Evitar múltiples metodologías de mejora en Operaciones

A continuación escribo un resumen de un artículo de Brad Power que pienso puede ser muy aprovechable en nuestras organizaciones. Trata de múltiples metodologías en mejora de las Operaciones y como elegir las que funcionarían en nuestras empresas.

Las organizaciones están invadidas por las iniciativas de mejoras, desde la revisión de infraestructuras a los programas de ventas. Y a menudo se añaden otras nuevas, encabezadas por líderes que quieren dejar su huella. La buena noticia es que estas iniciativas pueden animar a la gente a abordar problemas de las organizaciones. Pero la mala noticia es que ellos tienen que hacerse con estos nuevos enfoques de mejora que, en ocasiones, chocan con los ya existentes. Esto hace que los empleados se confundan. Y lo peor de todo, se ven obligados a abandonar los enfoques con los que han trabajado.

Las nuevas iniciativas de mejora de procesos tienden a comenzar con algunas exageraciones. Un ejecutivo decide que hay una manera mejor y distinta de hacer las cosas, y lo vende.

Primero: necesitamos un cambio. Éste es el nuevo enfoque. Mirar empresas que lo están usando con éxito.

En segundo lugar: «Este nuevo enfoque es muy diferente a cualquier cosa que hayáis visto antes. Para mostrar lo diferente que es, tenemos palabras especiales que los describen, tales como » Master Black Belt » » DMAIC «,» Kaizen «,» A3 «, y» SIPOC «.

Por último: «Puede sonar a que los programas de mejora de procesos que teníamos fallaban, pero créanme, éste es mucho mejor, aborda las deficiencias de muchas de nuestras iniciativas anteriores»

Son muchas las compañías que han seguido este modelo de mejora continua de procesos, llegando a convertir muchas de estas iniciativas en religiones: Estadísticas del control de procesos seguido por la Gestión Total de Calidad, Reingeniería de Negocios, Seis Sigma, Lean, etc.

Muchos ejecutivos no han reconocido este patrón de adopción de enfoques diferentes para lo que es esencialmente el mismo tema. Tampoco han entendido la necesidad de mejorar continuamente los procesos. Cada generación de líderes parece redescubrir la mejora de procesos en un formato diferente.

Entonces, ¿cómo puede su organización evitar la promoción exagerada de los ciclos de mejora?

1.      Reflexione sobre qué iniciativas han y no han funcionado en su organización.

En 2009, el equipo directivo de Grainger decidió reflexionar sobre las iniciativas de mejoras llevadas acabo a lo largo de su historia antes de implementar un sistema de mejora continua basado en el Lean. Bajo la dirección profesionales externos, la distribuidora de suministros industriales de 7,2 mil millones, preparó una secuencia que mostraba todos los métodos y mejoras que ellos habían implantado durante 16 años. Dicha secuencia mostró cinco iniciativas de mejora asociadas a cinco presidentes: Equipos de acciones de calidad (1992-1995), total de tiempo de ciclo (1995-2000), orden perfecto (2000-2003), sistemas de rendimiento (Cuadro de Mando Integral y Seis Sigma) ( 2004-2007), y Lean (2008).

Entonces se hicieron dos preguntas claves: «¿A qué habían respondido los patrones de mejora continua?» Y «¿Qué podemos hacer ahora para asegurarnos de no repetir los mismos errores?» Algunas de las cosas que la dirección identificó como deficientes en las primeras iniciativas fueron los cambios de liderazgo que habían impedido la coherencia y continuidad, los programas no intentaron responder a los cambios de conductas de los empleados y los mandos intermedios no adoptaron las iniciativas. Grainger hizo su iniciativa de Orden Perfecto- supuso una revisión importante de los procesos para mejorar la precisión de los pedidos y los tiempos de entrega – fácil de entender, pero otros no tanto.

Esta revisión les ayudó a identificar cual de las iniciativas habían funcionado y cuales no. Así como, permitió a sus dirigentes decidir qué harían de manera diferente y qué mantendrían.

2.      Personalizar el enfoque de mejora de su organización.

Mira otras empresas que han mejorado sus procesos de negocio y cómo lo han hecho. Comprender no sólo lo que cada método enseña, sino por qué esos métodos han funcionado, y analizar las condiciones en las que han funcionado para ver si se cumplen en tu empresa. Como Shigeo Shingo dijo: «Tenemos que entender no sólo el know-how, sino también saber por qué”. La razón por la muchos métodos de mejora de procesos han sobrevivido es que cada uno tiene éxito en diferentes situaciones. Para entender las fortalezas y debilidades de diferentes métodos, se desarrolló un network de personas con experiencia en cada uno de ellos. Adaptando cada iniciativa de mejora de procesos a cada situación.

3.      Lenguaje más accesible.

Si no puedes usar terminología de procesos sin tener que explicar constantemente qué quieres decir, puedes emplear términos más comunes. Por ejemplo, podrías utilizar «mejora continua» en lugar de «kaizen». Además, para señalar lo que TQM gurú Deming llamó «la constancia del propósito», elegir un nombre que siempre resuena, por ejemplo, algo vinculado a los clientes y el servicio. Muchas organizaciones ha elegido «excelencia en los procesos», «excelencia operativa», o «mejora continua» como paraguas de la mejora, en lugar de algo así como «Lean Six Sigma». Por supuesto, una vez elegida la denominación, mantenla. Por ejemplo, 20 años después de la puesta en marcha de su programa de mejora, el fabricante de equipos electrónicos de prueba Teradyne, se siguen refiriendo a él como TQM. Al igual que los procesos deben simplificarse, los nombres de las iniciativas deben ser simplificados.

1 comentario / 07 Abr 2011 por Emilio-Álvaro Gómez García
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