para cultivo

Sin la vegetación propia del lugar asociada a cambios en el uso del suelo, la estructura de las laderas se vuelve cada vez más inestable. Al disminuir su capacidad de retención, la escorrentía superficial se ve acelerada y como consecuencia, en periodos en los que se produzcan grandes avenidas, éstas no podrán ser reguladas por la cobertura vegetal. Ante grandes crecidas en ríos y arroyos, no habrá puente ni camino que resista. El ecosistema es dinámico y se repone, pero ante la explotación descontrolada, pierde su capacidad de cicatrización para mitigar el impacto de las copiosas lluvias en tan escaso tiempo.

Así surge el concepto de restauración hidrológico forestal, que comprende el conjunto de actuaciones necesarias para la conservación, defensa y recuperación de la estabilidad y fertilidad de los suelos, la regulación de escorrentías, consolidación de cauces y laderas, la contención de sedimentos y, en general, la defensa del suelo contra la erosión.

Según el Mapa de Estados Erosivos del Suelo (MAGRAMA, 1987-2001), el proceso de formación de suelo alcanza un ritmo variable entre 2 y 12 toneladas por hectárea y año. Sin embargo, el 24% del territorio nacional pierde más de 12 toneladas anuales por hectárea, y el 12,3% a un ritmo superior a las 50 toneladas por hectárea y año. Estos seis millones de hectáreas con procesos erosivos graves se sitúan en su mayoría dentro de las cuencas hidrográficas de clima mediterráneo-continental, principalmente en las cuencas del Sur, Guadalquivir, Ebro, Tajo y Júcar.

Mapa de Estados Erosivos del Suelo

La pérdida anual de suelo en España se valora en más de 1.200 millones de toneladas. El 27% de estas pérdidas se producen en superficie forestal, correspondiendo el resto  al ámbito agrícola. Teniendo en cuenta que el uso forestal supera en extensión al agrícola, es evidente el hecho de que las mayores tasas unitarias de erosión se producen en las zonas dedicadas a cultivos agrícolas.

La desertificación es otra consecuencia de la perdida de masas arbóreas y erosión de los suelos, aunque influyen también las complejas interacciones de factores físicos, biológicos, políticos, sociales, culturales y económicos.

Según el Mapa de Riesgos de Desertificación, se estima que más de dos terceras partes de la superficie española están expuestas a este problema, siendo el riesgo muy alto en el 11% del territorio. Aunque ninguna región se libra del problema éste es especialmente preocupante en la costa mediterránea y Canarias, así como en la Submeseta sur y el valle del Ebro.

Mapa de Riesgos de Desertificación

La elaboración y desarrollo del Programa de Acción Nacional contra la Desertificación constituye la principal obligación contraída por nuestro país como firmante de la Convención de las Naciones Unidas de Lucha contra la Desertificación.

Su objetivo fundamental es contribuir al logro del desarrollo sostenible de las zonas afectadas por la desertificación en el territorio nacional y, en particular, la prevención de la degradación de las tierras y la recuperación de tierras desertificadas, determinando cuáles son los factores que contribuyen a la desertificación y las medidas prácticas necesarias para luchar contra ella, así como mitigar los efectos de la sequía.

Desertificación de una cadena montañosa

Hay que destacar que en España las primeras actuaciones en el campo de la recuperación hidrológica forestal tienen lugar a mediados del siglo XIX, como consecuencia de la severa deforestación de sus principales cadenas montañosas. En 1985, la Junta Consultiva de Montes redacta un dictamen en el que se reconoce, por primera vez en un documento formal, el papel del monte en la regulación de las escorrentías y la defensa contra la erosión. La creación, en 1901, del Servicio Hidrológico Forestal, puede considerarse como el paso definitivo al inicio de la restauración hidrológico forestal, sistemática y planificada, en el país.

 

Por otra parte, el Plan Nacional de Actuaciones Prioritarias de Restauración Hidrológico Forestal, Control de la Erosión y Defensa contra la Desertificación (PNAP), finalizado en el año 2004 y actualizado en el año 2007, es el instrumento de planificación nacional que rige el desarrollo de estas actuaciones de restauración hidrológico-forestal realizadas por el Ministerio de Medio Ambiente, enmarcadas en su mayor parte en los convenios existentes con las comunidades autónomas.

El Plan determina las subcuencas prioritarias de actuación, valora los trabajos a realizar a corto y medio plazo y establece una jerarquización y programación temporal de los mismos.

Como ejemplo de restauración hidrológico forestal, mencionar el caso de Tendilla, en Guadalajara, donde desde los años 20 el estado erosivo de las zonas cercanas al casco urbano, poblada por olivares, era muy preocupante. Esta erosión provocó cambios en el canal de desagüe de la cuenca, cuyo trazado se tornó divagante. La construcción de un dique, la recuperación de masa arbórea y un buen mantenimiento permitieron la recuperación de la zona.

Dique construido en los años 20

 

Dique en la actualidad

 

 

 

 

 

 

 

Por último destacar que para poner fin a los problemas de desertificación es imprescindible contar con una buena coordinación administrativa. Ésta constituye un pilar fundamental para el desarrollo de soluciones integradas, en el marco multisectorial y multidisciplinar que corresponde al problema de la deforestación.

 

Fuentes principales:

-    Ponencia: “Restauración hidrológico-forestal”, por Rafael Serrada Hierro. Curso de verano, universidad Menéndez Pelayo. Santander, 2011.

-    Página web del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente:

http://www.magrama.gob.es/es/biodiversidad/temas/montes-y-politica-forestal/restauracion-hidrologico-forestal/

 


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Adolfina Cruz-Auñon Benitez de Lugo >>

El IGME desarrolla un método para reconstruir las inundaciones del pasado

Fuente:

El IGME desarrolla un método para reconstruir las inundaciones del pasados, 15/02/2012.

Autores:

Laura Frechilla Roncero, Miguel Moraga Ruiz de la Muela y Adolfina Cruz-Auñón Benítez de Lugo.

 

Tras la riada de Biescas en 1996, la cual destruyó el camping de las Nieves, cerca del río Gállego, y en la que murieron 87 personas, el IGME (Instituto Geológico y Minero de España) ha estado estudiando un método para prevenir o evitar este tipo de desastres.

Los datos más importantes para llevar a cabo este estudio son las zonas en las que ocurren estos eventos, la frecuencia con la que se producen (periodo de retorno) y su magnitud (calado del agua, velocidad y energía).

El problema de dicho estudio es que, al tratarse de cuencas montañosas, no hay instrumentos suficientes (pluviómetros y estaciones de aforo) para recopilar datos, como pueden ser las precipitaciones o los caudales que llevan los ríos de las zonas a estudiar. Sin embargo, hay zonas que sí los tiene, pero las series de datos no son suficientemente largas como para poder calcular de modo fiable cómo serán estos eventos en el futuro. Por ello, es fundamental reconstruir las inundaciones ocurridas en el pasado, llamadas “paleoinundaciones”.

Hasta ahora, la reconstrucción de las paleoinundaciones se hacía mediante documentos históricos y criterios geomorfológicos, es decir, estudiando las formas de relieve, bancos de arena y objetos arrastrados y depositados por la fuerte subida del nivel del agua. Con estos datos, se calculaban los caudales cuyos resultados tenían incertidumbre e imprecisiones.

Este nuevo método parte de un modelo conocido como “calado crítico”, el cual busca los lugares en los que se produjeron cascadas en el torrente debido a saltos del lecho o por bruscos estrechamientos. Con este método, se pretende mejorar la estimación de los caudales por cálculos matemáticos que buscan el punto exacto en el que se produjo ese caldado crítico para obtener el caudal, profundidad, velocidad de esa avenida y complementándose con otros datos significativos, como la presencia de bloques, sedimentos y objetos que fueron arrastrados por el agua, así como los daños provocados.

En resumen, gracias al desarrollo de esta nueva técnica se podrá mejorar el conocimiento de las avenidas y de esta manera minimizar los daños ante posibles eventos futuros.


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Daniel Novillo Lopez >>

El riesgo de inundación. Medidas estructurales y medidas no estructurales. Herramientas para la cuantificación.

La Directiva 2007/60/EC de la Unión Europea define inundación como el cubrimiento temporal por agua de una tierra que normalmente no se encuentra cubierta, por lo que se incluyen las inundaciones producidas por ríos, torrentes, corrientes de agua efímeras mediterráneas e inundaciones marítimas en zonas costeras. Para el estudio de este fenómeno, probabilidad de aparición, cuantificación de sus consecuencias…, se establece el concepto de riesgo. Éste se define como la combinación de una probabilidad de presentación de un determinado evento, llamado peligro, y las potenciales consecuencias adversas que tendría este evento para la salud humana, el medio ambiente, el patrimonio cultural o las actividades económicas, que se denominan vulnerabilidad. De manera, que el riesgo se define como el producto del peligro y la vulnerabilidad, asociadas en este caso, a una inundación.

El análisis del riesgo de inundación consiste en determinar la naturaleza y extensión del riesgo existente mediante el análisis de las amenazas potenciales y evaluación de las condiciones de vulnerabilidad que pueden derivarse de la amenaza potencial, causando daños personales, a la propiedad y al medio ambiente. Las medidas para reducir el riesgo de inundación se dividen en dos grupos: medidas estructurales y medidas no estructurales.

Medidas estructurales

Las medidas estructurales engloban todas aquellas construcciones que reducen o evitan el posible impacto de la inundación, incluyendo un amplio rango de obras de ingeniería civil. Su funcionalidad se encuentra limitada, ya que se diseñan para eventos asociados a una cierta probabilidad anual de excedencia, de manera que si se produce un evento superior al de diseño, la estructura no es capaz de proporcionar la protección necesaria frente a la inundación, y pierde su funcionalidad.

Se dividen en tres grupos:

Estructuras de retención: Su misión consiste en retener el agua para evitar inundaciones asociadas a grandes caudales. Las presas y embalses son las más utilizadas, aunque existen otras de menor entidad como los estanques de retención o los estanques de detención.

Estructuras de protección: Estas estructuras protegen la zona urbana de forma directa, evitando la entrada del agua en la ciudad. Para ello se emplean estructuras  como  diques, simples muros verticales, se fuerza al flujo a discurrir por un determinado lugar (encauzamientos) y en el caso de inundaciones marítimas, se utiliza la creación de dunas mediante la colocación de arena de playa.  También se establecen medidas de protección en edificios e infraestructuras, como por ejemplo, el empleo de materiales de construcción impermeables, la mejora de la configuración del edificio o la fortificación de los sótanos y la modificación del uso del suelo en plantas bajas de edificios para reducir las consecuencias por inundación.

Asimismo, se pueden realizar estructuras de protección que modifican la morfología del cauce con el objetivo de incrementar su capacidad en áreas urbanas, como el ensanchamiento de la sección para reducir el calado resultante para el mismo nivel de descarga o la reducción de la rugosidad que dará lugar a mayores velocidades del flujo y por lo tanto, calados inferiores en el cauce. Por último, se puede realizar la modificación de las características de la cuenca con tareas de reforestación que incrementen la intercepción del agua de lluvia y reduzcan los caudales punta en el río.

Sistemas de drenaje: Los sistemas de captación y drenaje se diseñan para la gestión del agua de escorrentía generada por un evento de precipitación en la zona urbana y sus alrededores. Estos sistemas incluyen un complejo sistema de imbornales, arquetas, tuberías, colectores, estaciones de bombeo, etc. En el sistema de drenaje de una ciudad pueden distinguirse dos partes: el sistema de alcantarillado  y el sistema principal que drena el agua superficial o el flujo excedente.

Recientemente han aparecido los sistemas de drenaje sostenibles (SuDS), que tratan de contribuir a la mejora del medio ambiente. Los objetivos de un sistema SuDS son minimizar los impactos de la escorrentía generada, tanto en cantidad como en calidad, y maximizar las oportunidades de servicio y biodiversidad, tratando de simular el drenaje natural del lugar con anterioridad al desarrollo urbanístico. Las estructuras SuDS  más comunes son:

- Cubiertas vegetadas: Un sistema multicapa que cubre la cubierta de un edificio o bien una estructura con vegetación sobre una capa drenante.

- Áreas de bioretención: Estructuras de control de agua de lluvia que capturan y tratan el agua de escorrentía de eventos de precipitación de carácter frecuente. La calidad del agua se trata mediante vegetación en cuencas someras u otras áreas, de modo que se eliminan contaminantes.

- Franjas filtrantes: Secciones del suelo uniformemente graduadas y con una elevada densidad de vegetación, diseñadas para tratar el agua de escorrentía y eliminar contaminantes por filtrado, mediante vegetación o infiltración.

- Mejora de cunetas: Canales a cielo abierto con vegetación que tratan el agua de escorrentía por medio de celdas (húmedas o secas) construidas mediante bermas permeables.

- Filtros de arena: Estructuras multicelulares diseñadas para el tratamiento de agua de escorrentía mediante filtración, empleando balsas de pretratamiento de sedimentos, un lecho de arena como filtro primario y, normalmente, un sistema recolector bajodren.

- Balsas de retención y detención.

-Estructuras de retención subterráneas: Estas estructuras permiten la retención de agua en el subsuelo, reduciendo el caudal de descarga por almacenamiento.

-Zanjas de infiltración: Excavaciones poco profundas, rellenadas mediante escombros o piedras que constituyen un almacenamiento sub-superficial temporal para que el agua de escorrentía infiltre en el subsuelo circundante.

El objetivo principal de las medidas estructurales es evidentemente la reducción del riesgo de inundación. Sin embargo, existe una determinada probabilidad de fallo. El fallo de una medida estructural puede clasificarse en dos grupos:

- Fallo de servicio: La estructura no dispone de suficiente capacidad frente a inundaciones, por lo que pueden producirse eventos de inundación superiores al evento de diseño.

- Fallo por rotura: El fallo depende de la incertidumbre en las cargas a la estructura y se determina en función de las características y el estado de la misma.

El primer grupo recoge los sistemas de drenaje, encauzamientos, protecciones en edificios en áreas urbanas y la mayoría de las estructuras de retención, dado que su fallo depende principalmente del evento de diseño. Las estructuras del segundo grupo reducen el riesgo de inundación, incrementando el nivel de protección en áreas urbanas, pero existe un cierto riesgo incremental debido a la probabilidad de fallo de la estructura. Por ello, la reducción en riesgo se obtiene de la diferencia entre el riesgo existente y el riesgo con la estructura, añadiendo el riesgo incremental por la existencia de la misma. En general, la aplicación de estas estructuras reduce el riesgo de inundación.

Sin embargo, puede producirse un aumento del riesgo en determinadas circunstancias:

- Casos en los que el estado de la estructura está asociado a una probabilidad de fallo alta, por lo que deben tomarse medidas para mejorar su estado, y reducir así el riesgo existente.

- Situaciones en las que la percepción del riesgo de inundación ha disminuido por la existencia de la estructura, derivando en la urbanización de áreas inundables. Para evitarlo, deben desarrollarse políticas adecuadas de planeamiento urbano.

- Áreas potencialmente vulnerables que sólo pueden ser afectadas por inundaciones producidas por un colapso estructural, por lo que debe limitarse el riesgo incremental introducido por la estructura.

Medidas NO estructurales

Las medidas no estructurales incluyen políticas, concienciación, desarrollo del conocimiento, reglas de operación, así como mecanismos de participación pública e información a la población, de modo que puede reducirse el riesgo existente y los impactos derivados de la inundación. Buscan la reducción de la vulnerabilidad de la población en riesgo a partir del planeamiento y la gestión llevados a cabo antes, durante y después de la catástrofe, pudiendo clasificarlas en seis grupos:

Política y planeamiento urbano: Trata de desarrollar normativa que regule el uso de suelo y el tipo de edificación (también en cuanto a materiales de construcción y estructuras resistentes a la acción del agua) en zonas de elevado riesgo de inundación y en consecuencia realización de planeamientos urbanos que tengan en cuenta las zonas con riesgo de inundación. Son numerosas las áreas ocupadas por viviendas e infraestructuras asentadas en zonas potencialmente inundables debido a la disminución en la percepción del riesgo.

Predicción de inundaciones: Estimación del desarrollo, tiempo y duración de una avenida, especialmente del caudal máximo en un punto específico del cauce como consecuencia de fuertes precipitaciones o del deshielo. La predicción de inundaciones se compone de dos pasos: el primero consiste en la predicción meteorológica y el segundo se corresponde con la pre-caracterización de avenidas, considerando la situación meteorológica futura para predecir las inundaciones resultantes, mediante modelos hidrológicos. La combinación de ambas fases es fundamental para la obtención de predicciones precisas.

Comunicación: Se diferencian dos medidas de comunicación:

Movilización: Se clasifican en tres categorías en función del tiempo disponible para la evacuación:

Coordinación y procedimientos de operación: Tratan de lograr una mejora en la comunicación entre diferentes organizaciones y actores con un papel de relevancia en la gestión del riesgo de inundación.

Seguros e indemnizaciones: son herramientas clave para financiar las pérdidas producidas por un evento de inundación. Las cuotas de los seguros son mayores para las zonas con riesgo de inundación y las indemnizaciones sirven para obtener compensaciones por pérdidas no cubiertas por los seguros.

Cuantificación del riesgo de inundación

Las herramientas que nos permiten cuantificar el riesgo de una inundación se basan en el cálculo de su probabilidad y consecuencias, combinando la elaboración de mapas de peligrosidad y riesgo y la estimación de las consecuencias de la inundación. El riesgo de inundación debe definirse para un área que depende del nivel de detalle del estudio. En cada área, se obtiene la probabilidad de inundación dado un determinado calado y se estiman las  consecuencias asociadas a dicha profundidad del agua. La suma de los productos resultantes de probabilidad y consecuencias para cada evento da lugar al riesgo total en el área de estudio.

Normalmente, las unidades en que se estima el riesgo están vinculadas a las unidades de las consecuencias estimadas, divididas por una unidad de tiempo (por ejemplo, número de víctimas por año). Los mapas distribuyen el área de estudio en pequeñas celdas para cuantificar el riesgo en cada una de ellas y así obtener la distribución del riesgo en el área total. De este modo, el riesgo total en el área es la suma de los valores obtenidos en todas las celdas.

Existe otro tipo de herramientas que se basan en la representación gráfica de ambas componentes del riesgo. Estas curvas representan la probabilidad anual acumulada de excedencia de cada nivel de consecuencias, en términos de pérdida de vidas o costes económicos, reflejando todas las combinaciones posibles de probabilidad de excedencia y número de víctimas en una determinada área de estudio. En caso de representar el número potencial de víctimas por inundación, el área encerrada bajo la curva se corresponde con el riesgo social total en el área estudiada. Este tipo de curvas resulta de gran utilidad para la caracterización del riesgo de inundación y también pueden ser trazadas con las potenciales consecuencias económicas por inundación en el área urbana de estudio, en cuyo caso se denominan curvas F-D.



 

Grupo 4

Elena Mª Vera

Francisco Mancebo

Daniel Novillo

 


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Carlos Daniel Lorenzo Vazquez >>

Innovación abierta, abriendo nuevos caminos

 

La innovación abierta incluye el énfasis en el desarrollo del producto para un mercado y con fines de obtener una utilidad. Los usuarios finales contribuyen en la modificación o desarrollo de nuevos productos, y las empresas llegan a ser más sensibles a las demandas de sus clientes.

La innovación abierta se ha convertido desde su formulación por Henry Chesbrough en el año 2003,  director ejecutivo del Centro para la innovación abierta en  la Haas School of Business, en lo que se puede denominar como el marco de referencia en la gestión de la innovación en la empresa.Los usuarios son cada vez más exigentes, el progreso tecnológico se acelera y la globalización se intensifica, y gracias a la movilidad de las personas y la rápida transmisión del conocimiento, han convertido en casi imposible el hecho de que las mejores ideas se generen únicamente en los centros de I+D de las grandes empresas. Estos aspectos marcan el actual entorno de alta competitividad existente a nivel global.

Hoy en día, las mejores ideas están en todas partes y las empresas deben arbitrar mecanismos que permitan descubrir aquéllas que pueden aportar valor a su negocio e incorporarlas, así como obtener valor vía universidades, licencias, usuarios, centros tecnológicos, redes, y otras fuentes externas de innovación o spin-offs de aquéllas que no se ajusten a su modelo de negocio.

La innovación abierta permite aprovechar mejor los propios recursos en lugar de dedicarlos a desarrollar internamente todas las tecnologías necesarias para una innovación, se utilizan los recursos externos. Así los recursos de ingeniería y desarrollo se concentran en resolver aquellos aspectos que realmente puedan crear diferenciación y valor.

Pero aplicar la innovación abierta no es tan sencillo como pueda parecer, pues obliga a un cambio drástico de perspectiva y requiere de personas preparadas para cambiar la organización de I+D tradicional y transformarla en un efectivo vehículo que  pueda captar conocimiento externo para generar un conocimiento nuevo. Se pasa de realizar todas las actividades y poseer todos los recursos a ser un coordinador de actores internos y externos, donde se crea un ecosistema de la empresa que cobra una importancia fundamental.

La innovación abierta tiene una serie de ventajas. Reduce y distribuye los riesgos de fracaso técnico, optimiza los recursos disponibles al reducir y repartir los costes con otros colaboradores. Según la forma de colaboración convierte parte de los costes fijos de I+D en costes variables, con la reducción del riesgo financiero que esto significa. También facilita la adquisición de capacidades a la vez que acelera el tiempo para el desarrollo.

Sin embargo, también posee una serie de desventajas, como el notable esfuerzo de coordinación, y exige una estrategia de protección de la propiedad industrial muy clara y acertada, con la cual la empresa pueda capturar los ingresos que se generen.

 

A continuación se presentan una serie de casos en donde la innovación abierta fue fundamental para el desarrollo o la supervivencia de diferentes empresas:

- Procter & Gamble era una empresa que iba de mal en peor, hasta que en 2000 un nuevo director general modificó por completo sus sistemas de innovación y gestión del conocimiento, con el fin de atrapar más ideas venidas de fuera. En ese mismo momento, su departamento de I+D empleaba a 7.500 personas que apenas generaba innovación. Actualmente, con el mismo personal, la productividad se ha incrementado un 60% y saca 50 nuevos productos al mercado cada año. Eso sí, tiene a 7.000 “investigadores virtuales” desarrollando productos desde fuera de la compañía.

- IBM dispone desde hace años de plataformas de blogs y es la empresa más rápida en la aplicación interna de las nuevas herramientas 2.0. De esta forma, puede probarlas con sus propios empleados, antes de proponer su uso a sus clientes. Además, su innovación abierta está muy relacionada con el uso del software libre, de tal forma que son las comunidades de programadores las que desarrollan sus productos mano a mano con sus propios trabajadores. Gracias al impulso de compañías como IBM y Sun Microsystems, programas como Apache se usan hoy en más de la mitad de los servidores web.

- Otro éxito del software libre se llama WordPress, una empresa que liberó su programa de creación de blogs desde el primer momento y pudo así terminar con alternativas como Typepad.

- Facebook permite que todos los informáticos del mundo desarrollen productos que funcionan a la perfección dentro de su red social. De esta forma, todos ganan: los desarrolladores acceden a millones de usuarios con los que ganar dinero y Facebook sigue creciendo y ofrece más servicios.

- Dell es una empresa que primero vio la parte más negativa de la Web 2.0 mediante foros y blogs muy críticos con la compañía, pero supo reaccionar y se ha convertido en una de las pioneras en la aplicación de la innovación abierta, a través de Ideastorm, una web que permite sugerir ideas de mejora y votar  las que han propuesto sus clientes. 

- Lego es probablemente la más conocida porque fue una de las primeras empresas en permitir a sus clientes sugerir nuevos productos que después se podían hacer realidad a través de su iniciativa Lego Mindstorms.

 

 


Enviar comentario / 12 feb 2012 por Carlos Daniel Lorenzo Vazquez
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Amaya Sayas Lopez >>

What do I want to be when I grow down?


Enviar comentario / 12 feb 2012 por Amaya Sayas Lopez
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Miguel Moraga Ruiz de la Muela >>

Innovación.

Hoy en día las empresas se preocupan por escuchar a todos sus stakeholders, pues las ideas y las tecnologías no solo provienen del interior de la organización sino que también provienen del exterior.

El concepto de innovación tradicional siempre ha sido el de tener a los mejores expertos trabajando en la organización, por lo que si queremos innovar en marketing, obligatoriamente necesitaremos a los mejores expertos trabajando en el departamento de marketing. Lo mismo ocurriría con la innovación tecnológica, la de proceso y la organizacional.

Los procesos de innovación tradicionales son habitualmente representados mediante un embudo, donde por un extremo se introducen ideas y  tecnologías existentes en la organización y por el otro extremo sale el producto o servicio final que será ofrecido al usuario.

A diferencia del modelo tradicional, en el modelo de innovación abierta, no existe una única entrada y una única salida sino que el proceso de innovación se asemeja a un “queso de gruyere” con multitud de poros que permiten entradas al proceso antes de que llegue al mercado final. Durante el proceso se innova, se escucha, se estudian nuevas ideas surgidas de un colectivo exterior formado por clientes, proveedores, usuarios… obteniendo un producto más rico en todos sus ámbitos

Threadless es un caso real de aplicación de la nueva innovación. Threadless, fue creada por dos personas, Jake Nickell y Jacob DeHart, que se conocieron a través de una comunidad de diseñadores de camisetas. Ambos decidieron crear una competición entre ellos en el que el jurado sería el público en general mediante votaciones a través de Internet.

Tal fue el éxito que decidieron mantener la web y animar a los usuarios a que enviasen sus diseños. Por su parte, aseguraban que la mejor camiseta de la semana sería impresa y puesta a la venta a través de la web.

Actualmente el ganador es premiado con una considerable cantidad monetaria.

Fuentes:

http://www.pasionporinnovar.com/2009/10/integrando-diferentes-perspectivas-sobre-la-innovacion-abierta.html

http://cvb.ehu.es/open_course_ware/castellano/social_juri/herrami_gestion/innovacionabierta.pdf

http://www.newnatureofinnovation.org/threadless.html

http://www.youtube.com/watch?v=2UDBaDtwXfI (Henry Chesbrough – Open Innovation)

http://www.threadless.com/

 


Enviar comentario / 12 feb 2012 por Miguel Moraga Ruiz de la Muela
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Amaya Sayas Lopez >>

Go out to the sand pit and play!


Enviar comentario / 12 feb 2012 por Amaya Sayas Lopez
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Sara Elizalde Hernandez >>

Open Innovation

Nowadays, the term “open innovation” has become very important for some companies which use this approach to increase their innovation capabilities, as they have shifted from so-called closed innovation processes towards a more open way of innovating. The term Open Innovation was promoted back in the 60s by a professor and executive director at the Center for Open Innovation at the University of California, Henry Chesbrough: “Open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology”.

The concept is related to user innovation, cumulative innovation, Know-How Trading, mass innovation and distributed innovation. This concept lets the companies not to rely entirely in their own research, but cross the form´s barrier and take advantage of the world´s widely distributed knowledge: firms should buy or license processes or inventions from other companies, at the same time that  internal inventions not being used in a firm’s business should be taken outside the company.

In order to look for other ways to increase the efficiency and effectiveness of their innovation processes, companies have started actively on the search for new technologies and ideas outside of the firm, and also have cooperated with suppliers and competitors to create customer value. Because of the latest mobility and availability of highly educated people, there exist tons on knowledge outside the research laboratories of large companies. When these employees change jobs, they take their knowledge with them, resulting in knowledge flows between firms.

Using social media could be nowadays one of the most important ways to approach innovation and add value to the efforts. There are several objectives that a company can using the social media and social networks. To study and research an industry and the competitors Twitter can be the perfect tool, but also you can get a better understanding on how the innovation community talks about a company. Social media can also be use for marketing and projects promotion and to develop innovation and business skills for your employees. In order to achieve all the objectives, it`s important to determine the right mix of social media tools through experimentation.

Here is a video with some examples of collaborative innovation between companies and the consumers. It explains what Co-Creation is and how is it used in practice to come up with innovative products and services.

Pinche aquí para ver el vídeo

 


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Virginia Herves Salas >>

¡No ser uno más!

PREGUNTA. “Soy un arquitecto que durante los últimos doce años he mantenido abierto un despacho con otros tres socios. Llegamos a tener doce empleados, aunque ahora nos disponemos a disolver la empresa ante la caída de pedidos. Todavía me siento joven, pero un tanto desmoralizado con mi profesión. Dada mi experiencia de gestión en la empresa, me pregunto si es posible reciclarme hacia puestos directivos, cómo debería completar mi formación para conseguirlo y hacia qué sectores debo encaminarme”.

RESPUESTA. “Si va a disolver la empresa por la caída de pedidos, si todavía se siente joven y, si de verdad se siente desmoralizado con su profesión, necesita un confesor, un terapeuta clínico o, lo más deseable, cantar una marcha militar y reinventarse. No abandone a la primera, no sea gallina. Deje de ser una commodity y tenga las agallas necesarias para descubrir que “en las cenizas del fracaso (si las quiere llamar así) están las semillas del éxito”. Piense en aquello en que es bueno y ha hecho bien, en lo que más le ha gustado y divertido y, en vez de buscar un puesto de trabajo en el que le paguen un sueldo, busque clientes que le paguen honorarios por los servicios que, sin duda, es capaz de proporcionar. Recuerde los mejores momentos de su carrera y trate de reconstruirlos. Si está liquidando su empresa de doce empleados, ahora está a tiempo de crear una nueva compañía que empezará con una persona. Ésta puede ser usted. Respecto a su consulta, pregúntele a alguno de mis colegas del sector. Seguro que le darán una respuesta más profesional y conservadora, más sensata y menos provocadora que la mía. Pero la mía es la que realmente necesita. ¡Ánimo! ¡Suelte amarras, suelte lastre y las mochilas cargadas de piedras que lleva encima! Está en la edad en que puede iniciar algo grande en su carrera y en su vida. Si la coyuntura es difícil, mayor será su mérito al lograr lo que pretende. Hay mucho que ganar y muy poco que perder”.

A este artículo del periódico “El País” de la Sección de Empresas & Sectores del Domingo 14 de Enero de 2012, es al que el profesor de la asignatura de Iniciativa emprendedora del Máster en Ingeniería y Gestión del Agua que actualmente estoy cursando en la Escuela de Organización Industrial de Madrid, nos ha pedido que le demos respuesta. Y no es tarea fácil, así que para poder responder con alguna base consistente, voy a compartir en mi blog alguno de los conocimientos que he adquirido a lo largo de las sesiones impartidas:

Apertura de mente, creatividad, capacidad de comunicación, capacidad de análisis, capacidad de toma de decisiones, capacidad de asunción de riesgos, perseverancia, resistencia al fracaso, orientación al Mercado, búsqueda de resultados, integridad, liderazgo, energía, orientación a la acción, capacidad organizativa son características que un buen emprendedor debe poseer para poderse llamar así.

Una definición de emprendedor es aquella persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una persona que crea una empresa o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien que empieza un proyecto por su propio entusiasmo. Lo esencial para llegar a ser emprendedor son ganas de aprender haciendo, imitando y escuchando. Es de vital importancia saber captar ideas de negocio, para ello es necesario disponer de factores como capital social, trayectoria personal, formación, contactos, ideas previas, además de hacer uso de la innovación como fuentes de oportunidades y diferenciación.

La siguiente figura fue presentada por nuestro profesor en la primera sesión que nos impartió y en ella se muestran los tres vértices del “Triángulo del Éxito” de un emprendedor, el cual me ha parecido que refleja de forma bastante sencilla y directa qué características son necesarias para conseguir el éxito:

El primer vértice, “Querer (Actitudes)” señala que el emprendedor debe presentar actitudes como desear tener su propia empresa o proyecto, aprovechar una oportunidad adecuada a su perfil y tener autonomía de gestión. Así, el segundo vértice refleja el “Saber (Aptitudes)”, los conocimientos de los que debe disponer un emprendedor, de forma que sea capaz de gestionar o de seleccionar colaboradores entre otros. Por último, el tercer vértice, nos señala que para tener éxito se debe disponer de algún tipo de “Poder (recursos)” tanto económicos, como personales como financieros.

Ahora bien, una pregunta que todos los expertos en la materia se hacen es: ¿El emprendedor nace o se hace? Y lo aprendido durante estas sesiones es que hay que desarrollar el talento emprendedor porque, a pesar de que se ha reconocido que las personas presentan una predisposición innata innovadora, el emprendedor, en cierta medida, “se hace” y numerosos estudios han demostrado que con la capacitación adecuada y en un entorno propicio las personas pueden adquirir el sentido de riesgo y la iniciativa que se requiere para comenzar una aventura empresarial dentro o fuera de la empresa.

La concentración en la oportunidad es la característica que define a una persona emprendedora y al proceso en que se embarca. El emprendedor impulsa a todo un conjunto de recursos orientados exclusivamente a la oportunidad.

En definitiva, el emprendedor materializa una idea que, con el concurso de trabajo y capital, produce bienes y servicios que responden a la demanda y expectativas de unos determinados clientes, generando empleos, beneficios, intercambios y satisfacción de deseos y necesidades.

Y como ejemplo a todas estas características mencionadas anteriormente, me gustaría compartir 5 casos de iniciativa emprendedora como son Amancio Ortega, Bernard Arnault, Hasso Plattner, Karl y Theo Albrecht y Antonio Catalán. Estos empresarios han creado grandes imperios en menos de 30 años. Y todos tienen algo en común, vieron una oportunidad que aprovecharon en su momento y han mantenido la energía, la disciplina y la ambición necesarias para situarse entre los hombres más ricos del mundo.

Cuando se piensa en un empresario español hecho a sí mismo el nombre de Amancio Ortega es incuestionable. El éxito de Zara se ha convertido en un ejemplo a estudiar en las mejores escuelas de negocios de todo el mundo, ya que es la imagen clara de la iniciativa emprendedora. Con la creación de Zara abría el mercado de la moda de diseñador a bajo precio en nuestro país. En sus tiendas existe un férreo control de las prendas que más se venden, para readaptar las colecciones al gusto del momento. Su acierto al crear el grupo Zara le ha convertido en el hombre más rico de España y en uno de los más ricos del mundo.

Cuando en 1975 la familia Ortega inauguró su primera tienda Zara, había dado ya un paso de gigante al proponerse fabricar y distribuir su propia mercancía, en lugar de limitarse a vender artículos creados por otros. Esto le permitió ajustar costes para ofrecer moda a bajo precio, el binomio que ha convertido la marca en un éxito de ventas. Diez años más tarde nacía la marca Inditex (Industria y Diseño Textil), que poco a poco ha ido aumentando sus marcas: Zara (que representa las tres cuartas partes del negocio), Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, etc. Su mejor acierto fue, sin duda, haber creado un modelo integrado y flexible, que engloba todos los procesos (diseño, fabricación, distribución y propiedad de las tiendas), una estructura que le permite una gran capacidad de maniobra para renovar sus colecciones cada dos semanas en función de la demanda.

Éxitos como el de Amancio Ortega sólo se producen cuando se da una conjunción de muchos factores. Primero, el olfato para saber aprovechar una oportunidad ligada a un momento muy concreto de cambio en el mercado. Amancio Ortega, además, desde el principio ha sabido identificar personas y crear un equipo que pudiera darle la disciplina o las competencias que él no tenía. Y, sobre todo, ha tenido ambición para crecer, algo que no todos los empresarios tienen, además de mantener coherencia al hacer las cosas. Este cúmulo de cualidades explica que fuese él y no otros que empezaban en el momento quien se ha convertido en un gigante.

Otro caso de iniciativa emprendedora es el caso de Antonio Catalán, el cual ha demostrado con creces que el éxito no llega por casualidad. Tras levantar de la nada la cadena de hoteles NH, en 1997 se marchó del negocio por discrepancias con sus socios y montó otra marca de éxito: AC Hotels. Esta nueva cadena ha crecido en este tiempo a un ritmo imparable, cuenta ya con 65 hoteles repartidos en España, Portugal e Italia. Él mismo asegura que no cree en los cracks, sino que su éxito se basa en el conocimiento del mercado y el trabajo constante.

El empresario alemán Bernard Arnault controla el holding LVMH (Louis Vuitton-Möet Hennessy) en el que se incluyen firmas de todos los segmentos del lujo: Alta costura y marroquinería como Dior, Vuitton, Givenchy, Berlutti, Loewe, Kenzo, Céline, la española Loewe, etc. Vinos y espirituosos como Veuve Clicquot y Moët & Chandon; Productos de belleza como Guerlain y Bolígrafos como Dupont.

Un imperio impresionante que empezó a levantar con la compra de Christian Dior (que estaba en bancarrota) gracias al dinero obtenido con la venta de una parte de la empresa de su padre, un constructor. La ingeniería financiera que tiene que desplegar para cerrar las operaciones comerciales que le han hecho multimillonario le han hecho ganarse fama como uno de los empresarios más creativos de todo el mundo. Este ingeniero de formación desde el principio tuvo clara la necesidad de diversificar, pero siempre dentro del segmento del lujo. De este modo, puede conseguir economías de escala en un mercado sometido a enormes costes de producción. Arnault destaca por su capacidad para edificar un grupo empresarial a partir de la compra de compañías líderes en sus respectivos mercados. Busca negocios que tienen un modelo similar y alrededor de ello ha comprado lo que podríamos llamar sleeping virgins, compañías que tenían prestigio, pero que solas era difícil que pudieran sobrevivir. Su capacidad ha estado en identificar las compañías, comprarlas bien e integrarlas en el grupo para conseguir sinergias.

El cuarto caso de iniciativa emprendedora que me gustaría compartir es el caso de Hasso Plattner. Este empresario alemán tiene fama de ser un prodigio de energía y entusiasmo. Cualidades que necesitó cuando decidió dejar su puesto de consultor en IBM para fundar Sap, la empresa que se ha convertido en el paradigma de la nueva tecnología alemana (entonces demasiado relacionada con la fabricación tradicional).

Plattner vio la oportunidad en el desarrollo de los ERPs, software para la planificación de los recursos (nóminas, suministros y relaciones con los clientes) que hoy utilizan todas las compañías. Propuso el proyecto a su jefe para desarrollarlo en IBM, pero éste le dio largas. Plattner se marchó para desarrollar él mismo su idea. Asegura que en su éxito ha influido la elección de los primeros clientes, grandes empresas con las que trabajaron codo con codo para desarrollar soluciones de negocio adaptadas a todo tipo de industrias. Plattner ha sabido construir un sistema de partners con los que ha buscado siempre acuerdos beneficiosos tanto para ellos como para sus clientes. Al trabajar con multinacionales ha podido expandirse con sus clientes en el crecimiento del negocio, una estrategia eficaz en las empresas de servicios. La segunda clave de su éxito ha sido la paciencia para crecer sin pausa, pero sin prisas. En los primeros 15 años autofinanciaron la compañía por completo y jamás pidieron un crédito. Su lema es tener en propiedad todo lo que se necesite para la producción de su software, incluidos los edificios que ellos mismos construyen.

Por último, dos empresarios alemanes que decidieron lanzarse a triunfar en los negocios fueron Karl y Theo Albrecht, dueños de los supermercados Aldi. Inventaron un nuevo concepto de supermercado, las tiendas de descuento duro que después imitaron las marcas Lidl y Dia. Un concepto de negocio que surgió por necesidad en la Alemania de 1946, durante la posguerra. Para atraer a los clientes de su barrio obrero empezaron a ofrecer productos a precios muy bajos, gracias a los recortes en decoración, instalaciones… El objetivo era vender más, incluso a costa de recortar el margen de beneficios. En 1962 abrían el primero de los 4.000 almacenes Aldi que existen en la actualidad y que les ha situado en el tercer puesto de los hombres más ricos de todo el mundo.

Si todos ellos se hubieran parado en el comienzo de su andadura, en el momento de montar una pequeña empresa textil  o de tecnología no hubieran llegado a tener el éxito que tienen hoy día. Se hubieran quedado en empresarios comunes, de esos que hay repartidos por todos los rincones del planeta, no hubieran destacado en el mundo empresarial, pero no, ellos decidieron destacar, aprender, arriesgar, ser creativos, tomar decisiones y asumir riesgos convirtiéndose en lo que son hoy día, personas con imperios impresionantes, que además de conseguir un beneficio propio, aportan a la sociedad un valor añadido. Así que estoy convencida de que si alguno de ellos pudieran responderle personalmente a nuestro indeciso arquitecto, la respuesta sería incluso más directa que la ofertada por el consultorio de negocios del periódico  “El País”, estoy segura que la respuesta sería: “Crece, arriesga, lánzate o seguirá siendo uno más”.


Enviar comentario / 11 feb 2012 por Virginia Herves Salas
Magua /

Cristina Garcia-Ochoa Martin >>

Open Innovation: The Apple Case

First of all, what’s open innovation? Professor Chesbrough, executive director of the Center for Open Innovation, University of California, Berkeley, defines it as follows:

“Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology.”

In other words, open innovation is about linking internal and external resources to jump into opportunities to bring to market better innovation.

Thinking about companies that might be using this approach to boost their innovation capabilities the first one that popped up into my mind was Apple. Not only because I’m a fan of this brand’s product but also because the company is an icon of innovation and always meets their clients needs developing technology in the smoothest and smartest possible way.

But, where is the open innovation in Apple? It’s well known that the company keeps a tight lid on its employees, suppliers and partners, so their products remained a secret till the launching date. However this style of close innovation results in technology that is highly conductive to open innovation and the Apple brand is almost a synonymous of freethinking creativity.

It is a unique case, as Apple is a unique company, that shows the exception to the rule, where there is no need to open up innovation processes in order to build great products. The key fact is that innovation is in Apple’s corporate DNA, something not easy to replicate for other companies.

From my point of view whether Apple’s innovation technique remains within the company and it’s not linked with external sources, the way they approach technology seems to suggest that open innovation lessons are well known by the company and I wouldn’t be surprised if the brand, at some point, opens up their processes, getting closer to the full meaning of the open innovation concept.

To end up with, what can’t be denied is that using open or close innovation paths the company created by the late Steve Jobs has succeeded in teaching the world the importance and the value of one key idea: To think different.

 

Main references:

- “Open Innovation definition”, accessed from: http://www.openinnovation.net/about-2/open-innovation-definition/

- “Apple’s contribution to open innovation”, accessed from: http://www.crowdsourcing.org/document/apples-contributions-to-open-innovation-/7077

- “The Apple exception”, accessed from: http://www.100open.com/2011/10/the-apple-exception/

- “Innovation, lessons from Apple”, accessed from: http://www.economist.com/node/9302662?Story_ID=9302662



Enviar comentario / 11 feb 2012 por Cristina Garcia-Ochoa Martin
Magua /

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