Doble contabilidad: Caso Olympus

A la hora de auditar empresas por parte de un Auditor, existe una diferencia muy grande entre las empresas que venden bienes de las que prestan servicios. En el caso de estas últimas es más sencillo dejar de registrar ingresos en su contabilidad.

El motivo de esta ausencia de registro de ingresos, se debe a la posibilidad de evitar el pago de impuestos originados de su actividad comercial. La doble contabilidad facilita este tipo de fraude contable.

A pesar de que está prohibido tanto por el código de comercio como por el Estatuto Tributario, las empresas de prestación de servicios a diferencia de las que venden bienes han encontrado la manera de llevar una doble contabilidad.

La diferencia resulta que las primeras no tienen sencillo no señalar sus ventas ya que podrían aparecer problemas de inventarios, debidos a que sus compras sí aparecerían y no sus ventas.

El peligro de la doble contabilidad: Caso Olympus

 

El expresidente de Olympus, Tsuyoshi Kikukawa, un exvicepresidente, un exauditor y otros tres trabajadores de Axam Investments, empresa consultora afincada en Islas Caimán que asesoró la manera en la que maquillar las cuentas fueron detenidos y acusados de fraude contable por ocultar las pérdidas de la compañía a principio del año 2012. Se estima que las pérdidas ocultadas sobrepasan los 900 millones de euros.

Olympus es una marca líder en productos óptico-digitales profesionales y es pionera en tecnologías para los campos de los productos de imagen y voz, endoscopia, microscopía, bioanalítica y diagnóstica.

El expresidente, de 70 años, había dirigido la compañía durante los últimos diez años, sin embargo todo este asunto se destapó debido al despido del consejero delegado, Michael Woodford, que puso en duda las prácticas de la compañía.

Así comenzó una investigación que demostró que Michael Woodford estaba en lo cierto y que todas las políticas de fusiones y adquisiciones tenían como fin maquillar las cuentas y camuflar las pérdidas, al igual que el pago de comisiones irregulares.

Después de todo esto, ha sido la propia Olympus quien ha denunciado a los responsables del fraude contable de al menos 1.150 millones de euros provocando que las acciones hayan perdido en torno a la mitad de su valor.

Anteriormente, se habían declarado unos beneficios de 37.66 millones de euros, no obstante se prevé unas pérdidas de 311,4 millones de euros.

Las autoridades bursátiles japonesas estudian multar a la multinacional con unos 2.000 millones de euros por el fraude durante estos años.

Olympus estuvo a punto de desaparecer de la Bolsa de Valores de Tokio; sin embargo, ahora se encuentra en una situación de espera de 3 años en los que tendrá que demostrar que ha mejorado su gestión. Sus dirigentes también han tanteado la posibilidad de alianzas de capital con otras multinacionales japonesas Fujifilm o Sony.

 

 


Project Management: Ejemplo de planificación de cambio de packaging en un producto

A continuación se muestra, un ejemplo de planificación para llevar a cabo un cambio en el packaging de un producto. Se trata de un procedimiento estándar que cualquier empresa debería seguir para cualquier tipo de cambio en el packaging de su producto.

 

El principal problema que se presenta, es que con el nuevo cambio el consumidor sigua asociando esa nueva imagen a la marca y evidentemente, que dicho cambio hay sido a mejor o haya obtenido los objetivos esperados. Todo esto lleva una serie de estudios tanto con agencias como diferentes test al consumidor que no siempre da un resultado concreto.

Puede ocurrir que el nuevo packaging sea mucho más llamativo, pero que ya no se asocie a la marca, o que se siga asociando la marca pero que cambiar el packaging no supondría un fuerte incremento en las ventas que rentabilice la inversión y el riesgo asumido.

Otro de los problemas, es que si el producto se comercializa en varios países puede ocurrir que en un determinado país el nuevo packaging salga reforzado de cara al consumidor y que en otros no sólo no se vea reforzado sino que su valoración sea dañada. En este caso quizás la mejor opción sea volver a repetir de cero el nuevo diseño y volver a realizar un nuevo test, no obstante supondrán costes extra tanto en tiempo como económicos que quizá no estuviera planificado desde el principio.

 

Un ejemplo reciente, podría ser la revolución del grupo Leche Pascual en su botella, diseñada en base a los estudios y tests ajustándose a las necesidades y gustos del cliente. El nuevo formato es de 1200 ml,  cuadrado para hacerlo más cómodo en el almacenaje y ergonómico.

 

Como conclusión, se observa que en proyectos de este tipo, a pesar de los numerosos estudios previos siempre existe un riesgo sobre la acogida del consumidor,  y no será hasta una vez hecha la inversión cuando realmente se comprueba si ha sido rentable o no el cambio. Todo esto dificulta seriamente las tareas de planificación, y cobra mayor importancia la identificación previa de los riesgos.

 

 

 

 

 


Project Management: Las Islas artificiales de Dubai

En Dubai se ha llevado a cabo la construcción  de 3 auténticas islas artificiales emergidas del mar delante de la costa, aumentándose así la longitud de la orilla en 520 km y con el objetivo, de incrementar la reputación turística de la ciudad. Las Palmeras Jumeirah y Jebel Ali en su construcción requieren 100 millones de m³ de roca y arena. La Palm Deira contará con un volumen de arena y roca diez veces mayor que el de las Palmas Jumeirah y Jebel Ali.

Tras varios años de planificación, en el año 2001 empezó la construcción de las dos primeras islas artificiales con un coste de 1.200 millones de euros las dos más pequeñas. En ellas se proyectaba en inicio la edificación de 60 hoteles de lujo, 5.000 villas residenciales, 5.000 apartamentos, marinas, parques temáticos acuáticos, restaurantes, supermercados, instalaciones deportivas, cines, etc.

Fue diseñada para ser un área de prestigio residencial y de relajamiento. Esta construcción se hizo en forma de palmera de dátil, con una forma de abanico de 17 brazos en forma creciente y la parte posterior y a su alrededor le sirve de rompe olas. La corona está conectada a tierra firme por un puente de 300 metros. El Jumeirah fue construido con 80 millones de metros cúbicos de tierra dragados del puerto de Jebel Ali en los Emiratos Árabes Unidos, cuyos accesos han sido ahondados hasta 17 metros. El Palm Jumeirah fue el primero de las tres Islas que están comenzó a funcionar en 2009 tras 8 años de construcción. La última isla y la mayor, Palm Deira no se espera que concluya hasta 2015.

Problemática:

En la primera etapa del proyecto The Palm a un año de su finalización, el trabajo de construcción creó estragos. La vida marina había desaparecido, las corrientes se habían alterado y las playas estaban erosionadas, y el fondo del mar circundante varias millas alrededor se convirtió en un desierto sin vida cubierto con una capa gruesa de lodo.

Recientemente, se han confirmado las sospechas que se empezaba a advertir de que el mar estaba comiendo terreno. Actualmente, es un hecho probado que el archipiélago se está hundiendo. Sus límites se están erosionando y los canales de navegación entre las islas se han obstruido. Las islas están perdiendo terreno frente al mar.

Conclusiones:

Desde el punto de vista de la planificación, a pesar de que se tomo tiempo para proyectar y planificar los recursos necesarios, se han cometido numerosos errores en la construcción de estas islas.

No se tuvo en cuenta a todos los stakeholders involucrados en el proyecto, o por lo menos, no se les dio la importancia que debían. Para empezar, la forma creciente que actúa como rompeolas, en un inicio, estaba completamente cerrado lo que provocó el estancamiento del agua, la solución que se tomó fue abrir franjas para renovar el agua en las frondas de las islas. No obstante, tampoco fue suficiente por el motivo que se ha comentado anteriormente, ya que una zona con interés marino quedó sin vida.

Por otra parte, recientemente, el agua está comiendo terreno a las islas lo que supondría el final de este proyecto. Un proyecto ambicioso, que peligra también desde el punto de vista de los clientes ya que no se ha conseguido vender todas las residencias que se proyectaban.

Concluyendo, a pesar que en teoría Dubai contaba con los recursos económicos necesarios para acontecer semejante construcción, el menospreciar otros grupos de interés es lo que puede llevar al fracaso al proyecto.


 

 

 

 


Gestión al Estilo Disney. Un ejemplo de enfoque al cliente

Esta semana Disneyland París cumple 20 años haciendo realidad los sueños, sin embargo detrás de todo el espectáculo que se observa a simple vista, hay un modelo de gestión ejemplar. El éxito se entiende gracias a  los sólidos principios de gestión de su creador como también de su profundo conocimiento del mundo del entretenimiento y los negocios. Han convertido su modelo en un arte del servicio al cliente y su posicionamiento como centro de todo.

He utilizado este enfoque de empresa, como hilo conductor de una idea que considero fundamental, que el cliente es la clave de las empresas.

Pinche aquí para ver el vídeo


Grupo Restalia. Franquicias 100 Montaditos

En el siguiente vídeo os hablo del Grupo Restalia, dedicado a la restauración; y más en concreto de su exitoso modelo de franquicias, en especial, el 100 Montaditos, con ya presencia internacional.

watch?v=WW4LDG6TnLE&feature=youtu.be

En los tiempos de incertidumbre que estamos, no dejan de ser un modelo y ejemplo de expansión tanto a nivel nacional como en otros países.

Muchas gracias.

 


La dificultad de un plan de viabilidad

Desde mi punto de vista, un plan de viabilidad o de empresa debería ser algo obligatorio y fundamental para cualquier organización, pero antes de usarse como instrumento de análisis del riesgo de crédito en la banca para asegurar el cobro de los créditos que ésta conceda, debería ser voluntad de la propia empresa la realización del mismo de la manera más ajustada y real para conocer la situación y previsiones a futuro que pueda tener.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que parte de las actividades de negocio de los bancos es la emisión de créditos a las empresas, tanto de nueva creación como ya consolidadas, y que lógicamente necesitarán algún tipo de documento que les intente garantizar el cobro de los mismos más los intereses adherentes. Y es aquí donde aparece la figura del plan de viabilidad, no obstante, ¿hasta qué punto dan seguridad los planes de viabilidad sobre sus cifras y estimaciones?¿se puede confiar más en un plan realizado por una empresa “experta y confiable”?¿una empresa u organismo público si garantiza el pago de los créditos?

En primer lugar, se distinguirá tres tipos de casos: empresas de nuevas creación, consolidadas y del sector público. Es importante analizar la naturaleza del deudor para conocer el posible riesgo existente. Por otra parte, también influye en el grado que la entidad financiera puede exigir al deudor el cumplimiento de sus obligaciones en el caso de impago. Por ejemplo, se puede solicitar un concurso de acreedores en los dos primeros casos pero no con el sector público, que teóricamente hasta hace pocos tiempos, se suponía que eran pagadores fiables.

Asumiendo las dificultades de analizar y catalogar todos los tipos de empresas, el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, emplea un criterio basado en los tres elementos siguientes:

1. El tamaño de la empresa, medido por el importe anual de sus ventas, distinguiendo entre las grandes cuyo importe anual de ventas es superior a 50 millones de euros y las pequeñas que es inferior a dicha cantidad.

2. La exposición de la entidad financiera al riesgo de crédito de la empresa.

3. El método utilizado por la entidad financiera en la medición el riesgo de crédito de la empresa.

Este criterio clasifica a las empresas de manera general, pero esto no es suficiente, ya que cada entidad es un mundo aparte. En muchas ocasiones, que sea una empresa externa la que te realice el plan de viabilidad otorga mayor credibilidad y confianza, pero en muchos casos supone un gasto que una empresa pequeña o de nueva creación no puede asumir, y en otros no es garantía de nada como se ha visto en numerosos ejemplos.

Finalmente, tal como se comenta en el artículo, quizá la variable fundamental del plan, sea la estimación de las ventas, que en empresas de nueva creación no se pueden basar en datos históricos, lo que dificulta su previsión; y en empresas con un bagaje tampoco es fácil la previsión ya que siempre influyen factores impredecibles. Por lo cual es aquí, donde tanto entidades financieras como las propias empresas deben prestar más atención.

 


Taller de empleabilidad I

“Si quieres triunfar, no te quedes mirando la escalera. Empieza a subir, escalón por escalón, hasta que llegues arriba“. Esta frase motivadora viene a cuenta del primer taller de empleabilidad que hemos tenido. La conclusión fundamental que pude sacar de dicha jornada, fue que debemos preguntarnos a nosotros mismos lo que de verdad queremos ser, y antes de aceptar o acabar en un puesto que no queremos o que nuestras características no se adaptan a él, habernos parado un segundo a reflexionar sobre quiénes somos y hacia dónde queremos ir. Sin embargo, una vez hecho esto, deberemos empezar a gestionar nuestro futuro paso a paso.

Junto con mi grupo (David, Carmen y Rodrigo), trabajando conjuntamente, dibujamos un esquema a partir del cual poder desarrollar una estructura de preguntas sobre nosotros mismos a nivel profesional.

Como se observa en el gráfico, las preguntas se dividirán en 6 bloques principales: valores, retribuciones, calidad del trabajo, aspectos emocionales, áreas operaciones y motivaciones, muchas de las cuales guardan relación entre sí.

Son muchas las preguntas que uno debe hacerse, y en muchos casos las respuestas no son sencillas o tajantes, ya que puede depender de una situación concreta o de un entorno en el que todavía no hemos vivido o experimentado (por ejemplo la familia), no obstante es necesario que ya empezamos a trazar las líneas maestras de nuestro futuro.

A nivel personal, ya tengo claro algunas de estas preguntas sobre mi futuro profesional. Considero fundamental y lo priorizo sobre otros factores, que en mi trabajo tenga un continuo desarrollo profesional y que pueda trabajar sobre objetivos tangibles que me motiven en el día a día. En este punto de mi vida no me incomoda trabajar en una situación o clima de estrés siempre que sea motivante y atractivo.

 

 


2 Semanas en otro Mundo…

Ni hao! Después de unos días para asentarme de nueva a la rutina y al ritmo diario, superado el jet lag que curiosamente me ha afectado a la vuelta y no a la ida, procederé a comentar lo que personalmente ha sido un viaje único y especial.

Han bastado 2 semanas, para darme cuenta de numerosos detalles. El primero es que cada día que pasaba, más cosas se me pasaban por la mente que tenía que realizar, el tiempo acechaba y una vez de vuelta me quedan infinidad de cosas que ver, hacer, visitar, preguntarme sobre ese país tan desconocido para mí.

Pero retrocedamos al principio, desde que he sabido que iba a hacer este viaje, he estado leyendo mucho sobre China, especialmente recomendable me parece un libro, China 2050 de Marcelo Muñoz, a partir de él, empecé a ponerme en situación sobre lo que podía ver y los grandes desafíos que se presentan a este gigante asiático.

Personalmente, iba con algunas ideas preconcebidas pero sobre todo con la mente muy abierta, para aprender, y no me refiero exclusivamente a conceptos académicos, sino su cultura, forma de ser, y entender la vida. Podría contar infinidad de anécdotas, detalles o sorpresas que me he llevado de estas 2 semanas, pero para ello necesitaría, no sólo un blog sino un libro entero.

Podría pararme, en su comida, muy diferente de los tradicionales restaurantes chinos que encontramos en Occidente; en las interminables negociaciones y regateos en trastiendas de los mercadillos, donde acabamos peleándonos por céntimos de euros; en el total desconocimiento del inglés de la población, hoteles incluidos; o incluso hasta comentar mi percepción de China como país comunista con las desigualdades tan exageradas que se presentan en su sociedad.

Sin embargo, por ahora, me limitaré a comentar percepciones individuales que me han sorprendido, o al menos, me han cambiado un poco mis ideas iniciales. Antes del viaje, la consideraba como un paraíso donde producir a costes ínfimos, donde hacer negocio y obtener grandes beneficios, no es que fuera fácil pero sí muy posible, sin embargo, mi idea ahora ha cambiado en cierta manera, especialmente sorprendente me pareció la charla del Banco Popular, que no hacía negocio allí sino simplemente tenía una Oficina de Representación, y es que muchas empresas Occidentales están en China por el propio mercado chino y no para producir allí y exportar a sus mercados originales, como el grupo Mondragón, del que por cierto, impresionante parque tienen montado a las afueras de Shanghai.

El mercado chino es inmenso, estamos hablando de un país en torno a los 1.300 millones de personas, con una clase media en claro aumento y con unas ganas de consumir y demandar productos de todo el mundo. Es quizá este el motivo del gran atractivo del mercado chino para las empresas de todo el mundo. Es un gigante que estaba dormido y que lleva años creciendo aproximadamente un 10% anual, una cifra que en la actualidad para muchos países suena irreal con las crisis que hay por Europa.

Otro tema, en el que estaba realmente interesado, era el tema de los recursos humanos, y más concretamente los expatriados. Uno de los mayores problemas que tienen las empresas chinas es encontrar personal cualificado para los puestos de mando, sin embargo, tampoco es especialmente sencillo para un occidental trabajar allí por el tema del idioma. Por otra parte, está el tema de los expatriados en empresas occidentales que trabajan allí, y a pesar de tener un sueldo superior por su condición de expatriado, el cambio no es tan grande como yo tenía pensado. No obstante, el país tiene tantos atractivos que el sueldo no debería ser el único criterio de alguien para decantarse por la aventura china.

En 2 semanas hemos estado principalmente en Shanghai, salvo el fin de semana que estuvimos en Beijing. Apenas pudimos disfrutar de la capital, pero en las pocas horas que estuvimos, pudimos apreciar las grandes diferencias entre ambas ciudades. La infinidad de rascacielos contra la historia de la capital. Diferencias mínimas si se comparan con el Oeste del país donde ni se tienen las infraestructuras del Este, ni hay ciudades de la importancia de las costeras. Sin embargo, ambas tienen en común algo, la contaminación. Había leído mucho acerca de este tema, pero hasta que no lo ves con tus propios ojos no me pude hacer una idea. Sólo tuvimos 2 pequeños ratos de sol, de resto un color grisáceo.

Para ir concluyendo, sólo puedo recomendar realizar este viaje, ya que personalmente sé que lo repetiré, e intentar aprovechar cada segundo que se tenga en este país, ya que ni en toda una vida se llegará a conocer a fondo.

 

 


Antecedentes e Historia de la RSC

Surge en Estados Unidos durante finales de los años 50 y principios de los 60 a raíz de la Guerra de Vietnam y otros conflictos como el Apartheid.

Despierta el interés en los ciudadanos que comienzan a creer que, a través de su trabajo en determinadas empresas o comprando algunos productos, están colaborando con el mantenimiento de determinados regímenes políticos, o con ciertas prácticas políticas o económicas éticamente censurables.

En consecuencia, la sociedad comienza a pedir cambios en los negocios y una mayor implicación del entorno empresarial en los problemas sociales.

La responsabilidad social de la empresa (RSE), también denominada responsabilidad social corporativa (RSC) es un término que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad sin tener en cuenta el marketing o que hace tres décadas la calidad no formaba parte de las orientaciones principales de la actuación empresarial, hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos, como parte de su estrategia de negocio.


La Responsabilidad Social Corporativa en España

En España, la RSC tiene su origen a finales de los años 90 a través de la Asociación de Instituciones de Inversión Colectiva y Fondos de Pensiones (INVERCO) que introduce el concepto de Inversión Social Responsable. Siguiendo las tendencias mundiales de RSC, las organizaciones sociales intentaban fomentar el ahorro responsable, si bien para poder incluir empresas españolas en las carteras de determinados fondos de inversión y de otros productos éticos financieros era necesario conocer la situación del entramado empresarial español en este ámbito.

Por otro lado, la cada vez mayor internacionalización de las empresas españolas provocó que la sociedad se preocupara por el comportamiento de estas empresas fuera de nuestras fronteras. De esta forma, los grupos de interés han ido presionando hasta transformar progresivamente los valores y perspectivas de la actividad empresarial. Hoy en día, los empresarios están cada vez más convencidos de que el éxito comercial y los beneficios duraderos para sus accionistas no se obtienen únicamente con una maximización de los beneficios a corto plazo, sino con un comportamiento orientado por el mercado, pero responsable.
Progresivamente, un mayor número de empresas son conscientes de que pueden contribuir al desarrollo sostenible orientando sus operaciones con el fin de favorecer el crecimiento económico y aumentar su competitividad, al tiempo que garantizan la protección del medio ambiente y fomentan la responsabilidad social, incluidos los intereses de los consumidores. Ello, unido a las recientes tendencias de transparencia e información que, en la actualidad se exigen a las empresas (principalmente a aquellas que cotizan en Bolsa), ha dado lugar a que muchas de ellas hayan comenzado a elaborar y publicar informes con las actuaciones responsables en los ámbitos laboral, social y medioambiental que han llevado a cabo durante el año.

 


Estrategia empresarial y el papel de los métodos cuantitativos

Lo que una empresa necesita para asegurarse beneficios a largo plazo es una ventaja competitiva sobre sus competidores. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de la competencia de su sector. Ésta puede ser de muchos tipos casos como el de Coca Cola, su marca; Toyota, sus bajos costes; Mercedes, su prestigio; o Apple, su tecnología.

Pero toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo diferente que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten: no sólo tienen una ventaja competitiva, sino que ésta es sostenible a medio y largo plazo.

Una vez que la empresa tiene definido y clara su ventaja competitiva, es hora de plantear su estrategia empresarial con el fin de obtener una notoriedad en el mercado.

En empresas en las cuales la producción sea actividad principal de la misma, ejerce una gran relevancia y se puede afirmar que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación de la producción y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión.

Algunos autores, reflejan la importancia de dejar manifiesta la diferencia entre pronóstico y predicción, ya que estas últimas se basan en aspectos subjetivos mientras que los pronósticos se basan en datos objetivos e históricos.

Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos y solo se utiliza el juicio o la intuición de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemáticos y estadísticos que no requieren los elementos del juicio.

Dentro de los métodos cuantitativos hay de dos tipos series de tiempo y causales.

En series de tiempo se dividen en los siguientes con este horizonte:

No formales Corto
Promedio simple Corto
Promedio móvil Corto
Suavización exponencial Corto
Suavización exponencial lineal Corto
Suavización exponencial cuadrática Corto
Suavización exponencial estacional Corto
Filtración adaptativa Corto
Descomposición clásica Corto
Modelos de tendencia exponencial Mediano y largo
Ajuste de curva S Mediano y largo
Modelo de Gompertz Mediano y largo
Curvas de crecimiento Mediano y largo
Census II Corto
Box-Jenkins Corto

Y en causales:

Regresión simple Mediano
Regresión Múltiple Mediano
Indicadores principales Corto
Modelos econométricos Corto
Regresión múltiple de series de tiempo. Mediano y largo


Por lo tanto, tal y como se observa en los cuadros, hay diversas herramientas de pronóstico, sin embargo, éstas no son infalibles y es responsabilidad de los departamentos correspondientes de la propia empresa la elección de las mismas.