Un sistema de reporting perverso
Imaginemonos que entre todos los que leemos este blog (espero que muchos…) pusieramos dinero para poner en marcha un proyecto empresarial. Además, a uno de los lectores, lo nombramos director general para que se dedique a gestionar el proyecto. ¿Cuándo le pediríamos que nos contara como va el proyecto? ¿A los tres años? ¿a los diez años? ¿mañana mismo?. Establecer el plazo para que la dirección de una empresa presente los resultados no es un tema menor. A partir de ahí se pueden derivar una serie de comportamientos que pueden llegar a ser absolutamente indeseables, creando un sistema perverso. Me explico.
En las empresas cotizadas el reporting de resultados es trimestral. Esto, sin duda, permite mantener en tensión a los directivos que no se pueden relajar ni un instante. Ahora bien, ¿qué impacto tiene el reporting trimestral en la gestión de una empresa a medio y largo plazo? A los directivos se les pide todo. Por un lado que establezcan una estrategia que permita mantener la empresa en el largo plazo. Por otro, que los resultados cada 90 días estén en la dirección correcta. Podemos imaginar que es lo que prima en el comportamiento de los directivos.
En el artículo The economic implications of corporate financial reporting (Graham, Campbell, Rajgopal) publicado en el Journal of Accounting and Economics en 2005, se indicaba que el 78% de una muestra de 400 ejecutivos sobre la que se hizo la investigación, sacrificaba el valor a largo plazo por unos resultados a corto plazo. Asimismo, se concluía que la gestión de la información financiera (manera eufemística de referirse a alteración del resultado contable dentro de las múltiples opciones que ofrece la contabilidad) también era una práctica habitual para cumplir con las previsiones. En este punto del sistema de reporting hay que introducir la figura de los analistas financieros, personas con un poder tremendo, no ya para analizar los resultados, si no para determinar la calidad de un resultado en función de las previsiones realizadas. Junto a ello se une el hecho de que los esquemas de retribución de los directivos pueden estar ligados a objetivos de resultados a corto plazo. Para finalizar el círculo, la elaboración de la información sobre la que los directivos son evaluados es responsabilidad de los propios directivos. En definitiva, todos estos inputs (reporting trimestral, esquemas de retribución a cortoplazo, presión de los analistas financieros, posibilidad de alteración del resultado contable) hacen que el sistema llegue a ser perverso.
Cuando se afirma que, en la situación previa a la crisis que vivimos, en las empresas primaba el corto plazo frente al largo plazo, hay que entender cómo es el sistema de reporting que se ha creado y las consecuencias que tiene en el comportamiento de los directivos. Y este debería ser un tema a considerar seriamente, no solamente en España, si no en todos los países, porque los impactos son tremendos.
Hemos visto casos de empresas en lo que lo único que importaba era satisfacer las previsiones de los analistas, más allá de que la propia empresa se pudiera poner en riesgo a medio o a largo plazo. Un ejemplo evidente es lo ocurrido en el sistema financiero español en los últimos años. La manera más rápida de aumentar el resultado a corto plazo, y satisfacer las expectativas de los analistas, era conceder crédito, relajando el sistema de evaluación de riesgos. Crecimientos del beneficio por encima del 20% a costa de hacer crecer el riesgo de manera desorbitada. Los resultados están a la vista. Por un lado, los directivos con retribuciones, en muchos casos escandalosas, basadas en esquemas ligados al corto plazo. Por otro, entidades financieras con un riesgo asumido al que tendrán que hacer frente, en el mejor de los casos, sus accionistas.
Otro efecto indeseable ha sido, no ya alterar el comportamiento de los directivos, si no alterar la propia información financiera de la empresa para reflejar una realidad que no existía, pero que permitía cumplir con las expectativas creadas. El caso reciente de Sos Cuétara con una manipulación de su información financiera que permitió la entrada de un socio inversor es sólo un ejemplo.
Las soluciones se antojan complicadas, aunque alguna medida habrá que tomar. Hay voces que abogan porque el reporting de resultados financieros no sea trimestral y se alargue en el tiempo. Se trataría de que cada noventa días la información que se facilitara fuera más cualitativa que cuantitativa, reservando la información cuantitativa a un período anual. Esta medida quizá permitiera hacer ver a los directivos más allá de los tres meses. Pero ¿estarían los accionistas dispuestos a ello?
Otras opciones tratan de incidir en el propio comportamiento de los directivos modificando el enfoque de los sistemas de retribución hacia los resultados a largo plazo ¿estarán los directivos dispuestos a ello?
Lo único que parece claro es que la demanda de información períodica y en muy corto período de tiempo sobre los resultados de la empresa, objetivo loable, ha generado multiples distorsiones que habrá que atajar para beneficio de todos.
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16 feb 2010
por
Ramón Gurriarán
General /
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